一、时间管理误区种种
□探索时间管理的误区
管理者克服时间浪费的途径，管理问题便是“培养克服时间管理误区的技能”。时间管理误区，是指导致时间浪费的各种因素。在作好这项工作之前，管理者必须先认明自己所面临的时间管理误区。各种时间误区，大致上可以区分为外生误区与内生误区两类。所谓外生，即指由他人所引起的时间浪费因素；至于内生误区，则指由自己所引起的时间浪费因素。在初次落入误区时，一般管理者所列举的多半是外生误区。
这种“先求诸人，后求诸已”的态度虽然是人之常情，但却有害于时间管理效能的提高。
某专家曾针对参与某次时间管理研讨会的40 位高层管理者进行实验。在研讨会之前，他要他们列举自己参考的时间误区，结果获得下列的外生误区：①供作解决问题的资料不齐全；②员工问题；③电话；④例行性工作；⑤会议；③访客；⑦外界活动；⑧危机的应付；⑨沟通欠佳。
紧接着，让这些高层管理者观看一部由彼得·杜拉克现身说法制作的有关时间管理的影片。看过影片后，他再让他们列举他们在看影片之前未曾列举的时间误区，结果进一步获得下列的内生误区：①在同一时间想做太多的事；②不切实际的时间估计；③拖延；④不注意聆听；⑤不好意思拒绝他人的请托；⑥事必躬亲；⑦办公桌零乱不堪；⑧只授与下属责任，但不授与权力；⑨决策仓促。由此看来、因此在时间的有效运用上，管理者的敌人原来是自己！因此，时间管理就是自我管理。
为了确切地证实“在时间的有效运用上，管理者的敌人原来是自己”，管理者应先客观地衡量自己运用时间的方式——自己的时间使用状况。许多管理者一听到要他们记录自己的时间使用状况，都保持反对的态度。原因是：第一、他们以为十分清楚自己的时间使用状况；第二、记录时间使用状况是种费时的工作。这两种反对的理由都难以成立。先就第一个理由来说，人们的记忆力并不像自己想象中那样正确。有许多人甚至连前一天所经历的事都无从追忆，更不用说了解自己过去时间的使用状况！时间管理专家一再指出，几乎所有记录时间使用状况的人对自己的时间使用方式都会有惊奇的发现，这种记录工作对他们稗益甚大；再就第二个理由来说，为了节省时间而花费时间，这是明智的。你可自制一张时间记录表，记载每15 分钟的活动。为避免记忆力不可靠，你最好每隔15 分钟或半个小时即在表中记载进行过的各种活动。其次，按每一活动的重要性的大小在表中圈出适当的数字。所谓重要性，指对实现目标的贡献的大小。对实现目标的贡献愈大者，其重要性愈大；反之亦然。你可以事先假定“1”代表重要性极大，“5”代表毫无重要性，“2”、“3”、“4”则代表介乎“1”与“5”之间重要性的不同程度。
最后，在进行每一种活动时，倘若遭遇干扰，则在表中最后一栏注明干扰的类别。
如果电话、访客与会议占用了太多的时间，则你也可分别针对它们作出详细的记录。
1.今天有哪些事情是在适当时间内完成的？
2. 今天有哪些事情是在不适当的时间内做的？为什么要在不适当的时间内完成这些事情？
3.今天在哪一段时间着手进行最重要的工作？为何在这段时间进行这种工作？这种工作有无可能提早一些进行？
4. 今天最具工作效率的是哪一段时间？为什么在这段时间最有工作效率？
5.今天最不具工作效率的是哪一段时间？为什么在这段时间最无工作效率？
6.今天工作过程中最大的干扰是什么？
7.今天最严重的三个时间使用误区是什么？以后有没有可能克服这些误区？如何克服它们？
8.今天做了哪些不必要做的事？
9.今天做了哪些不需要亲自动手的事？这些事可以授权给谁去做？
10. 今天花费了多少时间做重要的事？
11.今天花费了多少时间做不重要的事？
12. 今天有哪些事情本来应花费更多的时间去做？
13.今天有哪些事情本来可以花费较少的时间去做？
14. 从明天开始。应该怎样做才能改进时间的使用？
有些管理者只记录了两三天的时间使用状况，即能发现自己的时间误区，甚至还能找出若干克服的途径。有一些管理者则需要一两个星期的时间才能获得类似的效果。不过，最好至少记录一个星期的时间使用状况，以便切实了解自己的时间使用方式及时间误区。
假如你很幸运地拥有一位秘书或副手帮你处理业务，那么在记录自己的时间使用状况时，希望你能借助他（她）们，使你的时间记录更加精确详尽。
就一般管理者来说，最典型的时间使用误区包括：①因欠缺计划而导致时间浪费；②因不好意思拒绝他人付托而导致时间浪费；③因拖延而导致时间浪费；④因不速之客的干扰而导致时间浪费；⑤因电话的干扰而导致时间浪费；⑥因会议过多与过长而导致时间浪费；⑦因文件满桌而导致时间浪费；⑧由上下班交通及商务旅行而导致的时间浪费；⑨由中餐所导致的时间浪费；⑩因“事必躬亲”而导致时间浪费；（11）与秘书之间因欠缺协调而导致时间浪费；（12）由上司所导致的时间浪费。
□误区之一：工作无计划
查尔斯·史瓦在半世纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向管理顾问李爱菲提出这样一个不寻常的挑战：“请告诉我如何能在办公时间内做妥更多的事，我将支付给你合理的顾问费。”李爱菲于是递了一张纸给他，并向他说：“写下你明天必须做的最重要的各项工作，并按重要性的次序加以编排。明早当你走进办公室后，先从最重要的那一项工作做起，井持续地做下去，直到完成该项工作为止。重新检查你的办事次序，然后着手进行第二项重要的工作。倘若任何一项着手进行的工作花掉你整大的时间，也不用担心。只要手中的工作是最重要的，则坚持做下去。假如按这种方法你无法完成全部的重要工作，则就是运用任何其它方法，你也同样无法完成它们，而且若不借助于某一件事的优先次序，你可能甚至连哪一种工作最为重要都不清楚。将上述的一切变成你每一个工作日里的习惯。当这个建议对你生效时，把它提供给你的部属采用。这个建议的试验时间的长短，由你来定。试验后，请将你认为这个建议所值的金钱数额，用支票寄给我”。数星期后，史瓦寄了一张面额25000 美元的支票给李爱菲，并附言她确已为他上了十分珍贵的一课。史瓦的朋友事后曾问及何以他为那么简单的观念付了那么大的代价。史瓦的答复是：“那些观念基本上不是简单的！”。他说经过李爱菲的指点后，他与他的部属才开始养成“先做重要的事”的习惯。伯利恒钢铁公司后来之所以能够跃升为世界最大的独立钢铁制造者，据说可能是由于李爱菲的那数句真言。以上这件轶事给日理万机的管理者所带来的启示便是：应重视计划的拟定以避免徒劳无功。所谓计划，即指未来行动纲领的先期决策。
