第二节 哈佛营销管理学(1)
营销财务管理
金融资产管理是企业经营最重要的的条件之一，它直接关系到企业的兴衰与成败。
可靠的战略能将一个好产品推向市场，仅仅是企业成功之道的一个方面，而另一个重要方面是，如何取得所需的资源，将企业的战略付诸实施。在哈佛经营学中讲到：企业要成功，必须有效管理好下列三种重要资产：第一是人力资产；第二是金融性资产；第三是生产性资产。
金融资产管理是企业经营最重要的的条件之一，它直接关系到企业的兴衰与成败。所有企业领导者，谁都注重金融资产管理，并且也明白：钱能生钱；管理得好的钱能生“大钱”。
哈佛商学院第一年的财务管理讲座是企业财务管理的入门课，包括怎样确定企业所需的资金数量，怎样取得现金和信用，以及怎样有效运用现金和信用以实现企业的目标。这门课程的目的是使学生具备运用标准财务分析技术以回答下列三个基本问题的实际能力：
首先，怎样投资和项目对公司有利?
其次，进行这些投资需要筹集多少资金?
最后，怎样筹集这些资金?
至少有90％的哈佛商学院学生在每门财务课程开始的头几周里，对其内容糊里糊涂。而那些入校以前多为注册会计师和在银行工作过的学生，由于他们对财务管理中的术语和分析技术过关，所以在学习中很容易，案例讨论中也很主动。
一家玩具公司在圣诞节大量销售之际，编制一月份的现金预算。学生们必须通过分析权衡，在全年都保持相同水平的产量，或者增加产量以满足较大的季节性需求之间作出判断。这个问题吓倒了许多人。当教授提出公司应采用哪种生产方法，需要多少资金和怎样筹措资金来满足生产需要的问题时，大多学生都无声无息。此后的整整一个学期中，学生们都要通过实例研究来学习财务管理。
大部分别的商学院的专家们都很纳闷，像财务管理这样一门数量化的、专业性很强的课程，怎么采用案例来教学，而不是通过阅读教材，教师讲授和做作业等常见的教学方法。许多哈佛商学院的学生，而且是以前在财务方面基本上没有受过训练的学生们，也都有同样的问题。
“教授还没有教任何技巧，我怎么做案例题?”这是在课程刚开始时，学生们经常问到的问题。但是，随着讨论的深入，大多数学生逐渐开始喜欢起案例研究方法来了。从其他学校出来的学生，可能会在通常的财务管理课程中才能弄清楚如何管理公司的金融资产。
在财务管理课程中，哈佛商学院引导学生深刻认识财务决策，虽然课程中要给学生们介绍财务理论和数量分析方法，但哈佛商学院的目的，是使学生们明确财务决策和企业目标及战略的内在联系。
在哈佛商学院，较难学的课程是财务管理。但像管理方面的其他领域一样，一旦掌握了这方面的知识，在判断上的灵活性也会很快地上路。可见，对财务经理而言，在制定财务战略时，弄清企业战略政策，以及公司的战略方向是很重要的。
尽管财务管理课程的基本框架和专业分析技术，与哈佛商学院的其他课程有所不同，但他们解决问题的思维方法还是很效仿。财务决策的过程是：(1)分析目前的情况，弄懂其原动力；(2)确定为实现公司目标将来所需的资金；(3)确定筹措所需资金的最佳做法。在整个财务管理课程中，学生们都被置于财务决策者的地位，比如下面的各种职业角色：
银行信贷部业务员考察预期的借款者。这个业务员必须决定公司在销售增长过程中，需要筹集多少资金，当其需要资金时，公司是否有令人满意的信用风险。
一家联合大企业的总经理，必须决定怎样调整公司目前的资本结构，以拥有足够的现金，来偿还到期的大额债务。
一家创新化学公司的财务副总裁，正在评估各投资方案的优劣，确定如何为那些提供最好回报的项目筹措资金。
一家铁路公司的高级管理人员，要决定怎样终止滑到破产的企业，慢慢缩小业务，按“杠杆收购”的方法出售该企业。是将其卖给职员?还是卖给公众?
