六、做一个好统帅（2）
第17节：糟糕的中层
孙虹钢：
穿的衣服不要比老板穿的更贵，开的车不要比老板开的更贵，这在有些组织机构是一种潜规则。老板发言你聊天，老板开门你下车，老板夹菜你转桌，老板上听你自摸……这种情况就是老板淡化等级，你跟着淡化，给你竿子上脸了，这样对双方都不好。
博弈点19
公司能否有发展取决于老板，
能否健康发展取决于中层
孙虹钢：
我们杂志发过一篇文章《糟糕的中层》。大部分人都觉得中层糟糕，从老板看，如果事情没执行好，是中层不行。执行好了，是老板英明；从员工看，进入公司是看老板和企业的品牌，离开公司是看直接主管的老板，也就是中层有问题；从中层自己看，觉得别的中层不怎么样，两个部门经理之间互相看不上。中层把两边的压力都担着，老板可以指责中层，员工可以向中层发泄。对于员工的发泄，中层不能告诉老板。对于老板的压力，中层也不能全泄给员工。中层的角色就应该是兢兢业业、无怨无悔、吃苦耐劳、把一切搞定。业绩下滑，老板要给员工打气：不能散伙，心气不能散。但可以批评中层：你看这是怎么回事啊？中层的角色定位是：搞定一切，但永远很糟糕。
袁岳：
中层相当于承重墙，它非常重要。一个公司能否有发展取决于老板，能否健康发展取决于中层。基层员工是泥土，不是决定发展的因素。但从老板和员工来说，都没有把中层放到一个重要的地位上。一些老板具有中层化的特点，比如，老板本身是从基层干起来的，习惯于直接管具体的人和事。一些基层有中层化的特点，基层员工拍老板的肩膀，不拍中层的。
建立有威信的中层需要强调两点，一是设立报告线，二是容许中层犯错误。
关于报告线，对于一个小型组织来说，是否有中层，问题不大。建造一个小房子，不需要承重墙。但是要建人民大会堂，就必须有承重墙。企业能否规范化地健康发展，在于建立强有力的、有威信的中层，高层要树立中层的威信。下面的人也有权力向高层报告，但那些是小报告，只能作为参考，大部分情况只作为例外和特殊情况。问责、问权、问利都要落实在中层身上，高层应直接面对中层。如果基层觉得：事情是我干的，跟中层无关。老板此时站在中层角度说话：对啊！中层是没干什么，就吆喝。但吆喝就是他的工作。
第18节：给中层犯错误的机会
要给中层犯错误的机会，如果老板全部监控，就不能建立健全的中层。要定出中层的目标，在这种情况下，他做的好一点差一点，都要让他有独立的空间。有些中层发现，还真不能完全按照老板说的来做。如果中层有了错误，只要不严重，老板就应该尽量为中层说话，培养、维护中层的权威，站在中层的角度思考问题。如果中层没有损害大的利益，是在合理范畴内的错误，老板就应该维护中层。强有力的中层，如果能独当一面，就能让企业健康发展。
孙虹钢：
创业团队可能会跟不上企业发展。华谊兄弟董事长王中军就曾觉得，打天下的弟兄跟不上发展。因为每一个中层做的是他的那一部分事情，而且是被要求急功近利，当时出结果的。而老板呢？信息量大，能够从容地多看几步，他的高度就一直在提高，中层可能跟上不上老板的心态发展。老板是不是应该让中层走出去，以便跟上企业的发展。给中层的忠告：在下层面前要维护老板的形象，在老板面前要维护下属的形象，不要把下属暴露在老板的枪口下。中层碰到老板越级，可以用一定方式表达意见，不能助长老板这种习惯，否则中层容易被架空。作中层需要培养责任心、策略心，但不要总是超出老板的要求。只要一次超能干，以后老板就要求你永远都能干，觉得你永远都行。我们可以画一个详细的分析表，呈现出中层大概需要处理五十多种内外关系。比如工作内、工作外，生活内、生活外、上级、同事、下级，家人、同学、朋友，竞争对手、合作伙伴等等。做中层真的很不容易。
袁岳：
中层中立化很重要。在公共管理领域中，公务员的地位是中立的。总统、部长换来换去，但不影响公务员的工作。在经营管理中也应该实行中层的中立化。在公司中，中层分管不同的范围，有些中层喜欢用自己的人，因为自己人明白自己的心意，理解自己的语言系统，符合自己的要求，好用顺手。站在大老板的角度来看，用中层自己的人在长远上让公司不稳定。一个公司被划分成几个山头，这里面会存在复杂的公司政治。有些中层在跳槽时，带着自己的一帮人投奔到另一个门下。这就像解放前的"拉杆子"似的。一帮人（"杆子"）一会儿投奔国民党军队，一会儿投奔日军。这个"杆子"是有问题的。
第四部分
第19节：员工变成关键管理者
如果中层山头化，那么老板对中层的不信任感就会加剧。公司的中层应来源于专业、来自内部培养。也有例外，比如很多公司新建信息管理部门，其人员要从外面招聘。管理线上要尽可能将中层中立化，如果中层立山头，基层就可以利用他。如果中层是凭着本事、业绩、威信，从业务中打拼出来的，管理上是专业权威，那么员工利用小报告离间中层与老板的关系、利用中层的可能性就会减小。承重墙的中立化，有助于企业稳定。
少数高管可以空降，中层最好是内部培养起来的。业绩好的上市公司，他们都拥有很好的学习模式。员工不断进修、学习，发展空间较大。最好公司的高管不是空降的，最好的公司是有稳定、上进、内部成长的不断学习的中层。在基层中培养中层，在中层中培养高层，高层中某些稀缺资源从外面找来补充。UPS的几乎所有中层、高层都是开卡车出身的，从基层到中层到高层都是。
孙虹钢：
宝洁（P&G）只招本科生，并实行导师制。新人进入公司后，公司会安排一个资深员工带着他，像师父带徒弟一样。师父不是你所在部门的，公司还出钱让师父请你吃饭。
袁岳：
这个制度是从大学里学的。在哈佛，老师请学生吃饭是学校出钱的，不吃白不吃！
博弈点21
关键员工变成关键管理者
孙虹钢：
空降兵是关键员工，关键员工的留、走、用、管都有一套方法。我们做了一个调查，谁是你企业的关键员工。评分最高的是能够不断地为企业发展创造价值的员工，评分最低的是曾经为企业作出贡献的前关键员工。卸磨杀驴啊，其实道理大家都懂的，可摊谁头上时，还是有点难以接受。
袁岳：