计划的拟定大致上包括下列六个步骤：①确立目标；②探寻完成目标的各种途径；③选定最佳的途径；④将最佳的途径转化为每周或每日的工作事项；⑤编排每周或每日的行事次序并加以执行；⑥定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。这六个步骤所指出的是：“你要往哪里去？”以及“你要怎么去？”这是实际采取行动之前的一种思考模式。倘若你不做这一番的思考与盘算，则你势将沦为一位随波逐流迷失自我的人。
对于不从事目标制定的人的时间使用方式，管理者可以采取两种看法：第一、既然他们的所作所为不以目标的实现为导向，则不论他们的时间使用方式怎样，都不构成浪费。第二、不从事目标的制定与追求的人通常都是浑浑噩噩而难有所成的。对这种人的任何时间花费，管理者都可看作是浪费。在以上两种看法之中，管理者相信大多数人都会偏向第二种看法。
尽管有许多的管理者都能重视计划的拟定与执行，但仍有一些管理者却从来不做计划。究其原因：①因过分强调“知难行易”而认为没有必要在行动之前多作思考；②不做计划也能获得实效；③不了解做计划的好处：④计划与事实之间极难趋于一致，故对计划丧失信心；⑤不知如何做计划。
就讲求实效的管理者来说，这些原因根本不应存在。现剖析如下：第一、固然有些事情是易行而难料的，但若过分地强调这一点，则有可能养成一种“做了再说”或“船到桥头自然直！”的侥幸心理。在这种心理之下，“计划”将不受重视。试问房子正开始燃烧的紧要关头，消防队员是应立刻拿起水龙头或灭火器进行抢救？还是应先花费少许时间判别风向、寻找火源、分派工作，然后再予抢救？第二、在某些情况下，虽然不做计划确实能够获得实效，但是这种实效的获得，完全是靠运气，而非来自良好的管理。企业的经营不能只靠运气而不讲求管理。第三、不做计划的人只是消极地应付工作，在心理上他将处于受摆布的地位；做计划的人则有意识地支配工作，在心理上他将居于支配者的地位。这显然是做计划的意义所在。做计划的另一种好处是，计划足以缩短工作的执行时间并提高工作的效率。美国一位教授曾经针对某公司的两个工作性质相近似的工作组就其计划时间、执行时间、以及所获的成效进行比较。结果发现：①计划时间较长的那一组工作所需的执行时间较短，而计划时间较短的那一组工作所需的执行时间则较长：②计划时间较长的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和要少于计划时间较短的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和；③计划时间较长的那一组工作的成果在效率上要高于计划时间较短的那一组工作的成果。
许多管理者常常以“没有时间”作为不做计划的借口。这种借口是难以成立的，因为根据上述的道理可知，越不做计划的人将越无时间，更何况花时间做计划无异于“投资时间以节省时间”，这本来就是一种明智的举措。第四、由于目标中拟定所假设的客观环境时时发生变动，所以计划与事实常常难以趋于一致。但是，在计划执行过程中，管理者必须定期审查目标的实现进程与完成目标的最佳途径。这样，管理者将能针对目标本身及完成目标的最佳途径作必要的修正，以期符合实际。如果无计划地引导，则一切行动将杂乱无章，杂乱无章的举措不仅导致时间的浪费，而且迟早将把企业带向失败的死胡同。第五、在管理教育包括学校教育及管理顾问机构所提供的训练及管理学文献极为普遍的今天，“不懂如何做计划”已不能成为不做计划的借口。从上面的分析可知，计划的拟定是任何管理者责无旁贷的任务。
尽管多数管理者都了解，目标足以提供行动的方向，但却只有少数管理者能真正了解目标对维护个人身心的稳定所发挥的积极作用。早期的登月太空人巴兹的遭遇是一个很实际的实例。他在成功地登陆月球之后，不久即发生精神崩溃。许多观察家对他的遭遇感到大惑不解，因为他在登月之前元论是家庭或是事业一直都是春风得意。后来，他在所撰写的一本书中，解答了观察家对他的遭遇的疑问。他说导致他精神崩溃的原因很简单：他忘了登月之后他仍然要生活下去，换句话说，除了登月之外他没有任何其它可供追求的目标，因此一回到地球他便生活在真空状态之下，以致造成精神崩溃。在美国，许多调查统计显示，企业界的高层主管在经历多年艰辛奋斗并取得了高度成就之后，多半在65 岁那一年正式退休。他们在退休之后大概只能活18 个月便逝世。死因研究指出，这些高层主管与太空人巴兹有一个极为相似之处：他们一抵达事业的终点，将因顿然丧失了方向而在无意识中认为生命不再值得留恋。
目标的确立既然那么重要，管理者应如何确立良好的目标呢？
（一）目标必须是你自己的。假定目标是由你自己所制定的，则你本身将成为实现目标的原动力；倘若目标是由他人所制定的，则你应对这些目标进行个人的思考与判断，尽量地让它们成为你的一部分。就任何一种目标而言，当你所参与的成分愈高，则你对它的实现所赋予的承诺将愈大。
（二）目标必须切合实际。所谓“切合实际”，即指具有完成的可能。但是，“目标必须切合实际”这句话并不意味目标应是低下的或是容易完成的。事实上，一种不是轻易能够完成的目标对目标的追求者才具有真正的挑战性。这就是说，目标本身必须具有相当的难度，以及具有被完成的可能性。在你制定目标的时候，必须使它们成为你所愿意追求的与你所能够追求的对象。一般说来，目标订得愈高，其挑战性将愈大。但是，当目标高到今你感觉无法完成的时候，你或许将永远不会设法去完成它们。
（三）目标必须用书面形式列明。许多人都认为没有必要将目标写出来。他们常说他们已将目标记在脑中，而且只要他们时常想起它们，即使用文字写下来也不会产生任何实质上的差别。其实，这是一种似是而非的推论。以书面方式写下目标，将可能产生下面四种好处：①有助于目标内容的清晰；②正式地写下目标，表示个人在决心上的一种投资。
这种投资愈多，则投资者对实现目标的承诺将愈大；③书面目标较不容易遗忘；④当目标种类较多时，以书面写下它们之后，比较容易协调它们之间的潜在矛盾。
（四）目标必须具体而且可以衡量。含糊笼统的目标极难充作行动的指南。例如某单位主管因该单位员工流动率过高，而下决心予以避免。
倘若他将目标定为“降低本单位的员工流动率”，则该目标肯定难以充作行动的指南，因为他没有具体指出流动率应降低多少。但若该目标被改为“在6 个月内将员工流动率由65％减至25％”，则上述的缺点将不复存在。
（五）目标必须具有期限。任何一种目标都必须指明完成的期限。
原因有二：第一、若不指明目标的完成期限，则人们很容易采取拖延的态度，而使目标的实现遥遥无期。第二、确定目标的完成期限，有助于恰当的行动纲领的拟定。不过，在估计完成目标所需的期限时，管理者最好是按“至少”需要的时间作衡量的基础，这样才比较容易令管理者的估计切合实际。
（六）目标之间必须相互协调。同时追求多种目标时，管理者必须事先化解存在于各个目标之间的冲突或矛盾，以免让管理者所获得的各种成果因相互抵消而徒劳元功。