通过案例讨论，许多学生都意外地发现，在公司资金的筹集和投放中，牵连到众多的决策者和利益集团。对资金的关注，并非只是财物管理人员和会计。企业各个层次的管理者，都应把公司金融资源放到有效配置上。财务部经理是公司的主要财务决策者，他在财务决策过程中的主要作用是，通过合理安排公司的现金来实现公司价值的最大化。这要求确定现金的成本，赶紧决策以满足现金流动的需要，符合企业内外的限制条件和确定筹资来源。财务部经理应建立有利于实现公司经营目标和战略的财务战略。
确立财务目标的任务之一，是决定公司的目标资本结构。目标资本结构是使公司市场价值最大化的资本结构。它与公司整体的财务战略一样，关键在于很多因素，包括公司整体的经营战略；竞争者的强弱；该行业竞争的性质；管理者和所有者对价值和风险的偏好等。财务部经理必定不断预测企业将来所需的资金量，便于目前的筹资决策，恐怕损害企业在将来可以接受的成本，筹集到更多的资金。
哈佛商学院强调公司中的各位经理，熟悉财务的本质问题，以便能明白财务部经理和财务管理人员的分析判断。所有的经理，都应能就财务部经理的分析方法提出不清楚地方，并明白各种方法的长处和短处。哈佛商学院还明确地要求财务部经理，不应是简单的数字计算者，还应考虑到数字以外的各种因素，抱括：
A．公司的目标和战略。
B．竞争者的目标和战略。
C．公司在相关市场中所处的位置。
D．公司的弱项和强项。
E．公司目前和将来的财务要求。
F．商业、企业的发展趋势和竞争者的倾向。
G．竞争对手的财务状况和资本结构。
H．宏观经济的发展趋势。
I．资本市场发展趋势。
J．金融团体和新闻报道关心的问题。
财务部经理对公司将来需要的现金或信用的数量，以何种成本、何时筹措到以及该笔资金须在何时偿还的种种决策，都会对公司的实力、灵活性和成本结构产生非常大的变化。公司财务对下列方面也有影响，如产品价格的确定，公司能以多快的速度改变或提高其生产流程，它能支付多少研究开发经费，它能拨发多少职员薪金。
甚至在像广告业这样要靠人力运作的行业，得力的财务部经理也十分必要。一个有创意精神的董事或一名出色的会计管理人员，是大有潜力可挖的。但为吸引和留住这些专业人员，该部门需要拥有一位天才的财务部经理和一整套合理的财务管理政策所能产生的金融资源。就是应该奖罚分明，对有突出才能的给予帮助和奖励。
哈佛商学院的学生不但会编制未来五年的预测报表，计算出加权平均的资本成本，而且会评价公司的财务构想，提出问题并对有关的财务战略提出建议。一些雇主可能会说，这超越了雇员的职责范围，而有一些雇主则欣赏并鼓励他们这样做。老板们本业就明白，哈佛商学院培养的MBA学生，在两年的课程学习中，经过高难度的质疑辩论，引发了策化论思维。对这些学生来说，将这种战略思维运用到工作中是理所应当的事情。
资金、人力资源和生产资源，组合了公司最主要的三项资源。与其他资源一样，资金如果被浪费或闲置，公司就不能发挥其潜力甚至会破产失败。但对企业来讲，真正重要的是好的财务管理，能够帮助公司实现其目标。智慧的财务管理人员能使公司在市场中进行巨大潜能的竞争，甚至能击败潜在的竞争对手，并为股东谋取利润。哈佛商学院第二学年开设的公司财务管理课，要进一步讲授财务决策如何才能创造价值。
能赚大钱的谋略，是LTV公司的做法。在60年代后期，LTV公司已是美国一家主要的联合大企业，他们运用创造性的财务管理，将其股票价格从每股6美元提高到每股100美元。自1964～1968年，该公司利用其全部借贷能力，以很低的价格权益比收购了一些公司。随着LTV将这些被收购公司的债务，分配给各个新取得的公司，将公司的部分产权卖给公众，再用新的权益帮助偿还部分债务。接着公司再用这些新公司尚未使用的借款能力去兼并其他的公司。因为LTV公司真正的投资项目很少，致使其投资报酬率和权益报酬率基本很大。由于成长太快，最终以失败告终。由于LTV无力管理好其所兼并的众多公司，必定被迫进行大规模的紧缩。然而它爆炸性的成长过程说明，战略性的财务管理，的确能赚大钱，对公司和股东都有利。
在第一年的财务管理课程内，哈佛商学院的学生们要集中学习财务决策的三个要素：
首先，投资决策。公司应该投资于哪个项目?这些项目大概是购买一些新的机器设备；或建造新厂房；或购买一家公司；或投资生产某种新产品。
哈佛商学院鼓励学生从两个方面分析各备选的项目和投资。首先从战略的角度提出投资项目，是否符合公司的整体战略和目标?最后从技术或数量的角度，投资带给公司多少利润?在扣除费用之后，是否有足够的收益。
其次，资本管理决策。要求这些决策能将公司的商业战略有计划地付诸实施，与其有关的两个最常见的问题是：公司将需要多少资金?公司在什么时候需要这些资金?
最后，筹资决策。企业应用哪种筹资计划，来筹集营运资金和投资所需的资金?这些资金应来源于公司的内部积累、权益、债务或是这几方面的组合?
因为财务战略和商业战略是紧接着的，所以哈佛商学院的学生们要学会该公司的业务开始分析。这为了弄清这些因素会对公司的财务战略产生什么样的影响。这些分析还利于确定公司适当的财务杠杆和目标资本结构。例如，公司的营业风险越高，其财务杠杆就应越低，债务在目标资本结构中所占的比重会更小。在公司财务中，需要考虑的主要问题如下：
A．公司的目标和战略是什么?
B．该行业以及处于该行业的特定公司的主要营业风险是多大?
C．何种因素可能引起将来的资金需求，不需销售的增加、引进新产品、生产流程和销售过程的改变、边际利润的改变，而需款项回收的延迟日期是多长?
D．管理的目标、管理战略以及公司的奖罚办法是怎样的?
E．所有者权益的构成是怎样的(公有的或私有的)?所有者的目标与激励措施是如何定的?
F．公司目前的财务状况怎么样?预计其明年和以后五年的财务状况怎样?