在看组织和国家的革命时，我们会发现，很多创业元老最终成为了革命对象。衡量关键员工是有很现实的标准的，关键员工是指，决定现时的高产出的员工。老的关键员工总是说历史怎样，这就违反了现实原则。仅仅是高产出，或只是功利的关系，也无法成为关键员工。比如，你虽然很关键，但是老板照样可能把你替换成对老板忠心的人。关键员工与老板之间要有拍档的感觉，有情谊和共享理想的特点。关键员工能干，能让老板赏识，跟老板一条心。一个员工很关键，要想成为更关键的员工，要敢于自我否定。这决定了老板是否能够重用你，并不断重用你。但是在获取老板赏识的过程中，不要拍错老板的部位。
第20节：关键员工有不可替代性
孙虹钢：
关键员工有不可替代性。怎样在企业中保住自己的地位呢？有一种说法是：一定要成为不可替代的人。1997年，我在《中国经营报》时，当时的社长王彦经常说："在这里，你要证明自己是不可替代的。"但咱私下里说，对企业老板来说，绝对不能有不可替代的员工，如果有谁是不可替代的，那一定是管理出了问题，我一定要把他替代了。我可以分散他，我宁可加一两个人的成本，分散他的责任，不能让他变成不可替代的。很多中层认为自己可以拿他掌握的客户、渠道、资源跟老板博弈。老板觉得："这个人我一定得干掉，只不过是时间和方式的问题"。
袁岳：
有些研发人员表面上具有某种不可替代性，但如果能够把他所掌握的专有知识转化为共享知识，那么对企业和个人的作用更大。拿清代最后一个状元张謇和苏绣状元沈寿作为例子。当时，苏绣中出了一个女状元，叫沈寿。张謇跟沈寿说："你当状元对你并不重要，你要把绣花技术分拆成一些步骤，让更多人理解。"后来，他出资成立了苏绣传习所。沈寿就拆解了苏绣的工艺流程，教其他女孩子绣花。苏绣的工业化就是从那时开始的。如果当苏绣状元，沈寿是不可替代的，但她却把她的绣花技术变成了可替代的。从老板看，员工变成苏绣状元那样的人才，恐怕对老板很危险。从员工看，就算你有专有知识，将来你总得传一个人吧！那个人也可能威胁你的地位。从个人事业发展和合作发展来说，把拥有的专有化资产转为共享化，是最佳的途径。这也是传统企业与现代企业的重要区别，也是传统人才与现代人才的重要区别。
拿资源要挟老板的人到处都有，这种人一般会被界定为小人。但要把专有化知识转为共享化知识，就改变了合作模式，你就成为了独特的管理人才。你把自己的知识外化，让一群人掌握知识，你做协调者、管理者。你的知识变成了企业可以流程化管理的知识，你就由关键员工变成了关键管理者。
孙虹钢：
也许，从老板的角度，不能让员工知道自己是关键员工，避免让他觉得自己有筹码。还有一种方式，那就是让每个人都觉得自己很关键。对于每个人，老板都很真诚地表扬他的进步。从战术上说，这会很有效果。拍拍员工肩膀的确让员工感觉舒服，但是天天拍和总不拍都不行。
第21节：做一个很舒服的人
博弈点22
亲信让老板不但能做一个人，
还能做一个很舒服的人
孙虹钢：
新加盟一家公司，首先要知道老板是谁。其次，要搞清楚老板的亲信是谁。如果把老板的亲信得罪了，以后就可能很难过了。要搞清楚为什么他是老板的亲信，比如他是小秘、亲戚，还是和老板一起同过乡，一起同过窗，一起扛过枪，一起插过秧，这样就可以选择自己怎么对待。如果想要成为老板的亲信，怎么办？可以叙叙家谱，或者与老板的亲信建立亲密关系。还有一种选择，那就是跟谁保持什么样的距离，保证自己不站错队、不跟错人。在美国政界有一个原则，跟带你进来的人共舞。谁招聘你进来，对他起码要忠诚，以感谢知遇之恩。不管你想要持什么态度，一定要搞清楚老板的亲信是怎么回事。
袁岳：
我先要谈谈亲和忠的区别。忠亲可能会融合，但亲信一般是奸臣。忠臣强调是非的原则、重规矩。亲信，比较注重人的关系。中国文化有一个差序格局原理，同样的事情，我和你离得远是一个处理原则，近是另一个原则。比如，当官是什么原则？我妈妈肯定跟我说是精忠报国。但如果我哥犯了事，我妈就会让我把他捞出来。她说，"因为那是你哥啊！"对于她来说，这两种态度是不冲突的。
现代企业要以忠为主，尽量避免亲信。但亲信有特殊的功效，亲信有忠臣不可代替的功效。亲信至少有五大功效。第一，亲信有不讲原则的忠诚。老板拍板拍错了，忠臣说："你看，你错了吧！你搞成这样，我们没法做了。"亲信说："你是大哥，大哥有钱挣，我跟你挣。没钱了，兄弟一样跟你在一起，不行我们从头来"。
第二，亲信和忠臣知情的内容不一样。老板通常更愿意把小信息、小情况让亲信了解。对于有些不宜公开的信息，亲信也知道。忠臣说："美国公司是怎么管的，我们公司得按国际规则做。"亲信说："老板是怎样的，配套就该怎样"。
第三，忠的人重点是表现自己的能力，像在拆台。亲的人重点是补台。忠臣说："你授权给我，我来干。"像是要把台变成自己的台。亲信说："老板是没考虑好，但这些事，我们本应该在后面帮老板干好的"。
第22节：亲信可以缓合冲突
第四，亲信可以缓合冲突。比如，老板说："制度规定的，我一定先做到。"但老板碰巧没执行制度，忠臣说："你都不执行，制度还怎么执行。"亲信说："我看制度很好，老板的意思没得到好的贯彻。执行的方式应该有区别，领导怎么执行，与员工怎么执行的方式不一样。领导这么做，不违反制度"。
第五，最核心的功效是配合。忠臣死板，而且死忠，忠于事。亲信灵活，他的典型配合包括甘受处罚。处罚忠臣时，忠臣说："我是总经理，这是分工的其他环节的问题，我有具体情况，不能先处罚我。"亲信受处罚时说："大哥，你放心好了，先斩我的头，你才能活下去。"老板说："态度很好，剪你的头发代替斩你的头。"亲信甘避奖励，还有甘做领导号召事情的模范，亲信可能配合领导首先干一件事情，让领导有台阶向下号召。
老板也是人，不是亲信就看不到这一点。如果不把老板作为一个有七情六欲的人，就了解不到。亲信让老板不但能做一个人，还能做一个很舒服的人。和坤就很明白这个道理。
孙虹钢：