在确立某一目标时，管理者首先必须衡量实现该目标所需的总时间。其次，将这个总时间区分为若干细小的单位，以便令管理者在每一单位时间内只须照顾目标的一小部分。例如一个为期五年才能实现的长远目标，可以区分为五个“年度目标”，而每一个“年度目标”又可区分为四个“季目标”，每一个“季目标”又可区分为三个“月目标”，“月目标”又可区分为“周目标”，以至“日目标”。这即是一般所谓的“目标金字塔”。在长远、年、季、月、周、日六个层次的目标之中，最容易把握的是“周目标”与“日目标”。“周目标”与“日目标”的实现有赖于若干活动的进行，因此管理者必须依据周目标及日目标分别编制“每周工作计划表”及“每日工作计划表”。
“每日工作计划表”原则上应该在每日开始工作前编好，最好是在前一工作日接近终了时编好。理由有三：第一、在编制次日的工作计划前，管理者可以顺便简要地检查一下当天的工作情况。如今天哪些事做对了？哪些事做错了？事情是否在自己掌握下进行？如何使明天的工作做得更好？这一番检查将有助于编排次日的工作。第二、事先编好工作计划可使自己在心理上处于安稳的状态。假如该工作计划是在前一天编妥，则可利用上班途中对其恰当性作进一步的斟酌。这样，当自己一走进办公地点即能胸有成竹地着手工作。第三、事先编好的“每日工作计划表”可以充作权衡偶发事件的依据。例如工作途中某一事件突然发生，这个时候管理者应该先考虑该突发事件是否比自己预先拟定的工作更重要。倘若答案是肯定的，那么管理者应毫不犹豫地去处理这一宗突发事件。倘若答案是否定的，则管理者可设法拒绝或延迟处理。“每周工作计划表”及“每日工作计划表”中可设一栏填写履行各项工作的优先次序。该优先次序的编排对管理者能否有效地实现目标具有决定性的作用。
假如管理者仔细地自我反省，就不难发现，管理者大概都依据下列各种准则决定事情的优先次序：①先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事；②先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事；③先做容易做的事，然后再做难做的事；④先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能做好的事；⑤先处理资料齐全的事，然后再处理资料不齐全的事；⑥先做已排定时间的事，然后再做未经排定时间的事；⑦先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事；⑧先做别人的事，然后再做自己的事；⑨先做紧迫的事，然后再做不紧迫的事；⑩先做有趣的事，然后再做枯燥的事；（11）先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事：（12）先做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的人所拜托的事；（13）先做已发生的事，后做未发生的事。
以上各种准则，大致上都不符合有效的时间管理的要求。管理既然是以目标的实现为导向，那么试问在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，到底哪些事项应先着手处理？哪些事项应拖延处理，甚至不予处理？这个问题在前文中已由管理顾问作出了解答：应按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，越不重要，它们愈应延后处理。在上述的13种决定优先次序的准则中，对管理者最具支配力的恐怕是第9 种——“先做紧迫的事，再做不紧迫的事”，即按事情的“缓急程度”决定行事的优先次序。
固然事情的“缓急程度”是任何一位管理者所不容忽视的，但是在考虑事情的“缓急程度”之前，应先衡量它的“重要程度”。相信你对“按轻重缓急办事”这句话早已耳熟能详。从时间管理的角度来看，这一句话可供每一位管理者作为参考。但遗憾的是，大多数的管理者在编排行事的优先次序时，所考虑的是事情的“缓急”，而非事情的“轻重”，难怪他们经常把每日待处理的事区分为三个层次处理：第一层次：今天“必须”做的事（即最为紧迫的事）；第二层次：今天“应该”做的事（即较不紧迫的事）；第三层次：今天“可以”做的事（即不紧迫的事）；假如愈是紧迫的事，其重要性愈高，愈不紧迫的事，其重要性愈低，则依循以上的优先次序办事并无不妥。可是在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。例如参加管理技能训练、向上级提出改进营运方式的建议、培养接班人、甚至管理者个人的减肥、戒烟、身体检查、补牙、立遗嘱等计划都是重要的，但却不是紧迫的事。它们往往因不具紧迫性而被无限期地拖延办理。至于许多紧迫的事，则往往不具重要性。例如不速之客的拜访、外来的电话等。按事情的“缓急程度”办事的管理者不但使重要的事情的履行遥遥无期，而且使自己经常处于危机或紧急状态之下。业务报告的编制就是一个典型的实例。任何一位管理者都承认，业务报告的编制是极关紧要的事。但若现在离提出业务报告的截止日期尚有两个月时间，则一般管理者大概不会将它视为今天“应该”做的事，更不会将它视为今天“必须”做的事，而极可能将它视为今天“可以”
做的事。既然它是“今天可以做的事”，它也是“今天可以不做的事”，因此，它将不断地被拖延下去，直到截止日期之前数天，这些管理者才如临大敌般地处理“紧急事件”。结果不是迟交了业务报告，就是草率地应付了事。经过了这一番挣扎之后，这些管理者可能信誓旦旦地下定决心，下一年度的业务报告将提早准备。但是除非他们能彻底改变按“缓急程度”办事的习惯，否则到了下一年度他们仍将重蹈覆辙。