哈佛商学院的学生经深入研究案例，综合所讲问题，来寻找这些基本财务问题的答案。但他们在弄清案例的来龙去脉的过程中，一定得想个办法。假如两个公司需要相同数额的资金，那么他们筹措这笔资金的方法可能截然不同，这主要是因为两个公司的具体经营状况不同。幅度大的单位，大概最好通过发行股票来筹资；而幅度小的单位，则可举借债务，即使增加了风险，也能取得税收减低的好处。如果一家公司近期的财务报告好于分析家们的估计，该公司可能想通过发行股票以满足其对长期资金的需要。通过大规模投资的公司，目前会因只需举借较少债务而受益，定能赚取大钱。
单位的钱该怎样合理分配，是一种投资决策，即资本预算决策。机器设备该不该买，或收购另一家公司还是建设一条龙的商品生产流水线，由两个原因来决定：
首先，战略符合性。这项投资是否有助于实现公司现在的目标和战略?
最后，经济回报。投资能否提供足够的回报，就使该项目可行?哈佛商学院的想法是：单位只向有关赚大钱的项目投资，获得高额利润是目的，且投资收益超过资本成本的投资项目。
第一，投资战略分析，就是分析哈佛投资谋划赚大钱的想法。
一家现金充足的保险公司，则想设个电视台。这家保险公司的谋划是保持在其行业中最好的销售能力，降低生产消耗，节约消耗。该公司几乎不做广告。虽然电视台对其他公司而言可能是有一种有利的投资，电视台对保险公司无所谓，较之其他可能的投资来说，如购买计算机而使保险记录和索赔程序自动化，或者发展新产品以增加销售能力等，购买电视台本不该买。
第二，投资经济分析，就是分析哈佛经营管理中科技的想法。
假如事先制定的投资项目符合前面所述的第一个要求，那么它还要面临技术分析，若期望的资本收益超过资本成本，则它也符合并满足了第二个条件。
也就是说，投资经济分析的方法，是预计出该项目在其有效期内的现金流量，与目前完成该项目的成本对照。这个比较中比较复杂的是，一个项目所产生的所有现金流量，包括将来很多期的现金流量，都必须转化为现金，来抵消流通中的时间价值。
在讨论加权平均资本成本计算之前，我们要先分析因讨论太麻烦的各项钱目。
第三，怎样才是合理的花钱。首先，我们需要定义一下钱和钱目。钱是为公司提供的长期资金，高级管理人员必须在钱的基础上，确定他们所需的该项目的钱比率。他们所认为的最合适的负债与流动钱的比例，就是钱目。
钱目是一个判断预计数。理论上是财务杠杆的目标数，也是在考虑该行业的风险水平、公司经营战略的风险、同类企业的财务杠杆大小、当债务到期偿还时所需的管理技巧，以及所有者对风险的偏好或厌恶程度。
当公司的欠钱数额增加时，因为税金对利息费用的抵减作用，对所有者来说，公司的资金价值仍会增加。但同时，由于利息费用扩大了企业破产的风险，公司的本质价值又会下降，一家举借大量债务的公司，在萧条经济中，会因为其债权人有权对其抵押行使取消抵押品赎回权而无法继续经营。钱目中所包括的债务数量，应使一元钱的债务所带来的税收抵减的收益，正大于其所增加的企业破产风险。最常见的确定公司钱目的方法是：详细考察尽可能多的竞争对手的钱目，该钱和自已的钱所占的比重。管理者要为公司确立他们认为最适合竞争的好钱目。接着，他们根据公司是否能承担更高的债务所带来的风险，来调整他们的判断，或者他们就必须更加小心，并保持较低的该钱水平。
一些很稳定的行业中的公司，比如公用事业公司等，多偏重于在其钱目中，常常该钱比流动钱要大。‘而像计算机软件公司这样有很高的销售变动和破产风险的公司，其钱目中流动钱则占较大比例。
无论哪个公司的该钱的流动钱比重常常不一样，目标资本结构仅是一个目标，它被作为计划怎样和何时筹资的一个标准点，当然也是怎样赚钱的出发点。
第四，怎样确定加权平均资本成本。在建立钱目之前，确定加权平均资本成本很有必要。加权平均资本成本，从理论上来讲，就是投资者期望公司赚取的平均报酬率。实际上，它就是公司筹措一元钱平均支出的成本。如果公司仅使用银行借款筹集资金，其资本成本，就是在假设企业保持钱目中该钱和流动钱比例不变的前提下，再筹措一元钱所需的成本。
第五，用资金成本来做投资决策。目前，我们回过头来讨论进行投资决策的问题，即需将某一项目的预期现金流量，贴现为现在的价值，其在计算中要使用加权平均资本成本公式。这种做法称为贴现现金流量分析法。
可见，假如未来现金流量的现值，未超过该项目总成本的现值，则净现值为负数，那么该项目不能产生一定达到满足投资者期望的报酬率，其筹集资金所花费的代价将超过其所赚取的收益。
相反，这些现金流量的现值，大于该项目总成本的现值，则净现值为正数，那么该项投资所产生的报酬，即能满足投资者的经济欲望。
便于计算贴现流动钱，哈佛商学院的学生要学会规划他们所估计的在投资项目生命期内的净现金流量。下面的例子是一种进行贴现现金流量分析的方法。
XYZ公司有4000万美元的待投资资金，正在确定应选择哪个投资项目，其财务部经理规划的每年预期净现金流量如下：
原来，公司的总裁认为，投资项目A最不错，因为其投资的收回仅需要两年时间。但当其财务部经理以XYZ公司的加权平均资本成本9．25％，贴现了各项目所回收的现金流量，计算出各项目的净现值后，他发现投资项目B是更明智的。