亲信不但要做得好，得到的还要少，这需要老板在背后给予某种好处。忠义堂上坐，手下弟兄多，不讲义气怎么做大哥？或者有重大缺点的，被老板掌握的，可以成为亲信。比如，过去被派出去镇守边关重镇的，都是生活上有问题、有缺点的。没有缺点的人就不太可靠，不容易成为亲信。
袁岳：
亲信的最大弊端在于破坏了管理的等距规则。亲信有亲近的特点，他总是什么事都先知道，甚至能左右领导者的方向。他变成了变异、变形制度的因素。在滥用亲信、广罗亲信的情况下，组织可能会有很大问题。出现亲信可以理解，但不应倡导。
什么是好的亲信呢？那就是理念共同。老板最喜欢能很好地做事情，又能体谅老板心意，同时不斤斤计较的员工。老板说："我会给你总体补偿的。"比如，分红，这是大的交易方式，是利益平衡的模式。还有精神上的亲信，他讲的一些话更能让老板接受，这是相对无害的亲信。另外一种是有节制的亲信，他对老板有很大影响力，但他不过多使用这种影响力，不用影响力改变正常的报告顺序。还有表现得像亲信一样的人，比如，经常跟老板在一起，实际并不是跟老板有共同理念的人，这是不好的亲信。
第23节：老板特爱听小报告
亲信是可以理解的、自然存在的现象。你是亲信，但不希望被看成奸臣、小人、坏人。一旦老板由于某种原因下台，亲信就当不成了。比如，空降兵老板来了，他有组阁的自主权。前老板的亲信就做不下去了，对于作为亲信的员工和拥有亲信的老板，要有处理关系的艺术。过多使用亲信的老板可能是层次较低的老板。
孙虹钢：
知道谁是老板的亲信有一个好处，通过影响老板的亲信来影响老板，这有可能是一种很好的方法。
袁岳：
亲信代表亲近感、信赖感。亲信的信息会优先被上报，优先被决定，优先执行，优先配置资源，优先得到表扬。一路优先！老板是员工竞争的对象，老板的时间、注意力都是资源，愿意听你汇报就是资源，亲信具有优先权。林彪、四人帮都是亲信模式。夫人是第一亲信，但韩非子也说了，最可怕的是就靠你最近的人。
博弈点23
老板特爱听小报告，康熙还微服
私访，专门找小报告去
孙虹钢：
所有老板都公开说，我们不鼓励小报告，但都会或多或少地听小报告。小报告发生的一种情况是有人发现一个员工存在某些问题，觉得当着他的面提出来，显得不好，就选择背后报告给老板，这中间很多是劣迹报告。还有一种情况是一个人对工作不满意，不让直接上级主管知道，偷偷向老板汇报，或者写封电子邮件，密件抄送给老板。有些老板鼓励越级报告，有些老板要求一级一级地汇报，这反映出老板个性的不同。
袁岳：
小报告和背后传话的现象在所有公司都存在，有很多是正面的，不全是负面的。比如，主管不好，你提意见他也不听。站在员工的角度，这种情况下就有合理的越级报告理由。没有顺着正常路途，不在公开场合，尤其是当事人不在场的情况下进行汇报，形成小报告。小报告中相当一部分内容是合理的，有一部分是不合理的，有一些是负面的，比如，因为某个员工跟老板关系好，老板说："有什么情况给我打声招呼。"这种情况下的小报告很可能是负面的。
第24节：有没有小报告
在公司里，重要的不在于有没有小报告，肯定是有的，重要的是老板对小报告的处理方式，处理方式决定了公司内会不会传播更多的小报告。从规范管理的角度来说，不应鼓励小报告。如果鼓励小报告，则相当于把中层架空了。第二种方式，老板说："对不起，我不听小报告。"这会伤害员工。第三种方式是老板把小报告发回给当事人，这相当于把举报村长的信件发给村长，这种作法会产生负面结果。第四种方式是老板把所有人召集在一起，说："我最近收到了意见，×××，你是不是有什么问题？"大家都知道有人告密了，会客观上害怕打小报告的员工。第五种方式是老板研究了小报告中的问题，再收集一下其他情况，在其他场合通过正常的公司行为来解决问题。最好的方式就是把小报告中查证属实的问题和其他非小报告提出的问题混合在一起说。这种对小报告的间接处理方式可能是较好的方式，而且最好由专门的部门来处理。
站在员工的角度，要不要打小报告呢？我个人以前爱打小报告。在学校上学、在机关工作时，我都爱打。但也有一点要强调：我的小报告是可以给当事人看，也可以给举报人看的，我的小报告不是太小的报告。通过小报告反映情况是可以的，但带有情绪化的方式就不好。反映一件事情，如果有很多个人的情绪放在里面，还有很多听来的事情放在里面，那就不合适。一个人的个人看法，由于观察角度狭隘，可能是一孔之见，不实之词。如果非要跟领导说，那么这种打小报告的人通常会被看成小人。
孙虹钢：
如果员工只是为了反映情况而打小报告，那么他的风险很高。比如，你觉得这个中层很差呀！你想跟老板打个小报告，检举他很差的方面。但老板用这个中层有自己的考虑，老板的视角与员工的视角不一样，所以，对于同样的事情，老板和员工的反应不一样。其实，老板各种情况都看得见。在这种情况下，员工打小报告就很容易被干掉。如果打小报告的目的就是为了争功、显示忠诚，而你的态度确实能够表明忠心，那你就可以给老板打电话、发短信、发电邮。发电邮容易被转发，比较危险。
第25节：企业的口号上墙
小报告的起因一般直接源自中层，小报告盛行显示出公司在管理上言论不通畅，所谓"不平则鸣"。以前，企业都设有意见箱，现在有干部评议制度。有的公司用无计名的方式评价中层，这样无法判断意见是谁提的。把员工意见用公司的标准信封，寄到公司人力资源总部。意见汇总后，再由公司反馈给中层干部，这种方式让员工有表达自己意见的自由。有时，小报告就是为了发泄，有了通畅的渠道，小报告自然会减少。
袁岳：
老板用哪种方式处理小报告很重要。老板说："打的好，要多打。"或者说："不要打了，不好，有事情直接对当事人说。"或者说："我去处理，你假装没这回事。"这是不同的管理方式的问题。员工向老板表示忠心后，有可能影响中间管理层的态度。在小人辈出的年代，老板实际上爱听小报告。
