第四章：认清物质流通
一、物资流通的革新
□流通是黑暗的大陆
正如所谓“流通是黑暗的大陆”一样，有许多不合理的方面。各公司物资流通中所需的流通经费，要花大量的金钱。提起流通的革新，各公司都非常关心。通过物资流通的革新而削减经费，对各公司来说越来越成为重大的课题。近来随着电脑的发展和普及，将库存物资都用电脑控制起来的公司正在增加。入库、保管、出库的业务用电脑管理，削减了库存量。采取这种措施的公司也正在增加。那么，你的公司的物资流通经费是多少，为削减经费采取了哪些手段，效果如何？藉此机会，做一次回顾，以便采取改进措施。
□怎样压缩库存
无论是厂家、批发商，还是零售商，如何减少库存都是一个很大的课题。库存，换句话说就是钱处在睡觉的状态。库存越多，占用的资金越多，从而使经营吃紧。资金快速周转是好事，因此要经常注意公司库存的周转率。对销售来说，库存越多确实越方便。不必担心商品告急，销售者之间也不必相争，因为商品品种总是全的。卖自己喜欢的商品就行。但是，从经营上来看，这种做法有多少资金也不够。所以，库存有必要控制在最低限度。库存过少，不能满足顾客的订货，又会使销售难办，所以必须正确地估计，以决定适当的库存量。白白放着，会使库存增加。经理应经常检查库存是否过剩，并努力维持适当的库存。维持正常的库存，是经理在公司内应该认真对待的问题。
适当库存的决定方法，有许多种，关键是能不产生次品，不引起顾客的担心的量就算最低的库存。必要的东西有一定量的库存是件好事。决定了每种商品的适当的量，超过界限，公司就要收利息，库存下降了再还给利息，这种做法，反映了公司部门的盈亏。各公司有各种方法，总之，应努力减少库存，使经营合理化。
□进货处和代理店的选择
商品生产出来，要经过几个流通环节交到最后消费者手中，根据性质不同，还要经过十几个营业者。因此，许多商品的最终价格是厂家出厂价的数十倍。流通环节越多，价格越高，所以，应努力减少现有的流通环节。如果是厂家的话，就要先考虑原材料的进货，看进货处是否有能力。不管怎么说，找一个有资金能力，又有情报收集能力的进货点是再好不过的了。要对现有进货处的状况进行调查，对从厂家直接购进的东西，从第一次批发商进的货，从二次、三次批发商处进的货等，要加以区分，归纳进货点，努力降低进货成本。相互还有力量对比的关系，和批发商所具有的商权等，虽不能一一想清楚，但要考虑选择进货点朝有利的进货方向发展是经理的工作。
下面讲一下公司的产品销售和流通该怎么办，是直销，还是通过代理店。直销的话，有一个商人的权限问题，通过代理店，又有个代理店的能力的问题。特别是如果代理店力量弱小的话，销售额就会上不去，还容易出现利润就是销售额的问题。选择代理店进而延伸公司的功能，是非常重要的。这是与销售政策相关的问题，经理必须自己拿出基本的方针。总之，流通途径如何，或者说对流通渠道的选择，是至关重要的。在商业界，即使多么有力量的公司，若不在本公司的商品上下功夫，那么，这些将毫无意义。如果专门选择分销店的话，就应该选择能花力气推销自己公司产品的分销店。经理应提出基本的方针，让部下推进它，但如果经理不身先士卒，别人也不好办。
□推进发送货物的合理化
商品保管、发送不是一件容易的事。当然，根据同顾客的关系，尽快发货很盛行，但这样发送成本会上升。但是想减少库存，发送当然以小批量发送居多，从而出现发送成本增加的现象。特别是超级市场、连锁店和送货上门店之类的大型小卖店，发送极细，供货迅速，因此强烈要求批发商增加库存和提高发送成本以及双向准时，以使物流合理化。人海战术已经过时了，应尽可能实现机械化，出入货合理化、保管合理化。为了发送的合理化，并面向将来，建立发送中心集中发送好呢，还是分散化从物资储备站发送好，经理应考虑为本公司的将来目标而做进一步的努力。