管理者不应全面否定按事情的“缓急程度”办事的习惯。在此需要强调的是，在编列行事次序时应先考虑事情的“轻重”，然后再考虑事情的“缓急”。根据这个见解，各级管理者值得考虑采取的办事次序应该是：第一优先：重要且紧迫的事。第二优先：重要但不紧迫的事；第三优先：紧迫但不重要的事。第四优先：不紧迫也不重要的事。按事情的“重要程度”编排行事优先次序的这一个准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”原理的基础上。这个原理是19 世纪末期与20 世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维弗烈度·柏瑞图提出的。它的大意是：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的“80/20”原理——即80％的价值是来自20％的因子，其余的20％的价值则来自80％的因子。如80％的销售额是源自20％的顾客；80％的病假是由20％的员工所占用：80％的档案使用量集中于20％的档案；80％的菜是重复20％的菜色；80％的垃圾是源自20％的地方；80％的看电视时间都花在20％的节目；80％的阅读的书籍都是取自书架上20％的书籍；80％的看报时间都花在20％的版面；80％的电话都是来自20％的发话人；80％的外出吃饭都前往20％的餐馆；80％的讨论都是出自20％的讨论者；80％的教师辅导时间都被20％的学生所占用。“80/20 原理”对时间使用者的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80％的时间，你也只能取得20％的成效；你应该将时间花用于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20％的时间，即可取得80％的成效。
“80/20 原理”在企业管理上的应用范围极为广泛，现举六例：实例一：在存货管理上，有所谓“ABC 分类法”。该分类法是将存货分为A、B、C 三类。A 类代表“重要的少数”，这类存货量少价值高。它们应备受重视而享有最佳的存货管理，包括最完整的纪录、最充裕的订货等候时间、最小心的保管等。C 类存货则指“琐碎的多数”。这类存货量多而价值低，例如文件夹、订书针、纸袋、信封、邮票等办公文具皆属于这类。对这类来说，简直不需要任何存货管理，因为如施以这种管理，则所花的费用可能超过这些物品本身的价值。因此在一般情况下，当负责存货者发觉这类物品用完时，才设法加以补充。B 类存货则指介乎C 类与A 类之间的货品。通常这类货品的存货管理可采用机械化方式进行，即当存货数量降至某一特定数量时，企业应自动增补存货。
实例二：某保险公司在偶然情况下针对其客户交易额的大小进行分类，结果发现总营业额之中几乎有90％的营业额源自总客户中不足10％的大客户。这个发现促使该公司对大小客户一视同仁的营业政策作出巨大的改变——集中时间服务于少数的大客户。结果，该公司的总营业额及利润即出现增长的趋势。
实例三：某公司曾经要求各阶层主管指出阻碍公司利润增长的因素，共有37 项。由于项目太多，无法同时予以解决，公司领导于是要求各阶层主管将这37 项因素按其重要性的高低顺序予以编排、终于发现头五项因素是阻碍利润增长的罪魁祸首。
实例四：某钟表公司的总裁发觉该公司所生产的众多的钟表模型之中，约有1/3 模型的销售额只占总销售额的4％，于是，它决定停止这些模型的制造，在其后6 个月内该公司的利润逐渐得到递增。
实例五：某部门主管因患心脏病，遵医生嘱咐每天只上班3～4 个小时。他很惊奇地发现，这3～4 个小时所做的事在质与量方面与以往每天花费8～9 个钟头所做的事几乎没有两样。他所能提供的唯一解释便是：他的工作时间既然被迫缩短，他只好将它花用于最重要的工作上，这或许是他得以维护工作效能与提高工作效率的主要原因。
实例六：传统式的电冰箱，冷冻库位于上端，冷藏库则位于下端。
当你使用冷冻库时，可以维持站立的姿势，但使用冷藏库时，则往往非蹲下不可。由于冷冻库的使用机会只有20％，而冷藏库的使用机会则高达80％，致使许多家庭主妇在使用电冰箱时往往因蹲下的次数太多而腰酸背痛。基于此，某家电器公司在电冰箱的设计上，便将冷藏库置于上端，并将冷冻库置于下端。这种新型的电冰箱可以减少使用时蹲下的次数。该种新产品的设计所依据的便是“80/20 原理”。
□误区之二：不拒绝他人
当一个管理者能够克服“不好意思拒绝”的心理，井具备“拒绝他人”的技巧，则他由免于履行自己所不情愿履行的承诺而节省的时间将极为可观。相信绝大多数的管理者都同意这一见解，但是真正能够克服不好意思拒绝的心理障碍以及具备拒绝技巧的管理者并不多。
对一般管理者来说，他们所面临的请托可能来自部属、上司、其他同级的管理者、或是组织以外的人士。在很多请托中，有一类是职务所系而责无旁贷的；另一类虽然也是职务所系，但请托本身却是不合时宜或是不合情理的；尚有一类则属无义务履行的请托。引起管理者困扰的是后两类请托。
犹如一般人那样，管理者之所以不好意思拒绝他人的请托，可能是基于以下原因：①接受请托比拒绝请托更为容易；②担心拒绝请托后将触怒请托者，从而导致请托者的报复；③，想做一位广受爱戴的好人；④不了解拒绝他人请托的积极性；⑤不知如何拒绝他人的请托。消除前四种原因，须从观念的更新着手，至于消除最后一种原因，则有待技巧的培养。固然接受请托远比拒绝请托更为容易，但仅仅为图一时的方便而接受请托，则可能导致无穷的后患。因为受托者在履行受托事项时可能力不从心，也可能支付不起昂贵的代价。因此，患有这种毛病的我在面临请托的关头，应先衡量接受与不接受的后果。例如他可以自问：这种请托对我重要吗？对实现我的目标有帮助吗？如我接受他，将要付出什么代价？如我不接受它，则须承担什么后果？经过这一番“成本——效益分析”之后，再决定取舍。无可质疑地，拒绝接纳请托有可能引起场面尴尬，并可能触怒请托者。但是我不应因这种担心而采取来者不拒的作风，因为并非所有的拒绝均足以导致尴尬的场面或触怒请托者，何况当我讲求拒绝的技巧，将可在相当大的程度内避免或消除以上的疑虑。至于“担心拒绝接受请托之后将导致请托者报复”一事如有可能发生，则表示受托者与请托者之间人际关系已经破裂，其根本的挽救方法在于改善彼此的关系。倘若管理者为了想做广受爱戴的好人而有求必应，则各种各类的请托将四面八方地源源涌来。一旦他办不妥受托的事项，则不仅他所企求的爱戴将化为乌有，而且他将丧失请托者的尊敬。
“拒绝接受请托”的重要性在于：第一、“拒绝”是一种“量力”
的表现。有些请托若由他人承受可能比你自己承受更为恰当。第二、拒绝是保障自己行事优先次序的最有效手段。倘若因勉强接受他人的请托而扰乱自己的步伐，结果将无异于根据他人的行事优先次序而生活，或是根据他人的节奏办事，这是不合理的。也许你会以为，为了保障自己的行事优先次序而拒绝他人的请托，是一种自私的行径。但这是一种观点与角度的问题。试问：当一个人为了贯彻他自己的行事优先次序，而妨碍了你贯彻你自己的行事优先次序，那么他是否就不自私？其实，避免因拒绝他人请托而产生“良心不安”的一个可行的办法是：在拟定与检查自己的行事优先次序时经常将别人的利益也列入考虑范围。