小报告是几难现象。首先，老板特爱听这个。康熙还曾微服私访，专门找小报告去。但如果真正是规模型组织，小报告是靠不住的。有些小报告根本无法查实，比如，如果我举报你三次，都与生活作风有关系，那你就完了。小报告考验打小报告的人和收小报告人的智慧。如果能够处理好，就不会让管理层解体。如果处理不好，打小报告、听小报告成了风气，那么最后中层就没有报告了。有个房地产企业，有中层，但中层只管拿钱。中层说："因为大家都向老板汇报，所以我们就不管了。"打小报告、听小报告都是一种艺术。
博弈点24
企业的口号上墙、上桌、上房顶、
上横幅，可能不是文化，是武化
孙虹钢：
有的公司有文化，但看起来没文化，老板从来不讲我们公司的文化如何如何，但其实大家有感觉。联想在人力资源部门里设立了企业文化专员，有的公司还专门设立首席文化官。三星和惠普的文化很出名，成为企业口碑的一部分。三星公司周末经常组织员工去香山捡垃圾，每个人发一个口袋，结果发现中国员工捡的很少，只有半袋，韩国员工捡的多，能捡满满三口袋。为什么呢？因为韩国员工看到水潭里有垃圾，就下到水里，把水面上的垃圾捡起来。这种中外员工之间的差异，其实就是文化差异。三星每个月都在公司电梯间更换公司的招贴画，惠普到处通过媒体放大它的五条企业文化标准。
第26节：文化就是价值观
袁岳：
文化就是价值观。文化要用"化"的方法，重视沟通，企业文化是企业的"文"化不是"武"化。选人的时候已经决定了文化，把王八蛋选进来变成王七蛋不可能，选人是选价值观相同的人。管理层、人力资源总监的沟通能力也会直接关系到公司是不是有文化。
第一，要有"文"，才能"化"。到底有什么"文"，才可以"化"呢？企业需要不断反思、总结、提炼自己的文化，然后才能用这个东西去"化"员工。"化"是一种既有形又无形的过程。比如，联想的杨元庆在推行家园文化时，在联想生产线上每个工人面前放有一个专门看生产规格的显示器，另外旁边放一个KTV歌曲放映屏。这种细致的安排调节了枯燥的工作，体现了一种人文关怀，不是用硬的东西推行软的文化。文化不是武化，军队式的管理不是文化。
第二，企业的文化，不是机关的文化，也不是学校的文化。有些企业文化搞得像机关文化，但企业和政治组织的方式是不一样的。对于企业，即使做一些社会公益性事情，也是站在企业角度做的。企业的文化，也不是企业老板的文化。老板是个自然人，而企业是一个组织。文化是团队的共识，不是老板一个人就能代表的。大量的企业认为企业的文化就是老板的文化，过于突出个人，也会失去文化的弹性空间，成为金字塔式的管制武化的变异。
第三，文化是本企业的文化。一说到企业文化，人们很容易想到CIS、口号等等。口号是原则性的东西，而原则性的东西没有区别。比如，"顾客至上"，"为顾客创造价值"。这些口号有区别吗？没有！什么有区别呢？细节！让人们记得本企业的文化，靠的是细节，是有特点的行动和事件，有新鲜感的行动和事件。细致的做法和有特点的行动或事件构成了这个企业的文化。
孙虹钢：
好的文化是员工身处其中，自觉去做，而不觉得是文化了。它已经成为了融化在员工血液之中的东西，真的成为习惯了。
袁岳：
有些企业的标语和口号上墙、上桌、上房顶、上横幅。但我们发现，这些上墙、上桌的企业并没有什么文化。另外一些氛围好、员工素质好的企业，墙上也没有太多标语和横幅。在把文化变成简单形式的时候，它们通常不一定是文化。
第五部分
第27节：鼠标加水泥
孙虹钢：
有一家水泥公司，一进门，就看到大厅里供着一尊弥勒佛，走廊和各个办公室都挂着横幅，内容基本都是老板的各种题词、语录，比如，"鼠标加水泥"，"以水泥为支柱，以文化为依托"，那都是老板的格言。这家公司每天早晨八点上班之前要提前五分钟念一遍宣言，类似"我志愿加入公司"等等。这是文化吗？有点儿让人受不了。
袁岳：
这就是我所说的"武化"。对于低层次的加工企业，武化特点的文化可能或多或少还是有效的。在联想公司发展的早期，在柳传志时期，规定迟到要罚站五分钟。杨元庆时代的管理更柔和一些。不同层次的公司，适用的文化不一样。在一个朋友的公司里，墙上挂了这样的书法："做大事，怀童心"，你会感觉这句话讲得有文化。如果你讲一些最高指示之类的话，一听就让人觉得没有文化。人凭着本心、良心和直觉来判断有没有文化。对于文化，很重要的因素是感召力，要让人心向往之、跟随之、愿意为它做些事情。能打动人的文化一定是具有凝聚力和号召力的。
孙虹钢：
判断一家公司是不是有文化，可以看普通员工是不是愿意向别人介绍公司。企业文化可以外化。
袁岳：
外人感到员工充满**，这也是企业文化外化的表现。盖洛普公司创立的"盖洛普路径"就强调了员工敬业是拥有客户忠诚的关键，而客户忠诚是公司实际利润稳定增长的关键。
博弈点38
出勤状况不好，老板进公司看见没人，
第一感觉就是办公室租亏了
袁岳：
当员工时，自己没有准时出勤都是有理由的。当老板后，员工没有准时出勤都是有问题的。老板觉得最好的员工是来得早、走得晚的。从员工来说，最好允许他来得晚、走得早。进入管理层的资深员工认为：我的工作是高级的、创意的、重要的，即使我不在公司，我也在想着工作，那些没创意的操作型员工才应该考勤，公司对我们应该网开一面，最好采取灵活的考勤制度。但普通员工就会说："如果资深的员工做不到考勤，为什么要求普通员工这样做？"
第28节：权力的转移
作为管理机制，考勤有很多问题。比如，有的员工虽然准时考勤了，但不出活。有的员工虽然没有准时出勤，但准时出活了。考勤是一种职业状态的需要，客户觉得九点钟该上班了，打电话三次没人接，他就会觉得："这是什么公司！真不专业。"如果有的员工来晚了，十点钟才来，其他员工就会心想："我真傻，别人十点才来，我明天是不是可以11点来啊？"这样再发展下去就没有人来上班了。从总体上说，考勤是要求一种特定的工作状态，像一种默契和约定。在特定的时间，你应该在，如果这种默契被打破了，那么公司与你的交往就无法进行下去。如果客户投诉说找不到某员工，就对公司产生负面影响。
考勤不是一项好制度，但它是维护最低限度职业状态的技术手段。考勤考好了，工作不一定做好。但如果连考勤都无法保证，在职场上肯定会有问题。