曰：天下熙熙，皆为利来又曰：君子爱财，取之有道由于在小公司里，经理是支柱，所以他必须绞尽脑汁考虑经营策略。要做到这一点，首先，他必须使公司形成这样一种体系——员工工作热情高，主动考虑怎么做公司才能赚钱，根据考虑出来的办法去做。形成这样一种体系是十分重要的。即一种能让员工实际感到，如果公司赚了钱，对自己也是有好处的体系。常听到有的员工抱怨说：“公司虽然赚了大钱，却和我们毫无关系！”这可不行。因为是小公司，如果经营赚钱，不立即在员工的待遇上有所体现，他们就会感到工作没有利益。为了要让员工感到只要公司赚了钱，对自己也是有好处的，就有必要明确每一个人的工作目标，一看就清楚是谁在什么部门赚的钱。而且还应该将如何分配赢利的标准明确起来。本章的主题，就是探讨怎样做到这些。不同公司，情况各异，因此不能一概而论。在本章里，我们整理并提出下述基本想法：如何理顺对自己公司最合适的体系，如何创造一个让员工能充分发挥自己的能力的环境，这一点是发展公司的关键。
□要根据赚钱多少奖赏员工
一个小公司要想有大的发展，就必须有一整套相应的体系。其中，最基本的一条，就是彻底贯彻“大家赚，大家分”这样一种想法。成果分配制度就是将这样一种想法作为一个体系形成起来的。成果的分配，根据各个公司的不同现状，有各种各样不同的方法，并设有什么最好的方法。小公司都对其经营管理的内容加以保密，多半公司是只有少数亲信才了解这些。要想把成果的分配工作做好，要从公开一部分经营管理的内容做起。赚得多，就多发奖金；赚得不那么多，就根据情况发放相应的奖金。
那种不管赚得多或赚得不那么多，都发放几乎相同的奖金的做法，是一点刺激性也没有的。一说成果分配制度，听起来也可能令人感到夸大其词。其实它的基本内容非常简单，就是根据赚钱多少，进行分配。必须做到让员工习惯于这种做法，不会感到有什么抵触才行。社会上一般有这样一种想法比较强烈，即认为多了一次奖金，就形成了现实，即使赚钱不多，这种奖金也不能够更改降低。而许多经理也抱有这种想法，认为根据赚钱多少发放奖金是对的，但是，赚钱不多时，降低奖金可了不得。不过，如果抱有这种想法，到什么时候，也不会有新的起色。根据公司的实际赚多赚少变更奖金是理所当然的。如果不把思想转到变动奖金的制度上，公司是不会前进的。
下面，介绍一下实行成果分配制度的几家公司的情况供参考。
例①（T 公司，批发商）
T 公司是一家批发公司，最近几年，公司的业务直线上升。在赚钱多的时候，也果断地多发了一些奖金。因此，员工似乎在待遇方面并没有什么不满。这家公司的员工多半是推销员、总务、业务经理、仓库管理员。这样，在这家公司里，营业部门势必占据主导地位，成为公司的中心。奖金每年发放两次，如果超过了目标利益的1/10 以上，还要根据超过的数量，另外再发放“决算奖金”。夏天和冬天的奖金分别相当于各人两个或两个半月的月薪。
根据每个人的工作成绩奖金可分成A、B、C、D、E 五等。拿C 等的人所得的奖金，夏季为两个月的月薪，冬季为两个半月的月薪。拿B 等的人属于贡献较大者，另加相当于月薪的30％或50％的奖金，其中一般职员加30％。担当要职者加50％。A 等者属于有突出贡献的人，无论一般职员还是担当要职者，均在C 等的基础上再加一个月月薪。另外，对于有特大贡献者给予重奖。不过，获此殊劳者数年才有一名，因此奖金可以另计。D 等的人则在C等的基础上减去相当于月薪的20％到50％。E 等则包括长期缺勤或出勤情况特别糟的人，一般没有特别情况就不评此等。
公司以营业为中心，因此各人的销售额、利润都一目了然，以此来作为评比的标准是再合适不过的。当赢利超出预计时，可以适当地提高奖金的基数。这种富有弹性的分配方法会取得明显的效果。事务性部门的人员的业绩比较难于评定。由于公司奉行经营业务优先的原则，所以这种部门的员工往往吃亏。这种情况哪家公司中都存在着，最好的方法只能是由经理来把关，以免出现明显的偏差。T 公司就是这样以明确的方法和奖金基数来分配赢利的，如今该公司的员工都愉快地接受了这套方法。