有九项关于拒绝接受请托的要领：①要耐心倾听请托者所提出的要求。即使你在他述说的半途中即已知道非加以拒绝不可，你都必须凝神听完他的话语。这样做，为的是确切地了解请托的内涵，以及表示对请托者的尊重。②如你无法当场决定接受或拒绝请托，则要明白地告诉请托者你仍要考虑，并确切地指出你所需要的考虑时间，以消除对方误以为你是在以考虑作挡箭牌。③拒绝接受请托的时候，应显示你对请托者的请托已给予庄重的考虑，并显示你已充分了解到这种请托对请托者的重要性。④拒绝接受请托时，你在表情上应和颜悦色。最好多谢请托者能想到你，并略表歉意。切忌过分地表达歉意，以免令对方以为你不够诚挚——因为你如果真的感到那样严重的过意不去，那么你将会设法接受他的请托而不会加以拒绝。⑤拒绝接受请托时，你除了应显露和颜悦色的表情外，仍应显露坚定的态度。这即是说，不要被请托者说服而打消或修正拒绝的初衷。⑥拒绝接受请托者，你最好能对请托者指出拒绝的理由。这样做，将有助于维持你跟请托者的原有的关系。但这并不意味对所有的请托拒绝都必须附以理由。有时不申诉理由反而会显得真诚。例如你偶尔对频频请托的人和颜悦色他说：“真抱歉，这一次实在将无法效力，希望你不介意！”，相信不致于产生不良的后果。但是一旦你附以拒绝的理由，你的理由则只须重复拒绝，而不应与之争辩。⑦要令请托者了解你所拒绝的是他的请托，而不是他本身。这即是说，你的拒绝是对事而不对人的。⑧拒绝接受请托之后，如有可能你应为请托者提供处理其请托事项的其它可行途径。⑨切忌通过第三者拒绝某一个人的请托，因为一旦这么做，不仅足以显示你的懦弱，而且在请托者心目中会认为你不够诚挚。
现举出两个颇为棘手的实例，以观察老练的管理者如何运用拒绝的技巧。
实例一：拒绝接受不善体谅他人而又十分苛刻的上司的要求，通常都被视为极度艰难甚至不可能的事。但是，有些老练的管理者却深谙回拒之法：经常将来自上司的原已过多的工作，按轻重缓急编排办事优先次序表，当上司再提出额外的工作要求时，即展示该优先次序表，以令他决定最新的工作要求在该优先次序表中的恰当位置。这种作法具有三个好处：第一、令上司作主裁决，表示对上司的尊重。第二、行事优先次序表既已排满，则任何额外的工作要求都可能令原有的一部分工作要求无法按原定计划完成，因此除非新的工作要求具高度重要性，否则上司将不得不撤销它或找他人代理。就算新的工作要求有高度重要性，上司也将不得不撤销或延缓一部分原已指派的工作，以使新的工作要求能被办理。第三、部属若采取这种拒绝方式，将可避免上司误以为他在推卸责任。因此，这是一种极为有效的拒绝方式。
实例二：来自部属的不合时宜的或不合情理的要求，往往使管理者在拒绝接受时感到为难。譬如在某一个极度繁忙的下午，某一女职员突然要求告假两小时回家，因为家具店将送一批家具到家里，她秘须回家开门并点收。面对着这种情况，一般无经验的管理者通常会采取下面两种对策之一：第一、断然拒绝这种不合时宜的要求，而不理会她的感受；第二、因担心触怒她，或是想充好人而勉强接受她的要求。以上的对策都是不妥的，因为前者将引起主管与部属的摩擦并降低部属的士气，后者将显著地妨碍工作的进度。倘若管理者客观地权衡当时的情况，大概都会同意管理者在那个时候不应准假。但是，管理者应如何拒绝准假才不致于产生不良后果或使不良后果减至最小呢？有一种颇值效法的拒绝方式：“我了解，当贵重的物品运到而无人在家开门，是一件令人担心的事。因此，只要有可能，我很愿意准假而让你回家。但问题是，我必须在明日之前交货。倘若我无法按约定的时间交货，则将丧失一位大主顾。你是我的得力助手。不过，我倒有个建议。你何不打电话给家具店，请他们明天下午再送出家具？到那时我已交了货，而管理者可以给你足够的时间回家处理私事。”
当然，以上的答复可能仍然难以令该部属感到完全满意，但是她的主管至少已采用了最好的方式处理这件事。此种方式具有下列五个好处：第一、他正经其事地考虑她的要求，而非不加思索地一笔抹煞。第二、他向她表示，他了解家具的运送对她是多么的重要。第三、他耐心地向她解释，何以不准她告假。第四、他令她知道，她是一位得力的助手，这有助于提高她的士气。第五、他为她提供了解决家具运送问题的其它可行途径。
□误区之三：习惯性拖延
首先描绘一种典型的拖延事例。某天清晨，张三于上班途中，信誓旦旦地下定决心，一到办公室即着手草拟下年度的部门预算。他很准时地于9 点整走进办公室。但他并不立刻从事预算的草拟工作，因为他突然想到不如先将办公桌以及办公室整理一下，以便在进行重要的工作之前为自己提供一个干净与舒适的环境。他总共花了30 分钟的时间，才使办公环境变得有条不紊。他虽然未能按原定计划于9 点钟开始工作，但他丝毫不感到后悔，因为30 分钟的清理工作不但已获得显然可见的成就，而且它还有利于以后工作效率的提高。他面露得意神色随手点了一支香烟，稍作休息。此时，他无意中发现报纸上的彩色图片十分吸引人，于是情不自禁地拿起报纸来。等他把报纸放回报架，已经10 点钟了。这时他略感不自在，因为他已自食诺言。不过，报纸毕竟是精神食粮，也是沟通媒体，身为企业的部门主管怎能不看报，何况上午不看报，下午或晚上则非补看不可。这样一想，他才稍觉心安。于是他正襟危坐地准备埋头工作。就在这个时候，电话铃响了，那是一位顾客的投诉电话。
他连解释带赔罪地花了20 分钟的时间才说服对方平息怨气。挂上了电话，他去了洗手间。在回办公室途中，他闻到咖啡的香味。原来另一部门的同事正在享受“上午茶”，他们邀他加入。他心里想，预算的草拟是一件颇费心思的工作，若无清醒的头脑则难以胜任，于是他毫不犹豫地应邀加入，就在那儿言不由衷地聊了一阵。回到办公室后，他果然感到精神奕奕，满以为可以开始致力于工作了。可是，一看表，乖乖，已经10 点3 刻！距离11 点的部门联席会议只剩下15 分钟。他想：反正这么短的时间内也办不了什么事，不如干脆把草拟预算的工作留待明天算了。
许多管理者都因无法免于张三那样的拖延恶习，以致旷废情落，到头来一事无成。现搞一次“拖延商数测验”以供管理者评核。
拖延商数测验
请如实选择以下每一个最切合你的答案：1.为了避免对棘手的难题采取行动，管理者于是寻找理由和寻找借口：A. 极表同意B.略表同意C.略表不同意D.极表不同意2.为令困难的工作能被执行，对执行者下压力是必要的：A.极表同意B.略表同意C.略表不同意D.极表不同意3.管理者采取折衷办法以避免或延缓不愉快是困难的工作：A.极表同意B.略表同意C.略表不同意D.极表不同意4。管理者遭遇太多足以妨碍完成重大任务的干扰与危机：A.极表同意B.略表同意C.略表不同意D.极表不同意5.当被迫从事一项不愉快的决策时，管理者避免直截了当的答复：A.极表同意B.略表同意C.略表不同意D.极表不同意6.管理者对重要的行动计划的追踪工作不予理会：A.极表同意B.略表同意C.略表不同意D.极表不同意7.试图令他人为管理者执行不愉快的工作：A.极表同意B.略表同意C.略表不同意D.极表不同意