新经济对职业着装、是不是准时上班要求得不是那么严格了。在《PowerShift》（《权力的转移》，中共中央党校出版社，1990）一书中讲到SOHO族就可以在任何时间、任何地点办公。但实际上，网易等新经济公司的员工仍然是每天整整齐齐地上班的。虽然在网上能解决很多问题，还是在一起现场交流效率最高。考勤不是好制度，带来不舒服的感觉，但是它是必要的约束。
孙虹钢：
大学刚毕业时，我在国家工商局的《中国工商报》上班，这是事业单位，规定是八点半上班。但几年中，我八点半准时上班的不超过十次。后来，我做了一个小公司，突然发现特别需要员工准时上班。现在，我在编杂志、报纸，编辑部不要求坐班，但如果我发现编辑们按时在那里坐着，心里就暗暗高兴。考勤实际上是"考懒"，看看谁偷懒了。我对编辑们提了两个要求：第一，星期一你可以和人逛街，没人管你；第二，不要跟我讲你有什么星期六和星期天，我们的工作是弹性工作制，那就意味着是7／24。人与人可能不一样，我试过上午睡到自然醒，十点或十一点到单位，下午四点就回家，好像一下子就特别懒散了，我觉得这样做会把人废掉的。不通过考勤这种手段，怎么衡量员工对待这份工作的态度呢？事实上，特别在意工作的人，会全身心地投入，不用公司说，自己都会来得很早。
第29节：想象力空间
袁岳：
从老板的角度来看，最喜欢准时出勤，又特别出活的。其次喜欢准时出勤，还可以出活的。第三喜欢的是不准时出勤，可以出活的。最不喜欢的是不准时出勤，也不出活的。员工喜欢出活，但喜欢不一定准时出勤。员工觉得："我的活大致交待了，没少出勤，也对得起你。如果我没出勤，没出活，但有理由，比如生病了，也应该得到尊重和理解。"但老板不喜欢这种情况。从这个问题的喜好顺序来说，老板与员工有反差。老板要维护秩序，他需要一种存在--"presence"，看着大家忙忙碌碌，觉得很好。当员工出现在老板的视线中之后，老板有安全感。哪怕稍微少干一点儿活，也没关系。如果一进去公司看见没人，老板第一感觉就是办公室租亏了。如果稀稀拉拉来两个，又来两个，老板马上想："人家看我们公司像什么？客户来了脸面往哪儿放？"在老板眼里，公司是一个专业组织。而员工看到的是自己，觉得："我对得起你呀！你看他天天加班，干的活还不如我多呢！"
孙虹钢：
老板总是想要控制员工。如果员工总在眼前，老板就觉得放心。如果总是不在，老板就会想："是不是跳槽啦？还说不定干私活呢！"
袁岳：
看不见人的时候，想象力空间挺大的。
孙虹钢：
在员工活干得不怎样时，出勤状况好容易得到老板心里的原谅。员工的态度就是在说："你看我天天来，没功劳还有苦劳啊！"金山公司的HR向我介绍他们提升员工出勤状况的经验，他们要求软件工程师也要考勤。老板提出：不准时出勤就罚款。但人力资源总监觉得不好，就采取了心理加压的方法。每天早晨，人力资源总监和部门经理在电梯口向每个晚到的人微笑着说："你好，早上好！"员工一开始感到紧张，赶忙说："啊？我迟到了吧？"领导们呢？就皮笑肉不笑地回答："我不知道啊！"他们这种苦肉计会给员工制造出一种内疚感。三天之后，确实没有人再迟到了。但这样真的能达到很好的效果吗？恐怕大家心理仍然很不舒服。
袁岳：
让你面对人产生内疚，也可以让你的心理面对机器产生影响。为什么用打卡机？在一定程度上让你面对机器。晚了五分钟，打卡机记录了，你心理上也就有记录了。
第30节：考勤最好的员工
孙虹钢：
这种机器引出了替人打卡的现象。现在有指纹打卡机了，比银行还严格呢！考勤最好的员工可能不是最好的员工，老板会在业绩不好或闲着没事干时抓考勤，考勤变成了老板自己找心理平衡的方式。
袁岳：
员工会忽略考勤，重视加班，觉得加班的功劳足以抵消考勤不足的过失。
孙虹钢：
员工与老板强调的方面不一样。有的公司规定加班到晚八点以后，可以报销一顿饭钱，可以坐出租车回家。这样，有些员工，特别是单身汉，一定会干到深夜10点，吃饭，再打车回家。
袁岳：
考勤像游戏似的，因为老板与员工的视角不一样，不大可能有完美解决的方法。这种斗争是长期的。劳动法关于工作时间，是以低端工作为标准制订的，是八小时工作制。哪些算加班？加班是否可以抵消出勤不足的过失呢？有的人加班了，比一般的人加的多，产出也多。对于多付了工作时间、多产出的人，要给予奖励。让大家明白以产出为标准，不是奖励加班，是奖励产出。考核的是结果，不是过程。
博弈点44
要把公司变成家，公司的事就会
变成难断的家务事
孙虹钢：
联想裁员之后，有个员工写了一则网络日记：联想不是我的家。联想负责HR管理的副总裁乔健说："员工讲的有道理，我们能理解。这种感觉说明我们过去的工作有误导，员工的期望值应该调整。至于写这个日记的员工，得让他继续工作。如果把他裁掉，那就是犯了更大的错误"。
公司想倡导什么样的文化，员工就对公司有什么样的期望。公司想要刻意制造人性化的环境，这在创业期间可能是对的。但是随着企业发展，管理会越来越理性化。联想裁员后，柳传志表态：老员工没来找我，我很伤心。到杨元庆时代，联想的气氛已经变了。公司要调整文化，员工还没感觉，还怀着以前的态度。当联想实行裁员，一小时走人时，有些员工当场就晕倒了。其实要记住，公司就是公司，老板就是老板。不要把老板当成亲人，不要把公司当成家，不要有不切实际的愿望。
第31节：老板的理念
袁岳：
公司是不是家与老板的理念有关。比如，老板是朴素的创业者，他会提倡公司是家。还有，老板会用军队的方式管理公司，家长式的老板打骂你让你觉得这是父母的行为。企业文化的选择和领导人的文化有很大关系，中国人表现亲密，一不小心就变成父母式的亲和，或者是部队首长式的严肃，而没有一种政客式的亲和。政客式的亲和是一种生意，比如，我为你们争取什么好处，你们要投我一票。在中国，一提到老板和员工，拍了肩膀就是兄弟父母。