例②（M 制造业公司）
M 公司是从一家小型的街道工厂经过20 年的努力而发展起来的中型公司。虽然它已不属于“小公司”的范畴，但它的一些经验仍值得我们参考。M 公司创业40 年，拥有300 多名员工。M 公司在成果分配上有自己的特色。它根据每个员工的业绩为其定了一个“乘数”，只需用公司总的奖金额乘以这个“乘数”，立即就能得知自己的奖金额。该公司每月都向职员公布结算结果。公司规定毛利（包括税金在内）必须达到销售额的5％，完成了这个指标，职员全年可获得相当于他们4 个月工资的奖金。如当毛利占销售额的5％～7％时，应将超出5％的部分的一半取出（作为税金），将剩下的一半中的25％作为奖金。如果达到7％～10％时，在同样抽出税金后，将剩余部分的40％作为奖金。如果超过10％时，应将抽出税金后的剩余部分的50％作为奖金。对于M 公司来说，最难的就是如何确定每个人的工资基数，这个数字需每年修正。尽管综合考虑了分工、责任大小、出勤好坏、业绩优劣等众多要素，仍难以做到使人人满意。
公司可以拿出基本的标准，然后要征得员工们的一致认可，再由人事部门进行认真地评定。一旦这个新方法实施后，来自员工的阻力并不会太大。对于新员工可以暂不评定工资基数，待下年度再评。
□重要的是让全体员工富裕起来
成果分配制度的大前提是公司利润上升，如果没有好的效益，再好的分配方法也毫无用武之地。作为公司经理，如果体察不到员工们都想富裕的心思，公司就不会发达。现代人图的是愉快而富足的生活。顺应时代的需要就应把工作变成一场有意义的游戏，让人们通过愉快的活动来完成工作。M 公司的成果分配方式正体现了这一点。人们可以自己计算出应得的奖金，这实在是一件饶有趣味的事。小公司的一个优势就是不必拘泥于条框，可以选择适应自身条件的方法。但是，千万不可忽视的一点，就是要有让全体职员都富裕起来的思想，否则公司今后的经营就很难进行。
□怎样密切员工间的关系
有一家资产2000 万元的公司，有70 名员工。员工的平均年龄仅有25岁。因为从事的是电脑软件开发业务，所以许多员工都到客户的公司里进行工作，全体员工难得聚在一起。因此必须十分注意密切员工们的关系，提高他们对公司的归属意识。方法之一是让员工们明确个人目标。让每位员工都定好一年的目标，每半年检查一下完成情况。司里的同事们在一起，名字和面孔对不上号的事并不少见。因此，把职员的照片、简历以及目标都印成资料，标上“我们的想法”的题目，然后分发给大家。
具体的内容包括
（1）本年度的业务目标。即通过今后一年的努力，在工作中应取得的成绩。
（2）开发自我能力的目标。即这一年中将重点在哪方面开发自己的能力。
（3）对上司的希望。希望在什么方面得到上司的帮助、指导和出谋划策。
（4）来自上司的褒奖与期望。
（5）年中报告。
（6）来自上司的建议。
（7）一年的回顾。
（8）上司的评价。通过对一年的总结与反思，会给下一年的工作带来益处。
此外，这份材料中还包括公司的方针、三年计划等内容。员工人手一份，使之成为员工们一年中最爱读的书。照片也尽可能放大些，让员工彼此认识和了解。值得注意的是，每个人的目标必须根据他自己的想法而确定，这样才能保证自觉性的存在。经理可以亲自向每个员工交代工作，但不应忽视的是，经理也应同时关心每名员工的情况。例如，每个员工的年度目标是什么、怎样发挥各自的才干、工作方法等等，都是经理应放在心上的事。如果做到这一点，那么这种鼓舞员工干劲的工作方法就有70％的成功可能性。
□要让员工明确个人目标