投资项目B的净现值为十640，XYZ公司以9．25％的加权平均资本成本，筹措到4000万美元的资金，并在项目B上获得正的收益，这些数据表明投资项目B是可行的。
哈佛商学院的教授要求学生们用直觉检验他们的计算结果。在本例中，这些数据的意义很清楚。
谈到通货膨胀，几乎没有人会在现在交给别人4000万美元，而只要求在明年收回2000万美元，后年再赚其余的2000万美元。事实说，就是项目A提供给XYZ公司的思路。即使在项目B中，必须等三年才能取得一大笔回报，也4000万美元的投资收回6000万美元，能够产生正的净现值。
假如事先已进行了战略分析，只对那些在战略上比较明智的项目进行定量评估，而如果投资的未来全部结果都已量化反映到现金流量规划中，那就对财务部经理和管理人员而言，确定将资金投资于哪些项目的最佳方法，就是选择净现值最高的项目。
在如此思路下，加权平均资本成本，被用做资本预算的“障碍率”，加权平均资本成本是为满足投资者的要求，投资项目必须达到的报酬率。如果投资项目的报酬率低于这个比率，从理论上讲，投资者将会投资于其他方面。
部分理论家认为，公司唯有在资金而无净现值为正的投资项目时，才应支付股利。一家公司发放股利，而留下净现值为正的未投资项目，是一种损害投资者利益，减少其财富的做法。理论上，投资者如果能在别处获得更高的报酬率，那么他们就不会以9．25％的加权平均资本成本，投资于XYZ公司了。
不同的公司，因为其计算的资本成本不同，关于预期成本和利润的假设也就不同；评估一个项目内在的获胜能力的方法不同，一定会对同一项目做出不同的评估。
第六，收购谈判与估价。也许财务管理课上最能吸引学生注意力的项目，就是模拟收购谈判，这能使那些干板的概念活跃起来，内在的购买者试图确定目标公司预期现金流量的现值，而目标公司则试图就自身对收购公司的价值做出同样的判断，并不接受小于该价值的价格。这一目标对于发现能从目标公司取得最大潜在好处的买者来说，具有很大的激励作甩，既然如此，卖方才能从买方取得最多的钱。众多的潜在买方投资者组成一群，因为目标公司有选择地同其进行协商。假如双方都认为取得了很大的经济利益并达成一致，那么此合并协议生效。假如各方不能达成共识，参与者则会离开对方去寻找能够实现他们目标的其他公司。一旦公司列出了它要投资的项目清单，并决定了哪些项目需要筹资，下一个需要解决的问题便是：需要多少现金?在持续不断的经营活动中，何时需要为这些投资筹措资金?
为了便于决定一家公司需要多少资金，哈佛商学院的学生们必定学习用预测报表来进行谋划。
现金流量预测报表，是一种分析预期投资和交易对公司现金影响的有效方法。预测报表可以用日、周、月、年或几年为基础来编制。编制现金流量预测报表(以下简称现金流量表)的常见方法是，计算需要筹措的资产、费用和清偿到期债务所需的资金。接着，再看公司能从哪个方面取得资金。哈佛商学院的学生，首先要学会估计公司通过内部经营活动，能产生多少现金。这是依据公司过去的表现和对未来的期望而设计的一种类似收益表的方案来实现的。
下面简要说明如何开始设计预测资产负债表的各个项目。
现金与银行存款：依照预期的最小营运需要，确定现金的数额。
应收帐款：将过去尚未收回的应收项目占销售额的比例，依据预期的应收帐款回收速度的变化进行调整，据此预计应收帐款。
存货：根据所需要存货量的预期变化，对过去存货量占销售额的比例进行调整，并根据该比例预计存货。
固定资产净值：谋划这个项目主要是在分析期间该资产数额的基础上，加预计的资本性支出，减去将发生的折旧，减去预计要出售的固定资产的帐面价值。
其他资产：规划其他资产是在分析期间该资产数额的基础上，加公司预期增加的其他资产，如取得的专利权或发放给所属公司的借款等。
总资产：这是所有预计的资产项目的合计数。
应付帐款、预计应付帐款：是在确定该项目过去占购进存货的百分比后，依照将来在交易中的预期变化对比例加以调整后确定的。
应付费用：是对过去该项目占销售额或营运费用的百分比，依据其在将来的交易中的预期变化加以调整之后，照这规划应付费用项目。
长期借款：预计这项债务，用分析期间公司的长期借款，减去在预计期内到期需偿还的金额，加上在预计期内依照协议要举借的长期借款额。
股本及追加股本：该项计算是用分析期间该项的金额，加已决定在预计期内发行的股票的市价，减去在预计期内按规划需支付的重新购回股票的价值。
留存收益：规划留存收益，是用分析期间该项的金额，加上或减去在预测资产负债表中预计的留存收益的增减额。
负债和自有资本小计：这是上面所列的全部负债和纯资产项目的合计总数。
负债和自有资本合计：这与资产负债表中预计的资产合计数相同。
所需其他资金：这就是答案。所需其他资金，等于负债和纯资产的合计数，减去负债总额和自有资本的小计数，就是公司在预计的各项经济活动中所需筹集的资金。假如该数额为负数，则说明预计公司所产生的资金数，大于其计划投资的数额。这就需要回过头去重新调整投资计划。