公司不是完全不可以是家。如果是蓝领型的工作，那么表现家长式的管理或家长式的关心还是可以的。比如，包工头带着大家干活，可以是这种关系。另外，在人才竞争过程中，就你的水平，干你的工作，大家觉得你的水平不值。但是，老板要让你从某些方面觉得老板看重你，他就用亲情因素作为附加因素。在其他因素同等的情况下，亲情因素、家庭因素有发挥空间。
总的来说，我同意公司不是家，有几个方面需要注意。首先，职业合作关系是公司里的主要关系。比如，老板看重一个员工，是看重他的职业品质和职业能力，其他方面的特征只是参考。流言不应该成为老板关注的对象，其他方面的事情不应该成为判断员工的依据。其次，尽量减少家庭式的符号。喊家庭称呼，本身会造成管理不等距，这在职场中是不利的。在职场中，不适用家庭规则。做得再不好，还能不是儿子？还能把儿子开除？但员工是可以开除的。在家庭关系中，理止于情。毕竟是夫妻，还有孩子，为什么这个事情过不去？但在公司里，要情止于理。
另外，在家庭中讲抚养与孝顺的规则，与公司等距管理不同。比如，夫妻吵架了，父母只能骂儿子，不能骂儿媳，否则就显得一碗水端不平了。但公司中是对事情不对人，该骂谁就骂谁。还有一点，单位里的人因为分工不同，岗位要求也不同。职业的规则是很明确的，以技术要求和理性为核心。在低技术企业里，家庭中一些情谊规则有使用空间，但在高科技企业里，就行不通。
企业管理有标准，全世界一致。但是家与家却不同，清官难断家务事。要把公司变成家，公司的事就会变成难断的家务事，就没办法与国际管理规则接轨了。
第32节：家是以情为原则
孙虹钢：
家是以情为原则，不讲利益。企业要讲利益，不能太讲情。企业要给员工清晰地表示公司不是家，对于员工的误解，更多需要检讨的是企业。当然，员工要知道老板就是老板，要明白层级。
袁岳：
老板说，我们要建设家庭式的文化。如果老板是草创出身的，他很可能喜欢这个。但员工可以提出自己的意见，向老板建议：我们理解你的好意，但不该这样做。不要等被踢出局时再说。
博弈点45
老板用能力低的人可能性很大
孙虹钢：
柯达全球副总裁叶莺参加我们的"2004人力资本论坛"时，提出一个问题："如果你发现上司错了，你会不会死谏？"有人答："会，但我会策略地暗示老板。"有人说："不会，因为死谏没有作用，死谏的结果是我死了"。
下属表达出自己的能力比上级强时会有什么结果呢？有一个建材公司的部门经理是老板的亲信，他的主意都是员工出的。员工觉得这个部门经理不行，后来与经理发生直接冲突，还跑到大老板那里去告状。结果是，这个员工辞职走人了。有这种不服心理的员工挺多的，站在老板的角度看，其实会觉得持这种想法的员工挺愚蠢的。在老板眼里，也许这种职位安排就是有意识的，老板就是要用那个中层经理来筛选资讯。他比较稳定，不会出歪主意就可以了。
袁岳：
老板用能力低的人可能性很大。第一个原因，老板喜欢他身上除能力之外的其他因素。比如，这个人能力虽低，但稳重，有的老板不喜欢爱冒险的员工。还有可能性是老板选一个人罩着三个能力都很强的人，让那三个人谁都不出头。在这种情况下，员工要做一个衡量：你是不是具备顶替这个中层的条件。
第二个原因，这是一种历史格局。人家先来了，占了位置，已经当了主管、副总。如果你是后来的，再能干也要有考察过程。自我感觉有能力的被踢出去的可能性也很大。有能力的人态度不好，比没能力、但态度好的人机会还小。能力差可以培养，品德差难改。能力和实际做法不是一回事。老板一看态度，二看实际成绩。员工只有一方面成绩是不够的，要累积若干方面的成绩。累积一定业绩后要看两个东西。第一，你的业绩是否有足够的透明度能够报告给老板。如果这个体系暗无天日，你没有出头之日，那么就是这个体系有问题。第二，你需要评估各种可能性。如果你有合理的意见和建议，先给主管。主管可能能力不足，但善于协调，会主动让位，或推荐你到合适岗位上。但主管如果妒贤忌能，员工可以打小报告。
第33节：建立个人的职业品牌
任何人才都要接受现状，把能力和可能性转化为现实。首先寻求框架内的认可，如果不行可以使用突破框架的方式。突破不行，可以走路。
孙虹钢：
一个人在企业中扮演的角色，老板是明白的。在企业发展的过程中，这种角色错位是有可能发生的。如果你能力很强，那么老板除了看能力，还要看你能不能成为团队合作伙伴。下一步，看你能不能成为高效率的管理者、有魅力的管理者。再进一步，能不能成为推动变革的领导者。不同阶段，你有不同任务和角色。你觉得受压制或委屈时，也许大老板在看你的处理办法。这时候，你能否清楚地认识到你应该做什么。受了委屈，如果能扛住，明天可能就会加薪。
袁岳：
一般产品市场分三种：投机市场、特权市场和完美市场。企业内部人才成长过程中也包含这三个市场。第一，投机市场。比如，由于某种原因，老板迷信"海龟"。老板说："只要是"海龟"，就让他当总裁。"当企业管理水平特差时，这种赌博可能就成功了。这就是一种投机市场。第二，特权市场。比如，你是老板战友的孩子，老板用你。这是特权市场。第三，完美市场。它是按市场表现决定你的地位。比如，你拿了三个大订单，占营业额的60%。老板让你当VP。在市场营销中，首先确定什么产品、有什么定价。好产品还要低价格，你没成为畅销产品，先要价怎么行？还有传播的问题：怎么让老板知道。不见得非要通过小报告的方式，你可以很技巧地让老板知道你的想法。比如，其他人都不爱提供书面的报告，你准备了一份，老板就很喜欢。在什么样的适当场合营销自己，怎样包装自己，传播自己？要树立自己的口碑，用品牌化营销的方式包装自己。
在读大学的时候，你可能是名校生。在工作后，在团队作业中先要把自己卖出去。单单自我感觉好是不够的，塑造个人品牌是双向定位。只有你看美女没用，还要看美女看不看你。要想得到老板和同事的认可，对于你来说，这是一个营销的过程，这是一个内部市场，有买主也有卖主。如果市场不认可，没用。
孙虹钢：
你做的事情应该比老板想要的多一点点，多做的部分，也有如何让人感觉到的问题。要努力建立个人的职业品牌。