一般的公司都只有一个办公室，员工们每天都能见面，经理可以利用午休或早会的时间收集大家的工作计划。不过，还是写成书面计划较好，这样便于检查完成。这种方法易招来许多人的反对，尤其是那些不干活的人更是强烈反对。为此，在实施新办法时要讲艺术，避免强硬的方式。更新改变往往会让保守的人感到不安，即便是好事，但如果行动过分激烈，就很容易导致混乱。经理应充分考虑到这一点。意识上的变革应先行。靠权力压制而实施的方法只能导致不利的后果。应当首先让员工明确个人目标会为公司及个人带来意想不到的效果，然后，视员工们的反应，一步一步地实施自己的策略。一般来说，需花三年时间才能让人们完全接受这种方法。如果是一家传统型的老公司就更困难了。不过，一旦新方法得到接纳，员工的能量会得到大的发挥，带来明显的效益。再配合成果分配制度，更是如虎添翼。这些是使小公司发达的好方法。
□明确独立核算制
明确独立核算制、提高员工干劲有一个前提条件，那就是经理要显示出与员工共同努力，使公司繁荣的坚定信念。同时员工也应具备能接受独立核算制的素质和齐心协力使公司发展的思想基础。也就是说，必须打出共同致富的旗帜，确立与此相符的制度。假如贵公司已具备了上述的条件，要引入独立核算制，还应注意以下几个关键。
□实行公开的经营管理
如果人们对赚来的钱的用处不了解，那么他们就谈不上有多大的积极性，独立核算制也就发挥不了应有的作用。因此，首先应使经营管理公开化。独立核算制度是靠明确赚钱的部门和个人的方式来达到推动公司发展的目的。员工们对那些肆意浪费自己赚来的钱的行为极为痛恨。此，要贯彻独立核算制，最重要的问题就是要解决公司费用的分担问题。
要解决这个问题，首先得计算出各部门的销售额。这是一件较简单的事：其次还得计算出各部门所创造的毛利。毛利等于销售额减去进价。由于有库存，所以进价是难以确定的。因为即使是同一商品都可能因货源、时间的不同而产生不同的进价。根据方法的不同，结果也不相同。有代表性的计算方法包括：先入先出法、后入先出法、总平均法、移动平均法等等。无论哪个公司的库存资产计算方法都与他们向税务所申报的方法一致。由于库存资产的估算方法不同，毛利也不相同，只要注意到这一点，各个部门的毛利都可以计算出来。在计算出销售额、毛利之后，就可以根据各部门之间的销售额之比、毛利之比、人员数之比、面积之比等等，来合理地分担公共费用。每个公司的情况都不相同，因此，这并非就是最佳方案。只有充分考虑自己公司的情况，在公司内部取得共识后再确立的方法才是最佳的选择。
□将独立核算制度与成果分配制度结合起来
如上所述，独立核算制使得各部门的赢利与亏损情况一目了然，由此，每个人的业绩也同样十分清楚地显现出来。但是光有独立核算制而没有成果分配制是不足以调动大家的积极性的。所以，必须将这两种制度配合使用。另外，制定适当的个人目标也是必要的。某公司的一名员工抱怨说：“如果玩命地完成了目标，那么第二年又会大大方方地将目标再提高些，而且完成目标也不给奖励。所以还不如轻轻松松地干，目标也不会被定得太高，这样就舒服多了”。如果公司里出现这样的情绪，那么对独立核算是不会有人感兴趣的。因此，目标的规定、成果的分配、独立核算的合理运用都相互关连，并且关系到员工的干劲。归根结底，又回到经营思想上来了，对赚来的钱持什么样的态度是最关键的，简单的说，到底是想把钱分给大家还是独占，这将决定公司的兴衰。
二、怎样提高工资
在经营公司上，由于业种不同、经营状态不同，人事费用所占比率也不尽相同，但所有的公司都为如何对付人事费用的上升而伤脑筋。要提高生活水平，就要提高收入。对于公司来说还得考虑如何使付出去的工资能回流回来。这是一个值得动脑筋的课题。很多人想到通过减少人员来提高工资。
有一段时期，一些公司以较高的工资来吸引求职的毕业生。这种方法往往因以后再难提高工资而导致许多人辞职而去。如今的学生们，不仅要看工资的高低，而且还要了解30 岁时的工资情况。因此说工资体系对公司招募人才有着十分重要的作用，对此有足够的关心才行。