因为在考试过程中有时间压力，哈佛商学院的学生们往往急于得到答案并进一步确定如何筹集所需资金。但后来他们意识到不应做得这么快。尽管答案看起来是一个确定的数字，但它是建立在敏感性分析所确定的各种弹性的假设基础上，而这也是考试的内容之一。
哈佛的预测报表仅是将来可能发生情况的一种推测，这种推测是建立在种科建设基础之上的。哈佛商学院的学生要学会考虑当这些如果情况发生变化时，公司会怎样处理。哈佛商学院鼓励学生用判断来确定哪些变量最为敏感，然后再编制最好情况下的方案和最坏情况下的方案，来测试这些变化的影响。最坏情况，是指在这种情况下，项目不再具有经济上的可行性。如果这种情况有大概变为现实，公司的计划就应重新考虑。最好的项目应是那些即使将来的情况变得比预期更糟糕时仍能有利可图的项目。
财务分析专家经常使用敏感性分析，来帮助他们保证潜在的机会和风险可能会怎样影响到公司的财务状况。预测报表分析，能使财务部经理估计大概必须满足的筹资需要的范围。最好的财务管理人员，会在他们所需筹集的资金数量大于或小于预测数时，做得与预测和实际筹资数量相一致时一样好。保持财务上的尺度，以满足公司将来各种可能的财务需要，是财务部经理的一项重要职责。
在经过技术分析确定公司需要多少资金和什么时需要资金之后，下一步就是保证筹集这些资金的来源了。
财务部经理能够经过适当的资产管理、负债和收益，从公司内部节余出资金。
对资产管理来说，能加速应收帐款的回收；加快存货的周转；增强生产能力(以同样的资产创造出更大的销售额)；出售设备和其他资产；或出售公司的部分业务。负债管理是延迟对供货商的款项支付，拉长银行借款的到期日，这些也可以增加资金。资金也可以通过提高价格或降低费用，从而增加利润的方式来筹措。如此，假如减少股利支付或推迟其支付，那么也会留下更多的利润供公司使用。
从公司内部取得资金的来源，从某种角度上说取决于对营运活动进行逐日管理的松紧程度。一个管理完善的企业，很难对资产、负债和收益进行更严密的管理。同时还要考虑风险因素。公司假如要求客户尽早付款，那么其销售收入可能会下降。但即使推迟付款，那么债权人又可能会对公司的信誉表示怀疑，减少股利后市场又会产生波动。所以，虽然有可能在公司内部产生较预期数更多的现金，但对大多数公司来说可能都是最后的选择，特别是处于萎缩的公司。
财务部经理取得资金的外部来源，主要是负债、自有资本或两者混合的公司债券。
债务可分为长期、中期和短期三种，债务可以有优先权，即依照合同规定对现金流量和资产具有第一要求权；或是附属的，即有第二要求权。由于债务是协商确定的，所以财务部经理总要试图签订债权人既能接受，又对公司最有利的合同协议。
在哈佛商学院第一年的财务管理课程中，学生们讨论非常大的、最常见的投资形式，是优先股和普通股。最常讨论的混合证券是能变成债券，即其持有者有权在将来以某一特定价格，将其转换为普通股，以及附有认股证的债券，即允许持有者在将来某一特定时间，以特定价格购买公司的股票。
在进行全面技术和质量判断，以确定哪种筹资工具最适合之前，哈佛商学院的学生们，本想将其选择范围限定在几种可能的适当筹资工具之中。如果一家公司有能够偿付利息的盈利能力，有可预计的较大的现金流程，其资产足以偿还债务本金，况且财务杠杆低于所确定的目标资本结构，那么其很可能会举借债务。债务常是不稀罕的外部筹资来源，但举借债务的代价是必须在某一特定时期内偿还。同时关于公司能够和不能够从事某些活动的限制性条款，大概会削弱管理者和所有者的控制权。
财务部经理假如想降低财务杠杆，大概是由于借款限额已被用完；或者存在潜在的营业风险；或者是要为一个长期的投资项目筹资，其很可能筹措权益资金，因为在这种情况下，财务经理需要不必偿还的永久性资金。
当公司现在的股票价格与预计将来的价格相比十分低时，公司发行可转换债券，或发行附有认股权的债券则为明智之举。通过这种方法，本该更高的，更合理的价格出售股票，不必要以目前较低的价格出售股票而给公司所有者权益带来的损失。假如公司以后的经营状况很好，那么其债务将转化为权益，偿债义务将不复存在。假如公司以后的经营不像预期那样好，那么债务负担就仍将存在，并且可能会变得很沉重。
许多哈佛商学院的学生使用一种叫做FRICT的分析方法来分析在某一特定条件下，各种筹资工具的潜力，以确定在几年内进行财务决策的战略。
学生们从以下五个因素的角度，结合公司的目标和战略、目前的财务状况、目标资本结构和将来的资金需求等情况，分析各筹资工具和筹资来源。
第一，灵活性〓现在有多少种理财选择，以及要为将来保留多少种理财选择?对公司的信用来说，债券市场是否是一种可行的选择?可凭借市场筹集权益资金吗?目前是否应筹措权益资金，保持较低的财务杠杆以便在下一年再筹资时可以举借债务。考虑到交易的成本、交易的规模和所需资金的时间，以及公司的财务状况，这种资金来源是否比别的来源更为合适?选择这种资金来源而却不是另一种，较之其他竞争对手，这种资金来源会对公司财务上的灵活性产生何种影响?