第34节：老板时代的职场博弈之道
--评《老板这边，员工那边：组织内老板与员工的57个博弈点》
丁平
中国已经进入到一个老板辈出的时代。由于中国改革具有重点激励经济发展单兵突进的特点，因此财富价值与富人形象所得到的社会推崇的广度与高度都是前所未有的，也是其他社会难以相提并论的。更多的老板为更多的员工创造了就业机会。更多更好的员工支撑更多的老板出现及帮助老板们获得更大的成功。同时，老板和员工的关系也出现了一些新的特点，呈现出既有兼容性又有斗争性的博弈关系。如何，在这种新型组织关系中有效地发展自身是老板和员工，将为老板者和将为员工者都关心的问题。
《老板这边，员工那边：组织内老板与员工的57个博弈点》一书的出版为解答这些问题提供了一种新思路。本书的作者，一位是零点研究咨询集团董事长袁岳先生，一位是前程无忧《人力资本》月刊执行主编孙虹钢先生。他们以现场对话的方式，解读了组织内57种重要的博弈关系。
全书是现场对话整理而成，保留了作者口语的风趣自然。例如，在谈到企业中"亲信"与"忠臣"的区别时，袁岳分析指出了两者的五条区别，如"亲信有不讲原则的忠诚。老板拍板拍错了。忠臣说："你看，你错了吧！你搞成这样，我们没法做了。"亲信说："你是大哥，大哥有钱挣，我跟你挣。没钱了，兄弟一样跟你在一起。不行我们从头来。""袁岳在创办零点调查研究咨询集团的十几年中，亲身经历数百家企业和组织机构的咨询案例，积累了大量第一手管理咨询经验。读者会从字里行间品味出他的深度和幽默，从而在会心地大笑中学习到职场发展和企业管理之道。
盛大网络发展有限公司总裁唐骏对本书的评价是："看上去是两个业内大腕在闲聊，而更多的是经历经验的感言，它带你去经历。"的确，两作者的对话中分析了大量生动真实的案例。例如，在谈到怎样看待公司内的"等级"问题时，孙虹钢说："比如在联想，杨元庆说，请叫我元庆，不要叫我杨总。有的员工以为喊元庆了，就真的没有等级了，其实不然。"孙虹钢作资深编辑记者多年，深入了解人力资本、生涯规划领域的各方面。读者可以在最短的时间了解真实丰富的资讯。
本书提出的核心主张是：老板和员工的角色互换的可能性越来越大，因此要理解角色对象的地位、立场和角色责任，从而能够从换位思考的角度发展出整合共赢的策略认识来。这种换位思考的思想贯穿着全书的每一个话题。例如，在谈到"名校对择业的影响"时，袁岳举例说："在我去哈佛读书之前，留学生来我这里工作会有心理障碍。有一个留学生来面试，他问我："你是哪里毕业的啊？"我说："我本科是南京大学读的，后来在北大读的博士。"他说："北大不算什么。我是从英国回来的。"我说："你的那个英国学校我也不知道啊！"对方不屑地说："你没出去过，当然不知道了。""这是从老板的角度说，老板有更高的教育背景还是有一定好处的。从员工的角度，袁岳也对名校生提出建议："名校生如果有平和心态，那就会胜人一筹。如果名校生有卑微心态，就出类拔萃，就是头把交椅心态了。"
这种换位思考和博弈思想对处理很多社会关系都有重要作用。博弈不同于对立：并不是老板支持的，就是员工要反对的；也不是一定是老板反对的就是员工要支持的。也正因为博弈，所以它也不用于同一：老板不能很简单地声言代表员工的根本利益，员工也不能以满足自己的利益作为唯一的思考出发点。这里，需要建立一种公开、直接、常规的沟通机制，设立相应的渠道与规范，确保老板与员工的主要意见有表达、交流的机会，最终达到凝聚共识与缩小歧议的结果。
这个社会上没有绝对的老板，因为我们总是在某种地位与角色上受制于人----政府、配偶、行业协会领导、甲方、社区负责人、婆婆或者丈母娘；这个社会上也没有绝对的员工，我们多少担当着某些资源与决定的重要或者最终拥有者-----家长、项目经理、大男人或者母老虎、沙龙主持人、校友会会长。我们在这些角色游戏中逐步发展和成熟，最终找到最适合自己的角色和达到多方共赢共处的局面。从这个意义上，任何有意于学习驾驭社会关系、运用社会资本的人都应该好好读一读本书。
第35节：老鼠如何反咬猫
--读《老板这边，员工那边：组织内老板与员工的57个博弈点》
丁平
颠覆成为当今文化和娱乐界一个引人注目的现象。台湾版青春片中，父母教育孩子的关系颠覆成孩子比父母更成熟和博闻。迪斯尼动画片《猫和老鼠》则完全颠覆了人们印象中传统的猫鼠关系。如今的老板，虽然还是那只能够在一定程度上决定下属"生死存亡"的"猫"，但"老鼠"们显然拥有了更多的选择机会。有时候，"老鼠"甚至也能"反咬一口"。因而与老板的关系也就有了颠覆传统的变革，呈现出一种博弈关系。且从《老板这边，员工那边》来看一看"老鼠"如何"反咬猫"，从而审视一下老板（上司）与员工（下属）之间的关系的新特点。
最常见的一招：跳槽
博弈点8："二十七八岁之前应该有几次跳槽经历"
（老鼠的招数）
从员工角度说，二十七八岁之前应该有几次跳槽经历。上大学、第一次工作都有一定偶然性。你学物理的，不一定要当工程师。很少有第一次恋爱就结婚的。人们应该有不同的经验来衡量什么是最适合自己的。但到了三十岁时，再跳槽，人们对你的信任感就降低。你需要用诚信、职业专长、专业地位来赢得人们的尊重了。这个时候已不是选对象的时候，应该是投入和承诺，建立职业形象的时候。三十来岁的人频繁跳槽不是好的选择。除非你被猎头，或给予更好的机会。如果一个机会能更大地激发你的潜力、更好的条件，不是不可以跳槽。但除非在比较后觉得明显好于现有的机会，才能跳。
（猫拆招）
从老板角度说，优秀员工跳槽对公司有损害。不应该由于资源不足、分配不公和本来应满足的需要没满足，而让员工流失。老板应该重视关键人力资源的保持工作。这应该是老板的核心工作。但也不要认为关键员工的跳槽是多大的事情。关键岗位是很多人的奋斗目标。如果它是静止不动的，就使其他人感到没有机会。新的人才比旧的人才更有热情。对于老的人，再好的待遇也变成例行公事，丧失热情。没有什么是不可替代的。老板甚至要有意识地要保持人员流动。15%到20%的流动率是合理的。