8.管理者将重要的工作安排在下午处理，或者带回家里，以便在夜晚或周末处理它：A. 极表同意B. 略表同意C.略表不同意D.极表不同意9.管理者过分疲劳（或过分紧张、或过分泄气、或太受抑制时），以致无法处理所面对的困难任务：A. 极表同意 B.略表同意C.略表不同意D.极表不同意
1O. 在着手处理一件艰难的任务之前，管理者喜欢清除桌上每一个物件：A.极表同意B.略表同意C.略表不同意D.极表不同意评分标准：
每一个“极表同意”给予4 分；每一个“略表同意”给予3 分：每一个“略表不同意”给予2 分；每一个“极表不同意”给予1 分。
请按以上评分标准计算你的测验成绩：结论总分≤20 分，表示你不是拖延者，你也许偶而有拖延的习惯；21 分≤总分≤30 分，表示你有拖延的毛病，但不太严重。总分＞30 分，表示你或许已患上了严重的拖延毛病。
导致管理者采取拖延作风的事端大致有三：第一、不愉快的事；第二、困难的事：第三、含重大决策的事。至于克服拖延的方法，常用的有四种：（一）各个击破法；（二）平衡表法；（三）思维方式改变法；（四）避免过分追求尽善尽美法。前三种方法适用于对抗因不愉快的事或困难的事而导致的拖延，最后一种方法则适用于对抗因重大决策而导致的拖延。现将这四种方法阐释如下：（一）各个击破法。这种方法有时被比喻为“香肠切片法”。意大利香肠在切片之前因它巨大无比且其貌不扬，所以有令人难以下咽的感觉。但在切成薄片之后，因形状及色调改变而颇能引起食欲。令人不愉快或令人感到困难的事，若能照样地细分为许多件小事，且每次只处理其中的一件，则这种事情的处理本身将不致于令人反胃。例如一个令人感到尴尬的电话，如非打不可，则可用书面列出以下的行动步骤而予以各个击破：①查出受话者的电话号码并写下来；②决定何时打电话；③翻查有关资料并检查全面情况；④决定到底在电话中应怎么说；⑤拔电话。假如事情本身很艰巨，就逐步进行。采取各个击破法以对付拖延的作风时，有两点必须特别加以注意：第一、每一个行动步骤都要非常简单，而且很快即可做好。可能的话，应使每一个步骤在几分钟之内能处理完毕。第二、第一个行动步骤都必须以书面列明，因为如不这样做，就可能永远不会针对拖延的事情采取行动。
（二）平衡表法。这也是一种书面分析法。在纸的左边列出拖延的理由，在纸的右边则列出办妥拖延的事情的潜在好处。结果，出人意外的是：左边通常只有一两个情绪上的借口。如“可能导致尴尬的局面”、“可能令管理者感到厌烦”等；右边则有许多的好处，其中的一项可能是“将讨厌的事作好，轻松了许多”。平衡表法足以令有拖延恶习的人在冷漠与逃避的心态中觉醒，并面对现实。
（三）思维方式改变法。拖延可以说是深植于内心的一种思维方式所造成的结果。这种思维方式是这样的：“这种任务必须履行，但是它令人感到不愉快，因此管理者将尽量予以拖延。”
倘若管理者能将以上的思维方式改为：“这种任务是令人感到不愉快的，但是它必须完成，因此管理者将立即做完它以便尽早忘掉它。”
如此拖延恶习将可望获得矫正。
（四）避免过分追求尽善尽美法。由于“真、善、美”在管理者的价值尺度中向来被视为一种圭臬，因此在制定决策时管理者往往趋于过分小心、过分理想化，以致非到资料齐全或有确切把握时不敢随便进行。
这说明了何以管理者一遇重大事件便会犹豫徘徊，也说明了何以求好心切的作家老是无法写完书的第一章。对那些因过分追求完美迟疑不决的管理者来说，下面的两剂药方相信是有益的：第一、决策环境本身若具风险性，即是具有不确定性，因此想获得完备的决策资料是不可能的。
管理者应在已收集了大多数的关键性资料（即进一步再获得的资料所产生的好处不大）时，立刻进行决策。第二、管理者若能及早进行决策，则当决策显示错误的迹象时，他才有时间采取补救或善后措施。一旦管理者将决策拖延到期限届满时才予以制定，那么不出错则已，一出错则永远无法挽回。
□误区之四：“餐桌病”缠身
午餐本来可以成为繁忙的管理者有效运用时间的一种工具，因为他可以利用这一段时间沟通信息、接洽生意、甚至增进和谐的人际关系。
可是，一旦管理者不能运用自律功夫，很可能令“午餐”成为一种严重的时间陷阱。例如有些只需花费10 分钟即能谈妥的事，在午餐中却花了两三个小时才达到同样的效果。
在午餐的时候，喝酒（至少喝啤酒）常被视作一件很自然的事，但事实上午餐的时候喝酒是一种极坏的习惯。酒是一种镇静剂，它虽然具有松弛神经的作用，但是在工作天的中途管理者并不需要这一种松弛。
酒的另一个作用是增进食欲。午餐的食量太多时，将免不掉嗜眠症的侵袭，这对后半天的工作效率显然是不利的。由以上的说明可知，减少午餐所引起的时间浪费的最有效途径在于管理者自律功夫的发挥。
□误区之五：埋入事务堆
管理是通过他人将事情办妥。可是，许多管理者却常常试图通过自己将事情办好，这是一种不理智的行为。由“重要的少数与琐碎的多数原理”可知、管理者日常所处理的事物中真正有高度重要性的只占少数。
他应集中大量的时间处理这些重要的少数事物，而将其余琐碎的多数事物交托给部属处理。若他事无巨细皆亲躬而为，则不但琐碎的多数事物将占用他的许多时间，致使少数的重要事物也无从做好，而且他将剥夺部属发挥才能的机会。因此，“事必躬亲”就成为管理者的一个严重的时间陷阱。跨越这种陷阱的唯一途径便是“授权”。在探讨授权的真义与授权的技巧之前，希望你先根据下面的测验做一番自我考核，看看自己是否具有“事必躬亲”的倾向。
你是否授权不足？
下面共有20 道题目，请据实回答。
1.当你不在场的时候，你的部属是否只继续推动例行性工作？
2.你是否感到例行性工作太占用时间，以致无法腾出时间作计划？
3.一遭遇紧急事件，你掌管的部门是否即刻出现手足无措的现象？
4. 你是否常常为细节问题而操心？
5.你的部属是否经常要等到你示意“开动”才敢着手工作？
6.你的部属是否无意提供给你意见？
7.你是否常常抱怨工作无法按原定计划进行？
8.你的部属是否只机械式地执行你的命令，而欠缺工作热忱？
9.你是否常常需要将公事带回家中处理？
1O.你的工作时间是否经常长过你的部属的工作时间？
11.你是否经常感到没时间进修、娱乐、或休假？
12. 你是否常常受到部属的“请示机宜”所干扰？
13.你是否因收听过多的电话而感到厌烦不已？
14. 你是否常常感到无法在限期内完成工作？
15.你是否认为一位获得高薪的管理者理应忙得团团转才象话（才配取得高薪）？
16.你是否不让部属熟悉业务上的机密，以免被他们取代你的职位？
17.你是否觉得非严密地领导部属的工作不可？