第二，风险〓公司可承担多大的财务风险?考虑到营业风险、经营战略、债券利率、资产和收益的状况，财务杠杆和流动性，以及对利率的预计，企业应该冒多大的财务风险?
第三，收益〓每种筹资方式将会对收益、每股盈余、利息和股利分配后现金流量产生什么样的影响?与公司的竞争对手相比，其对市盈率和股票价格的影响有多大?当这些资金到期时，能否必须履行义务?
第四，控制〓在考虑债务时，应看其所需求的合同条款是否过于严厉?在现在的合同条款下，违约是否会使债权人失去对公司的控制?在考虑权益时，应看目前的所有者权益会被冲淡到什么程度?
第五，时间选择〓哪种筹措工具能使目前的资本结构非常挨边于目标资本结构?根据目前的经济情况和资本市场情况，哪种资金来源比其他来源更具吸引力?对将来利率变动的预期可能使哪一种筹资工具比其他工具更优?是否有某一特定的筹资工具，或筹资来源特别流行?目前银行对限制较少的借款合同要加收多少费用?目前可利用的一种筹资来源是否在将来会变得不容易取得?
哈佛商学院第一年的财务管理课程，其覆盖面十分宽阔。课程中所涉及的基本概念是象这样的繁琐和复杂。可以想象，当学生们一夜夜爬在桌上，试图掌握足够的数字，分析足够的问题，以做出一篇重要的财务决策报告时，他们的感觉如何呢?但有意义的是，到这门课程结束时，许多学生都想不到地发现，他们已经如此专心致志于此道，而且领悟了财务管理对于企业经营的重要性。
在财务案例判断中。学生们可能会被要求站在得克萨斯州钢铁公司财务副总裁的角度，来研究公司以后三年的扩展计划。财务副总裁必须在月底对其财务计划做全面的介绍。
哈佛商学院学生的财务行情判断和理财活动报告应包括下列内容：
首先，所说明企业的财务计划及其论据的总体说明；
其次，对财务决策有重要影响的经营事项和重要的行业风险和机会的概要说明；
再次，目标资本结构的介绍和基本根据；
最后，预计公司需要多少资金和何时需要这笔资金。学生们要开始编制企业3～5年的预测收益表和资产负债表，计算筹资需要；清楚表明设立各假设的理由；进行敏感性分析，以确定在假设过于悲观，实际仅需较少资金时可能的现金节余。
可见上述各点回答了案例中出现的重重问题。一个真正的财务管理者，还需运用贴现现金流量分析方法，对公司进行评定，以确定当公司确如预定计划那样扩张时的价值。这能帮助所要进行的各种扩张性投资，能否确实增加了企业的价值。
尽管进行财务决策需要大量的数量分析，但其分析过程十分复杂。哈佛商学院第一年的财务管理课程，开头目标是使学生明白财务管理中所涉及的问题，使学生具有运用基本分析技术来研究问题的能力，并通过这一过程，有利于学生熟悉可能的分析和解决问题的方法。
为了弄清一家公司能否通过适当的投资决策、资本管理和财务决策，实现公司价值的最大化，需思考下列的问题：
第一，公司的财务目标和战略，是否与公司整体的经营目标和战略相一致?尤其是财务战略是否强化了公司的主要战略，以区别于其主要竞争对手，并居于该对手之前?
第二，公司的财务状况，是否足以支持为实现公司长短期目标所必须的人员和项目开支?
第三，公司是否有一个分析投资建议的系统，并且这个系统既考虑到该项投资的战略价值，又根据筹集该项资金的资金成本考虑其经济价值?
第四，公司在其持续的经营活动中，有适当数量的资金吗?公司能及时地偿付各项债务吗?
第五，公司的资本结构，是否接近依据经营风险、经营目标和管理者、所有者对风险的偏好确定的目标资本结构?
第六，公司的筹资方式决策，是否体现了灵活性、风险、收入、控制和时间选择的适当平衡?