最阴暗的一招：打小报告
老板特爱听小报告。康熙还微服私访，专门找小报告去
（老鼠的招数）
小报告和背后传话的现象在所有的公司都存在。有很多是正面的，不全是负面的。比如主管不好，你提意见他也不听。站在员工角度，这种情况下就有合理的越级报告理由。没有顺着正常路途，不在公开场合，尤其是当事人不在场的情况下进行汇报，形成小报告。小报告中相当一部分内容是合理的。有一部分是不合理的。有一些是负面的，比如说因为某个员工跟老板关系好。老板说：有什么情况给我打声招呼。这种情况下的小报告很可能是负面的。
（猫拆招）
在公司里，重要的不在于有没有小报告，它肯定是有的。重要的是老板对小报告的处理方式。处理方式决定了公司里面会不会传播更多的小报告。从规范管理来说，小报告不应鼓励。要是鼓励小报告，相当于把中层架空了。还有一种方式，老板说：对不起，我不听小报告。这会伤害员工。第三种方式是：老板把小报告发回给当事人。这相当于把举报村长的信件发给村长。这个作法会产生负面的结果。第四种方式是：老板把所有的人召集在一起，说：我最近收到了意见，某某你是不是有什么问题。大家都知道有人告密了。客观上害怕打小报告的员工。第五种方式是：老板研究了小报告中的问题，再收集一下其他情况，在其他场合通过正常的公司行为来解决问题。最好的方式就是把小报告中查证属实的问题和其他非小报告提出的问题混合在一起说。这种对小报告的间接处理方式可能是较好的方式。而且最好由专门的部门来处理。
最厉害的一招：取代老板
博弈点21："关键员工变关键管理者"
（老鼠招数）
拿资源要挟老板的人到处都有。这种人一般会被界定为小人。但要把专有化知识转为共享化知识，这就改变了合作模式。你就成为了独特的管理人才。你把自己的知识外化，让一群人掌握知识，你做协调者、管理者。你的知识变成了企业可以流程化管理的知识。你就由关键员工变成了关键管理者。
有些研发人员从表象上具有某种不可替代性，但如果能够把他所掌握的专有知识转化为共享化知识，对企业和个人作用更大。举一下清代最后一个状元张謇和苏绣状元沈寿的例子。当时苏绣中出一个女状元，叫沈寿。张謇跟沈寿说：你当状元对你并不重要。你要把绣花技术分拆成一些步骤，让更多人理解。后来他出资成立了苏绣传习所。沈寿就拆解了苏绣的工艺流程，教其他女孩子绣花。苏绣的工业化是从这里开始的。如果当苏绣状元，沈寿是不可替代的。但她却把她的绣花技术变成了可替代的。从老板看，员工变成苏绣状元那样的人才，恐怕对老板很危险。从员工看，就算你有专有知识，将来你总得传一个人吧。那个人也可能威胁你的地位。从个人事业发展和合作发展来说，把拥有的专有化资产，转为共享化。这是最佳的途径。这也是传统企业和现代企业的重要区别，也是传统人才和现代人才的重要区别。
（猫拆招）
从老板的角度，不能让员工知道自己是关键员工，避免让他觉得自己有筹码。还有一种方式是让每一个人都觉得自己很关键。老板对于每一个人都很真诚地表扬他的进步。这从战术上说有效果。拍拍员工肩膀的确让员工感觉舒服。天天拍和老不拍都不行。
第36节：与老板做朋友
最英明的一招：与老板做朋友
博弈点22：亲信能让老板不但能做一个人，还能做一个很舒服的人
（老鼠招数）
亲信不但要做得好，得到的还要少。这需要老板在背后给予某种好处。忠义堂上坐，手下弟兄多，不讲义气怎么做大哥。或者有重大缺点的，被老板掌握的，可以成为亲信。比如过去被派出去镇守边关重镇的，都是生活上有问题、有缺点的，没有缺点的人就不太可靠，不容易成为亲信。
（猫拆招）
什么是好的亲信呢？就是理念共同。老板最喜欢事情很好地做，又体谅老板心意，同时不斤斤计较的员工。老板说：我会给你总体补偿的，比如分红。这是大的交易方式。这是利益平衡的模式。还有精神上的亲信。他讲一些话时更能让老板接受。这是相对无害的亲信。另外一种是有节制的亲信。他对老板有很大影响力，但他不用太多这种影响力，不用影响力改变正常的报告顺序。还有表现得跟亲信一样的人。比如经常和老板在一起，实际并不是跟老板有共同理念的人。这是不好的亲信。
亲信是可以理解的、自然存在的现象。你是亲信，但不要被看成奸臣、小人、坏人。一旦老板由于某种原因下台，亲信就当不了了。比如空降兵老板来了，他有组阁自主权。前老板的亲信就做不下去了。对于作为亲信的员工和拥有亲信的老板，要有处理关系的艺术。用亲信太多的老板可能是较低层次的老板。
最勇敢的一招：嫁给老板／娶个老板回家
博弈点47：办公室私情：提升忠诚度？
（老鼠招数）
和以前比较，人们滞留在办公室的时间长了。办公室的意义加强了。办公室角色在生活中影响力增大了。实际上是因为职业化程度提高了。同事的人们之间联系增强，相处时间增强，同事关系有了发展空间。这有两种发展方向。一是人际之间反感的可能性增大。比如背后说人家坏话。另一个方向，就是距离拉近。
办公室私情的发展情有可原。有些公司认为私情有好处。私情这对提升忠诚度有帮助。面对任务时，有私情的人更愿意担当配合的角色。私情的存在使管理不等距，而导致制度的变形。管理中的杂音增加。
（猫拆招）
办公室私情分两类，一种是不健康的。比如他把同事发展成了情人，但他没离婚。这是用某些不健康的方式发展起来的。比如发黄段子。在中国，现在大家并不感觉黄段子构成性骚扰。用言语挑逗的方式，带有性信息的，构成性骚扰。还有一种情况是，他是老板或者管理者，我工作上不怎么样，但我希望他照顾我。然后我和他发展私情。或者管理者利用佩服、尊敬占人家便宜。从相对宽松的管理规则中，最多只能容忍相对健康的私情。不应该存在不正当利用私情的情况。比如管理人员利用职位关系，发展情人，这构成不当管理行为，从职业角色上是不称职的。
至于另一类健康的私情，甚至相对公开的。那就皆大欢喜了。不必拆招，将计就计了。嫁得如意郎君或者赢得美人归。更多的有趣的博弈点，自己查看书去吧。