三、稍高于社会一般水平
以下谈谈与薪金有关的看法。现在各公司的工资制度一般采用以基本工资（即年龄工资，以年龄决定工资多少）、资格工资（在采用资格工资制的公司中，以各人的年资决定工资多少）或职能工资（以各人的能力、职务决定工资多少）为基础，再加以各种津贴的方法。工资的社会性很强，应该时常注意与同行业的公司及同地区的其它公司保持平衡，而且应努力使贵公司的工资略高于社会上的一般水平。如果低于一般水平，职员中就会产生不满情绪。假如公司中的最高工资与社会上的一般水平持平，员工们就会觉得自己公司的工资低于社会上的其他公司。只有在公司觉得所支付的工资已相当高的时候，员工们才会觉得这与社会上的一般水平持平或是略高一点。经理必须清楚地知道自己与员工在感觉上的这一差异，否则就不能理解员工的情绪。经理首先应该考虑的是本公司的工资标准大概定在什么水平下？是与社会一般水平持平还是高出或低于？对此员工们会怎么想？以此为基础，再来决定工资。
在这里特别要强调的是，工资是能提高员工积极性的最根本的东西。人们辛勤工作归根结底就是为了得到报酬。因此制定什么样的工资制度，给予什么层次的工资，对经理来说是最重大的决策。常有训斥员工说支付这么多工资给你，你就该干这么多活儿。这就成问题了。不超越、克服这种想法，公司是得不到发展的。“工资不是我给的，大家的工资是顾客们给的，要感谢就该感谢顾客。”如果经理们能够真正这么想，平时也这么教育职员，这个公司必定会得到发展的。对于职员们来说，工资是他们的生活基础，当然越高越好。因此他们会更尽力地使公司多获利以得到更高的工资。许多小公司是将年龄工资与职能工资合并在一起，再加上各种津贴的。津贴还分为出勤津贴、职务津贴和法律上规定的各种津贴。那么应该如何对待各种津贴呢，接下来我们就讨论一下这个问题。
四、各种津贴的数额是不容忽视的
有许多公司根据职务的不同，给予一定的职务津贴。不设此项津贴的公司很少。有些公司还有扶养津贴，根据家庭、子女人数的不同分别给予补助。当然也有公司以生儿育女与工作能力无关联为由而不设扶养津贴。另外如全勤奖、工作奖金也是常见的津贴。总之，诸项津贴都是各公司根据自身情况而设立的，公司可以灵活地新设或取消某项津贴。
年龄工资与职能工资是工资中的主要部分，各种津贴都仅仅是它们的补充。设立过多的津贴也是不合适的。最好能给工资定一个范围，定好其上限和下限。由于每月的工资是员工们的生活基础，所以工资不得低于最低的生活水准；另一方面，对工作出色的员工给予更多的奖励也是极为必要的事。因此，正确的作法是根据本人的工作情况给予合适的工资。
在这里，还要讲讲每月工资与奖金的关系。即使每月的工资较高，但是如果奖金却大大低于其它公司的话，那么从年收入来看，就有可能会低于其它公司，所以就不能说是一份好工资。
因此，如果能使每月工资与社会上一般水平持平或略高些，而且奖金又很高，这样才是最理想的。当然，为了达到这一水平就必须提高公司的收益，因此，实行高利润的经营体制是最重要的。一旦实现了良性循环，其它方面也都会向好的方向发展。但是假如公司策略是错误的话，底下的人怎么努力也不会有一个好的结果。
所以，如果奖金不能和社会一般水平持平的话，员工们也就没有干劲了。当然，并不是工资与奖金发得多就是件好事。必须在充分研究了资金筹措、销售状况、收益情况、增加经费等各方面情况后，再决定工资及奖金额，以使它不会妨碍经营的顺利进行。
五、不要根据好恶处分员工
在许多小公司中，管理体制是不完善的、随意性的。因为员工不多，经理只需稍加留意就能了解公司的情况，因此，没有完善的管理体制似乎也过得去。