18.你是否感到有必要装置第二部电话？
19. 你是否花费一部分时间去料理属下能自行料理的事情？
2O.对你来说，加班是不是一种家常便饭？
测验结果评鉴
（1）假如你对以上20 道题的答案都是“否”，则表示你己能做到授权的要求。
（2）假如你的答案中具有一个至五个“是”，则表示你授权不足，但情况并不严重。
（3）假如你的答案中具有六个至八个“是”，则表示你授权不足的程度相当严重。
（4）假如你的答案中具有九个以上的“是”，则表示你授权不足的程度极其严重，换句话说，你极可能是一位不折不扣的“事必躬亲者”。
所谓授权，是指将份内的若干工作交托部属履行。授权行为本身是由三种要素构成：第一、工作指派；第二、权力授与；第三、责任创造。
（一）工作的指派在授权过程中，向来最为管理者所强调。不过，一般管理者在指派工作时往往只做到令部属获悉工作性质与工作范围，而未能令部属了解他所要求的工作绩效。这一点可以被视为管理者在统御过程中的一大败笔，因为一旦部属对管理者所期待的工作绩效不甚了了，则其工作成果若非不够水准，即是超过水准。从人力资源有效运用的观点来看，这两种情况都不是良好的。其次，并非管理者份内的所有工作均能指派给部属履行。例如目标的确立、政策的研拟、员工的考核与奖惩等工作都是管理者维持控制所不可或缺的。因此它们均须管理者躬亲为之而不得假手他人。
（二）在指派工作的同时，管理者应对部属授与履行工作所需的权力。这就是“授权”两个字的由来。主管所授与的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度。倘若授与的权力不及执行工作所需，则指派的工作将元从完成；反之，倘若授与的权力超过执行工作的需要，则必将导致部属滥用权力。授与的权力大小可以分为六个层次：（1）审视这个问题，告诉管理者一切有关的实况，管理者将自行制定决策。（2）审视这个问题，让管理者了解含正反意见的各种可行途径，并建议其中的一个途径供管理者作取舍。（3）审视这个问题，让管理者了解你希望怎么做，在管理者同意之前不要采取行动。（4）审视这个问题，让管理者了解你希望怎么做，除非管理者表示不同意，否则你可照你的意思去做。（5）你可采取行动，但事后应让管理者知道你的所作所为。（6）你可采取行动，而不需要与管理者作进一步的联系。以上六个层次，第一个层次所授与的权力最小，但是它所期待履行的任务也相对最轻。第六个层次所授与的权力虽然大到令部属可以独断独行，而不必向管理者呈报进度或执行的后果，但这并不排除管理者对所授与的权力作必要的追踪、修正、甚或收回的可能性。
（三）管理者从事工作指派与授权后，仍然对部属所履行的工作的绩效负全部责任。这即是说，当部属无法做好指派的工作时，管理者将要承担其后果，因为前者的缺陷将被视同后者的缺陷。可是，时常发现有些管理者在部属无法做好指派的工作时，均企图将责任推卸在部属身上。这种作法显然是不对的。每一位管理者理应保持这样的一种态度：“权力固可授与，但责任却无可旁贷”。另一方面，为确保指派的工作顺利完成，管理者在授权的时候必须为承受权力的部属订立完成工作的责任。部属若无法圆满地执行任务，则授与权力的管理者将唯他是问。
授权不仅足以令管理者跨越时间误区，而且它也是一种可以令部属“边做边学”的在职训练，通过这种在职训练，部属的归属感与满足感均可因而提高。管理者大致都能了解授权的好处，但是他们却多半视授权为畏途。其原因不外是：①担心部属做错事；②担心部属工作表现太好；③担心丧失对部属的控制；④不愿意放弃得心应手的工作；⑤找不到适当的部属授权。从管理学的角度而言，以上五个理由都难以成立。
因为：担心部属做错事的管理者，内心里所真正担心的恐怕不是部属做错事的本身，而是怕受部属做错事所连累。这一类管理者一方面对部属欠缺信心。另一方面又不愿意为部属受过，所以有如唱独角戏那样凡事皆亲力亲为。固然部属难免做错事，但若管理者能给予适当的训练与领导，做错事的可能性必然减低。授权既然是一种在职训练，管理者自不能因怕部属做错事而不予训练，反而更应提供充分的训练机会以避免部属做错事。不可否认地，有些管理者因担心部属锋芒太露，或“声威震主”而不愿授权，但是从另一个角度来看，部属良好的工作表现可以反映管理者的知人善任与领导有方，所以管理者功不可没。
只有领导力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。在授权的时候，倘若管理者能划定明确的授权范围，注意权责的相称，并建立追踪制度，就不会有丧失控制的担心。基于惯性或惰性，许多管理者往往不愿将得心应手的工作授权部属履行。另外，有许多管理者基于“自己做比费唇舌去教导部属做更省事”的理由而拒绝授权。这两类管理者的共同缺陷，即是将他们有限的时间与精力浪费在本来可以不需要他们理会的工作上，而令需要经过他们处理的事物无法获得应有的重视。任何一位管理者管辖的工作，大体上均可区分为五种层次：（1）管理者必须躬亲履行的工作；（2）管理者必须躬亲履行，但可借重部属帮忙的工作；（3）管理者可以履行，但部属若有机会也可代行的工作；（4）必须由部属履行，但在紧急关头可获管理者协助的工作；（5）必须由部属履行的工作。在正常情况下，管理者对第（3）层次以下的工作应授权部属履行。
“找不到适当的部属授权”常被一些管理者当作不愿授权的借口。
任何部属都具有某一程度的可塑性，因此均可借授权予以塑造。就算真的找不到一位可以授权的部属，仍是管理者的过失，因为倘若员工的招聘、培训、考核工作做得不差，又岂会有“蜀中无大将”之理？由此可知，授权根本不是“能不能”的问题，而是“愿不愿”的问题。
授权的要领有12 点。
（一）在可能范围内应尽量将工作交托部属去执行。
（二）管理者对部属可能犯错应有心理准备并应接受。
（三）授权后管理者应强调部属的工作绩效，而不应斤斤计较其执行工作的手段。
（四）授权应公开进行。
（五）管理者不应当将授权范围限定于例行性工作，而应将它扩大到需要运用心思的工作。
（六）管理者应鼎力支持被授权者所制定的措施，并为其承担必要的责任。
（七）除非事先获得协调，否则管理者不应将两位或两位以上的部属共同履行的工作交托单独一位部属去履行。
（八）管理者切忌从事重复的授权。
（九）管理者应由简而繁，循序渐进地从事授权。
（十）当被授权者发生疑难时，管理者不应只告诉他解决的方法，而应帮他自行寻找解决方法。
（十一）管理者不应姑息被授权者的“反授权”行为，即允许被授权者在未做妥工作之前将工作掷回。
（十二）管理者在授权后应对被授权者进行追踪。
□误区六：“决策失误症”