营销中的用人技巧
人们非常不喜欢的事情就是被看成赚钱的机器。那些缺乏温情的“效率经营者”并不是理想的领导者，太没有人味。因为帮他工作的那些“机器”很难发挥自己的潜能。
管理者能用人之长，就能使自己的事业在竞争中发展，永远立于不败之地。哈佛著名的管理专家彼得·F．德鲁克曾经讲过一个故事。
林肯在总统任内，刚好南北战争。起先他在启用总司令的决策上，强调人无重大缺点。连续选用了14个将领，尽管他们所领导的北军在人力、物力上都处于绝对优势，但是在三、四年内，却反被南军那些浑身都是大小缺点的将军击败。直到一八六四年以后，林肯启用酒鬼将军格兰特作总司令，才有了转机。当时有人劝林肯，说格兰特好酒贪杯，不能胜任。林肯从自己的实践中得知格兰特是将才，对劝者没有理会，反而说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯十分清楚酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够胸有大志，能够取胜。
后来的事实证明了格兰特将军的受命是完全正确的，成为南北战争的转折点。这就是说，取人之长，补已之短，正是用人的关键。
历史上著名的“钢铁大王”卡耐基，他事实上是一个对冶金技术外行的门外汉。即使卡耐基不懂冶金工业技术，但他一直能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。最出色的炼钢工程专家之一比利·琼斯，也终日在匹兹堡为卡耐基钢铁公司埋头苦干。
有名行为科学家马斯洛的“需求层次理论”中，有一个“自尊需求”，即任何一个人都希望周围的人对他尊重。这是人的一种精神需要，但是每个人各有优劣、长短，不可能完美无缺。
表扬好的和批评不好的，就应该了解和掌握人有“尊重的需要”，正确运用表扬和批评的方法，以致收到较好的效果。
一家公司分别对100名职工表扬和批评所起的效果进行了记录，结果发现，表扬和奖励采取公开的方式效果好，批评则采取个别的方式效果较好。相反，采取公开的方式进行批评，效果则明显不佳。
人所以喜欢表扬，特别喜欢公开表扬，就是因为人有“自尊需求”。俗话说，“好事不出门，坏事行千里。”这样自尊严重伤害，更是彻底糟透。可见，公众舆论，是何等重要。
美国商业机器公司有一位高级负责人，曾由于工作严重失误造成了1000万美元的巨额损失。
为了此事，他心里十分紧张。许多人向董事长提出应把他革职查办，但董事长却认为一时的失败是企业家精神的“副产品”，如果能继续给他工作的机会，他的进取心和才智有可能超过未受过挫折的常人。因为挫折对有进取心的人是一副最好的激励剂。有道是，一棍子打死再踏上一只脚，甚至落井下石，根本无人味，要本着“治病救人”的方针，来对待他人的工作失误。
第二天，董事长把这位高级负责人叫到办公室，通知他调任同等重要的新职。这位负责人十分吃惊：“为什么没有把我开除或降职?”“若是那样做，岂不是在你身上白花了1000万美元的学费?”后来，这位负责人用坚强的毅力和智慧为该公司做出了卓越的贡献。
哈佛指出，当你的下级犯错误时，要慎重考虑。不少领导人对此的反应常常是凶狠的训斥甚至责骂犯错误的下属，使他离开你的办公室时很不高兴，甚至心存报复之意。这样并无助于问题的解决。既然错误已经犯了，就只能在如何减少错误的损害程度和避免重犯上下功夫，使错误成为通向成功之路的铺路石。中国伟人毛泽东同志说，“工作难免要犯错误，但错了能改还是好同志。”
所以，经营者应以满腔热情来挽救失误的人，鼓励他用积极的观点去看待错误。像商业机器公司那位董事长一样，经过热情谅解下级的过失或错误、维护下属自尊心的做法，激励他们的进取行为，使其不致因失误和错误而暗淡无光，垂头叹气，止步不前，从而将错误转化为一种强烈的动力，最大限度地发挥出自己的聪明才智。
哈佛还告诫经营者，要让部属体会到成功的喜晚，多表扬，少批评。
“嗯，完成得很好，第一次就能完成得这么好，真不简单!”
“啊，是吗?”
受到表扬的部下，显得十分高兴，他合格地完成了工作任务，心情十分愉快，并且也增强了信心：“这样的工作我也能做了。”
在让部下干一件新的工作或需要以更高的能力进行工作时，常常开头是个关键，假如一开始就能很好地完成任务，以后便有信心去进行工作。假如一开始就遇到挫折，以后便很难把工作进行下去，那么，常常会丧失信心。
不知大家能否还记得学生时代上数学课的情景?数学老师就很重视这个问题。教师提出基本的简单例题，并且花费很多时间说明解题方法。当学生们能够正确理解解题方法之后，于是列出几道学生有可能解开的习题，让学生自己去练习。
等这些学生基本上都能解开这些习题且增强了信心之后，才能向更加复杂的应用问题挑战。而没能很好理解解题方法的学生则会丧失信心，如果受到教师的批评，那么不愿认真地对待应用问题了。
我们暂且不管利用测验成绩来衡量水平的方法是否正确，但成绩毕竟能说明一定的问题。考试成绩，不但说明了课后学习的努力程度，而且说明了在学习的最初阶段树立学习信心的程度。
这种解释也能适用于工作。即使是简单的工作也好，要使部下亲自进行这项工作，并使其一开始就获得成功，使其感受到成功的喜悦，而且能给本人建立起信心。接着再逐步要求部下干较难判断的或技术上复杂的工作。假如你能这样安排工作，开发部下的能力就能畅通无阻，部下也就会充满信心、主动积极地进行工作了。而你呢，则可以抽出更多的时间去做别的事情了。
“早上好!今天是因为交通堵塞而来晚了吧?”
主管问迟到的。主管的声音一贯很清晰。
“啊，很抱歉。”
赶紧把头低下去，很不好意思地坐到自己的座位上去。这时，部分女职员在悄悄地笑。主管认为无论怎么说，这样做会使他下不了台，但当场指出这个问题还是十分重要的。如果不进行这种批评，也不好对其他人指导工作，同时也会使得其他部下产生想法：“他迟到了，科长什么也没说，到底是怎么想的呢?”