但是，单以经理自己的情绪来管理公司，同样的事情就可能有不同的处理方法。例如，对于自己喜欢的A 员工所犯的错误可以实行在其他员工看来是宽大的处理。但如果同样的错误出现在B 员工身上，就给予严厉的处分等等。因自己的好恶而不能公平地对待职员就会产生不良后果。如果完善了管理体制，对于失误等的处理方法在一定程度上就有了明确的标准。这样就可以减少单凭个人的好恶行事的情况。管理体制的完善是提高工作效率和全体员工的工作积极性的手段和方法。下面让我们一起来看看各公司是如何用多种不同的方法来管理的。
六、如何管理业绩成果
无论哪家公司都对员工的考勤实行管理，考勤关系到每个人的收入的多少，所以如不加以认真管理，势必会产生各种问题。有许多公司用时间打卡钟对员工实行“打卡”管理。但近年来随着尊重员工自主性的弹性工作时间和工作承包制等等的出现，也有相当一部分公司停止了“打卡”方式像工厂这样的工作由于从开工到停工都在机器旁工作，不需要离开，所以用“打卡”方式很易于管理。但如果是以经营为主的公司，由于经常因工作到很晚，所以不宜采取机械性的管理，最好采取尊重各人自主性的办法为佳。
总之，公司应认真做好考勤管理，确实地了解员工迟到、早退、缺勤的原因，只有这样公司内才能保证有规律地运转。员工们也因此能够分清公与私。做好了考勤管理同时还在无形中加强了员工的自我约束能力。接下来是对业绩的管理。对于公司来说业绩管理显得特别重要。首先必须注意每天的销售额及毛利的变化动向，即注意这两者是否照预计的那样增长。这就需要对销售数据进行当天合计，最迟也应在第二天计算出总的销售额。
销售额出来后即可算出毛利。如果现行的体制达不到这一要求就应该考虑改变体制了。因为现今是以速度决胜负的时代。假如销售额不像预计的那么好，那么一定有环节出问题了。这时如果数据两天后才能出来，那就使改进的方法拖延了两天实施，势必就会落后于对手了。也有的非常注意销售额、毛利的情况，却忽视了费用管理。认为费用虽也需要管理，但首先是应该多赚钱。
有的经理因费用开支超出预算而大发雷霆，但已是无济于事了。所以预先对可管理费用实行管理是十分重要的。为此，必须先搞清楚所剩的预算额，然后在此范围内使用。对费用的管理首先需要有预算制度，只有预先决定了预算，并只在此范围内支出，才能保证不超支。因此经理在重视销售额、毛利的同时，应加强对费用支出的管理，从而达到赢利的目的。在每天都进行着现金买卖的地方应特别注意现金管理。如果在现金上出现问题，就很容易产生矛盾，所以现金一定要两人以上经手为好。假如只让一个人承担，他就可以随意控制公司的钱，这很容易出问题。从已发生的贪污事件来看，大都因为当事人受到信任，不受监督的缘故。因此必须想法制定出相互监督的制度。
监督方式可包括两种：一是形成两人以上的查核制度；二是造成一种相互监督的心理意识。特别是在钱上，这两条是十分必要的。每天停业前应作好现金明细表，分清不同类别的钱及余款。平时可由经理、会计或其他人突击检查。这样就能形成心理上的监督意识。
七、在发放工资的那一天召开干部会议
接下来应着手召集各种会议使员工们同心。每月至少召开一次干部会议，如果干部不能统一认识，那么一般员工就更谈不上了。经理主持召开会议，在会上研究存在的各种问题并决定下一步的策略。大家集中在一起坦率地讨论各种问题是十分有益的。因此，应在会上造成一种畅所欲言的气氛，否则，如果对发言者吹毛求疵或训斥，就没有人愿意发言了。这样的会只能是死气沉沉的。除了干部会议以外，可能的话在发工资的日子最好能召集全体员工大会以加强全体之间的联系。
接下来谈谈汇报制度。一定要形成在重要问题上先请示后行动的制度。否则，假如不时发生等事情无法挽回时才报告的话，就说明这家公司的神经已经麻痹了。因此，应制定在重要问题上汇报的制度。同时，经理也应积极地向部下了解情况并指导员工及时汇报情况。这些都需要下功夫和花费时间，但只要积极地这么做了就能使部下逐步成长起来。确立汇报制度的过程是逐渐改变员工们的想法的过程，不是短时间内就能完成的。