倘若你的部属愿意坦白地将他们的时间误区，即导致时间浪费的因素列举出来，则你很可能被列入他们的名单之中。这种情况并不令人感到惊奇，因为领导与部属之间密切的工作关系提供了许多机会令前者浪费后者的时间。正如瓶颈多半位于瓶的上端，任何一个工作单位的时间瓶颈现象也多半源自该单位内身居要职的领导。遗憾的是，一般领导却往往欠缺这一方面的自知之明。
领导之所以成为本身工作单位的“时间瓶颈”，恐怕是源自下列五种原因：
（一）沟通技巧不佳。有些领导的聆听能力太差，因此常常陷于“听而不闻”状态。另一些领导则习惯在仓促的情况下下达命令或指示，而不理会部属对其命令或指示所可能产生的误解或曲解。一旦误解或曲解发生，则为善后措施所耗费的时间往往超过事先从容讲解命令或指示而耗费的时间。这是一件极具讽刺性的事，因为这些领导之所以下达仓促的命令或指示，主要为了节省时间！
（二）令部属等候。有三类领导经常令部属空等：1.不重视约会的领导，他们潜意识里有一种傲慢的想法，自以为职位较高，所以部属并不介意等候他们，甚至乐于等候他们；（2）凡事优柔寡断、犹豫不决的领导；（3）事必躬亲，但却经常不在场的领导。
（三）干扰部属的工作。有些领导因欠体贴而过分关心工作进度，动辄驾临部属的工作现场或借电话追踪业务，致使部属的时间受到无谓的糟蹋。
（四）过份挑剔细节。有些领导因刻意追求完美而患上“鸡蛋里挑骨头”的毛病，于是使部属费时费劲地对同样的工作一做再做。
（五）纵容或无视传达信息的人员对信息紧迫性的任意提高。当领导通过第三者（如秘书或助理人员）将信息传递给部属时，该第三者很容易将信息的紧要性过分夸张描绘，致使承受信息的部属停止手头上的工作而优先处理该信息。一旦该信息紧要性低于原先手头上的工作，则处理信息的部属因受干扰而多付出的时间将成为一种永远无法弥补的浪费。
工作单位的时间瓶颈现象的消除，有赖于领导与部属通力合作。就领导来说，他应多加自律，多为部属设想，并且应多增进自身的管理技能。特以下面七点具体的建议奉献给领导：（一）接受沟通技巧的训练，特别是聆听技巧、下达命令及指示技巧的训练。
（二）将约会视为一种契约，令部属在约会时空等即表示领导本人的违约行为。
（三）学习克服苟且拖沓的坏习惯，并要求自己在获得关键性资料的第一时间即制定决策。
（四）学习授权技巧，并贯彻“分层负责、逐级授权”的基本管理原则。
（五）在进行工作追踪之前应先自同：“这次的追踪是否真正有必要？是否足以过分干扰被追踪者的工作进度？”
（六）学习掌握“重要的少数与琐碎的多数原理”，以避免过分热衷于挑剔细节或末端。
（七）通过第三者传递信息给部属时，应特别指明该信息的紧要程度，以避免它被提升。例如“请转告张三假如他手头上没有什么特别紧要的事要办，就请他立刻过来一下。假如他现在走不开，则请他在明天中午之前设法跟管理者联络。”这样的指示将可避免信息的紧要性被传达者提升。
其次，就部属来说，一旦领导己成为他的严重的时间误区，则他必须有勇气面对现实并技巧地予以指明或对付。现有三条具体建议可供部属参考采用：
○对付“听而不闻”的领导
1.慎选沟通的时机，千万不要在他繁忙或心绪不佳的时间与他沟通。
2.与他交谈时切忌拐弯抹角，而应开门见山，单刀直入。
3.技巧地指明你与他谈论的事端对他所可能产生的利害关系。
4. 一旦发现他听不进你的话题，则尽快结束交谈，另觅其它时机继续交谈。
5.尽量采用“开放式提问”、“探索式提问”、或“澄清式提问”。
诸如“你对这个问题有何高见？”、“你是否要管理者拒绝对方的提议？
倘若你的意思正是如此，那么管理者应以什么样的理由加以回拒？”等，以获得他的反馈。
6.在与他结束讨论之前，务必切实使他同意你所采取的某种追踪行动。例如在结束谈话之前，他说他需要考虑一些时候，然后再找你作进一步的讨论。在这种情况下，你可要求他允许你，将你的观点写成备忘录以供他参考，并问他你在什么时候可以再度拜访。
7.倘若他戴惯眼镜，则与他倾谈时务必设法令他戴上眼镜，因为根据研究戴惯眼镜者一旦除去眼镜，则聆听能力将大为减低。
○对付见异思迁的领导
1.当他给你指派工作的时候，你最好能象新闻记者那样多作询问。
在试图解答你的问题时，他可能因而发现一些他先前所未曾思考到的困难层面。这样，他或许会叫你暂时不要采取行动。
2.告诉他你现有的其它工作，并请他为你决定履行工作的优先次序。
3.问他完成工作的时限，然后尽量将工作压后进行，以免他随时变卦而枉费心机。
○对付以你为听众的领导
1.尽量避免发问或对他的话语作出评论。
2.你对他的答复愈不深愈好。
3.倘若你能一边听他说话一边继续工作，则采取这种听话方式。
4.在听话过程中，显示心事重重的态度。
□误区七：失约或迟到
不要以为约会迟到只是一件稀松平常的事，更不要以为它不足以产生严重的不良后果。事实上，在“守时”被视为美德的社会里，“迟到”
是一种难以令人接受的恶习。试想：有谁愿意无端地枯守等候你？又有谁在枯守等候你的时刻，不去思索你的种种缺失？
导致一个人约会迟到的理由大概有以下各种原因：①担心早到而无所事事；②对时间的敏感性及判断力不够；③处事不富条理而延误时间：④对约会的对象欠缺尊重；⑤轻视守时的价值；⑥视不守时为洒脱；⑦以约会迟到作为显示权威或身份的手段。
假如你是一位惯于约会迟到的人，请根据上列各项理由作一番坦诚的自我检查，以便找出病因，并进而对症下药。为了帮你戒除约会迟到的恶习，现有10 条经验性做法：
1.将约会视同契约，约会迟到即是一种违约行为。
2.在每一次约好见面的时间后，立即考虑约会迟到对自身形象及事业生涯所可能招致的不利影响。
3.随时作可能迟到的准备，这样你将可提前动身。墨菲法则是：如一件事可能出错，则一定出错，而且它会在最不应该出错的时候出错。
这对约会迟到具有高度的适用性。倘若你担心早到会被约会的对象认为你太着急，则你不妨携带一些读物或有待处理的文件先到约会场地附近的咖啡店去。
4.只要有可能，应尽量避免约定确切的时间，例如不要说“3 点整”，而改说“3 点前后”或是“2 点3 刻与3 点1 刻之间”，这样可为自己预留余地。
5.尽量避免将约会地点定在某建筑物或某标志物之前，以免令等候者站在那儿空等而难有其它作为。
6.假如你预计即将迟到，则尽快致电通知对方。
7.对自己的工作次序表应作松驰的安排，以免因其中某一项工作多花了时间而延误了其他事项（包括约会）的时间。
8.应事先熟悉约会地点的周围环境，例如交通拥挤情况、停车难易等。
9.极力避免第二次的约会迟到。例如你与某人约会时迟到，则与他之间千万别再有类似情况发生，以免被他认为你是不守信用的人。
1O 请秘书或助手提醒你约会事宜，或是利用闹钟、闹表作自我提醒。