批评部下时，必须直言不讳，是是而非、闪烁不清的态度是要不得的。部下的工作有偏差或错误，当场指出其注意著就地进行指导是一个原则问题。这种做法，最容易使部下本人认识自己的错误，下不为例，深刻检讨。
因为即使当场不讲而等到许多天以后再说，记忆也淡薄了，对方会一时反应不过来是怎么回事，更还有可能招致被批评者的抱复心态。
然而，即使当场提出批评，也有很多问题值得注意。最重要的问题是在任何场合下，都要以轻松的气氛指明部下的缺点或错误。无论如何不能像神经质的病人那样罗罗嗦嗦地说个没完。
另外，值得重视的是，对于犯有错误的部下提出批评时，要讲究方式，究竟应该在其他部下在场的情况下进行，还是在只有本人在场的情况下进行，倒是一个值得研究的问题。所谓当场提醒注意和进行指导教育，如果按照字意来考虑，就是在部下犯了某种错误时，随时加以批评指导。而实际上是应该考虑时间、场合和机会的。
假设一位管理者带着一个部下到顾客那里去访问，当管理者发现部下在言谈举止上存在问题时，就不能当着顾客的面提出批评。
理所应当，如果顾客是富有经验的人，也会产生与你完全相同的感觉。这时候，最重要的还是要用高明的谈话方法，把部下的缺点掩饰过去。
那么，当没有旁人的时候，轿车或在回公司的电车里对部下提出批评，就是绝妙的时机了。所以，这种批评是不能拖延到第二天的。
有些企业随着规模日益扩大，常常满足现状，在公司内部的各部门间出现依赖思想。优秀企业的领导者，为了防止这种相互依赖的风气，实行按不同产品或不同市场的事业部制度，并在各事业部之间，如同独立的公司一样，举行各项比赛。
假如不这样做，领导者就很难掌握优先发展何种产品，确定哪个部门对全公司的收益作出的贡献大，那么，各部门在工作中也会忘记竞争。假如发展到这一步，那么有朝一日活力就会慢慢退化。
例如，被称为通用汽车公司中兴之祖的斯隆，从20年代初就采用了按汽车种类设事业部的办法，使不同车种的事业部之间，举行各项知识竞赛。
在斯隆担任经理的最初二、三十年里，通用汽车公司的市场占有率仅为12％，与福特汽车公司差距较大。可是到了三十年以后，斯隆引退为董事长时，市场占有率已达52％。
通用汽车公司已经能发展为名列世界前茅的汽车制造商，是因为斯隆按照用户的需求，寻找汽车种类的多样化和在公司内部实行了按不同汽车种类开展竞争的计划的结果。
在通用汽车公司市场占有率超过50％之后，雪佛莱汽车的连连取胜对手是奥尔兹莫比尔特克、宝塔克等通用汽车公司系统的产品。
乍看起来，公司内部的竞争会由于经营资源的重复而产生浪费，但通用汽车公司领导者通过促进公司内部的竞争，促进了每个事业部，促进各事业部发挥巨大潜能，使其在与其他公司的竞争中能够一举而胜。
我们都知道，人们非常不喜欢的事情就是被看成赚钱的机器。那些缺乏温情的“效率经营者”并不是理想的领导者，太没有人味。因为帮他工作的那些“机器”很难发挥自己的潜能。
约翰先生是一家铝器工厂的开发部的主管。他的领导艺术最高明，他自己也受益良多。他在行动上显而易见地表现出：“你是个很理智的人，我很佩服你。我在这里是想尽力帮你的忙。”
当一个外地的新员工初入他的部门时，他就会想到这个人远离他乡，出外工作时大概遇到的不便，力所能及帮他找一个住处。
他还请秘书和两个女职员帮忙，适时地为员工举办生日舞会。做这件事所花的功夫很短，但却增强了员工的进取心。
当员工本人或其家人生病时，他会抽空探望，并且夸奖他们工作上的成就。
他的这种工作技巧，可以从他辞退一个员工的事上显示出来。他前任主管聘用了一个员工，是个“不能充分发挥潜能的人”，对所任工作没有一点兴趣和能力。
约翰没有直接告诉他已经被辞退，而首先向他解释，要帮他找一个新工作以便达到“适才适用”的目的。然后陪同该员工一起到一个著名的职业咨询专家那里征求意见，接着又安排他跟别的公司主管面谈。他帮助他在被辞退后的第18天，找到一个称职又如意的新工作。
之所以如此，是因为主管应该爱护手下每一个人。是的，人间自有真情在，多一份爱心，就有一份收获。
我们自己也有责任不聘用那些无法胜任的人。既然已经聘用了，至少也要帮助他找一个出路才对。任何一个人，都能轻易地聘用其他人，然而对于领导人真正的考验是如何辞退员工，并在员工离开之前就帮助他找到另一个工作。领导的这份爱心，是多么难能可贵啊!
为此，会使所有的员工真正感觉到他的工作很有保障。’事实最具有说服力，人人都明白是非：“跟着这样的主管干，不愁没饭吃。”
约翰先生的工作方式非常管用，没有人在私下批评他。他受到部下热情爱戴。由于他使部下获得了最大的工作保障，他本人也因此大大提高了各项好处。
一个顾问小组曾在新罕布什尔州的一家小型制造公司进行人际关系研究。当研究工作刚开始的时候，他们刚巧碰上了一位工厂主任。
他们发现，这位工厂主任管理风格正好同他们所竭力倡导的风格相反。这个野蛮的家伙心狠地驱使雇员干活，咒骂之声满天飞扬，并对他们严加处罚。总而言之，他打破了所有良好、开明的管理准则。