三、巨大机械——两轮飞驰的轻骑兵
在台湾谈到“巨大机械”，或许有些人会感到陌生，但提起“捷安特”，人人皆知。尤其是对青年、青少年甚至小学生而言，“捷安特”似乎已成自行车的代名词。
近10 年来，台湾自行车工业蓬勃发展，每年外销总量已突破600 万辆，虽然在国外市场大有收获，但鲜有人愿意以企业化经营方式拓展岛内市场，直到1981 年“捷安特”的上市，才引起岛内的自行车热潮。台湾产自行车终于受到台湾重视，“捷安特”功不可没，而“捷安特GIANT”就是巨大机械公司的产品。
巨大机械创立时间仅13 年，而目前年产量已可达75 万辆，仅次于日本石桥，而为亚洲第二大自行车专业制造厂，在台湾市场的知名度也最高，其成功并非偶然。
□走专业化、企业化之路
一般企业经营者基于风险分散的理由，当原来的产品在市场上稳住阵脚后，大多数会想到投资其它事业，采取多元化方式经营，尤其是自行车被许多人视为夕阳工业。一般人认为，交通工具的三部曲是自行车——机车——轿车，现在机车都已饱和，轿车当道，自行车还有甚么前途？因此岛内较具规模的自行车厂商，都兼制其它产品，而且多将自行车当副业，如过去的美利达工业同时生产轻型机车，功学社也以机车为主，正道工业以汽车零件为主，太子汽车也是仅兼产自行车，辉庆工业在外销有成之余也一度投入大量财力生产轻型机车。
面对同业都不太敢全力经营自行车的作法，巨大机械董事长刘金标却不以为然，他认为，要使自行车业发挥高度竞争力，就必须全心全力去做，而将原来几个股东投资的“副业”自行车，作为自己专心致志的目标。
谈到技术升级，刘金标认为机车和自行车是完全不一样的产品。机车讲求的是性能好，自行车讲究的是轻巧省力。机车是用电焊，表面比较难看；自行车用铜焊，焊接的外观必须保持完美。“制造其他产品的公司若改做自行车并不一定会成功，台湾有一家机车制造公司，十几年前曾建厂想做自行车，后来也没有做好。”
在他的心目中，若要经营成一个“企业”就必须专。初创业时，他常跑日本观摩日本自行车业的情形，并专心研究日本自行车的制作技术与品质水准。当时他认为，台湾的自行车制造业一时要达到与日本相同的水准，确实不是一件容易的事，所以以外销为主的巨大，第一年不敢出货，第二年只试验性地推出1800 多辆，到第三年质量才达到某一个程度。
巨大公司主事者很清楚“做生意”与“经营企业”不同，做生意目的只有赚钱，因此心态是哪一种产品目前最畅销，就做哪一种生意，投机的成份居高，今天这种产品生意不好，明天就换另一种生意；而经营企业，虽然同样是以追求利润为目标，但所追求的是长久持续性的利润，并且在市场陷入低潮时也不能立即放弃，其差别在经营企业要投资可观的财力人力，也由于此要求经营企业眼光要看得远，经营方式要企业化。
回顾巨大的第一批生意是将产品摆在质量要求不高的美国杂货市场“试销”，当时环境相当恶劣，台湾的自行车在美国市场上的名声很坏，巨大产品的质量也很不稳定。到1975 年，巨大才打入了洛杉矶一家专卖店，这种店因有售后服务，所以质量要求较严格。结果摆了300 辆自行车试销，却接到50 多件抱怨的案子。
对于这些案子，巨大公司虚心改进，终于在1979 年全面放弃了杂货市场，而售给重视品质的专卖店。
近几年来，台湾自行车厂有的经营机车生意失败，又开始全心经营自行车，而在这些年里岛内自行车最大的外销市场——美国，因当地自行车存货量激增，一度超过500 万辆，使得几家知名的自行车专业厂商关门，而巨大机械却能在岛内外市场屹立不摇，或许是得力于该公司秉持专业化及企业化的原则所致吧。
□成立合作厂联谊社
自行车零组件虽然不如汽车、机车多，但也是涵盖了钢铁、塑胶、化学、橡胶、美工等的综合工业，因此牵涉也相当广，早期因岛内的自行车零件工业不够专业化，为考虑巨大本身产品形象及在国外市场的销路，因此虽然台湾可以提供90％的零件，但巨大成品只有55％零件来自岛内，其余部分来自全世界零件工业竞争力最强的日本。零件的选择必须考虑素材与成本，日本的零件在国际市场上评价很高，巨大使用日本零件，自然可提高身价，何况有时候日本零件不但比台湾好，而且更便宜。
虽然如此，巨大公司也不断地致力提升岛内零件工业的质量，它找了一些“观念相近”的合作厂商共同合作，并且更进一步成立了“合作厂商联谊社”，定期请专家讲解管理技术，并且派人常与各合作厂商保持联系，传授技术及市场行销的方法。
“自行车业是一个微妙的工业，若有100 家合作厂商，其中一家没尽力，质量不好，其他99 家就是很努力，东西出去了还是会发生问题，到时候所有努力都归零。”
目前岛内自行车零组件工业已较过去发达，尤其是高质量的铝合金制功能性组件，岛内已能生产，巨大公司既然在国外以自己的品牌“GIANT”行销，当然希望有朝一日能以100％的台湾产零组件装配成车，行销世界各地。
□实施颜色管理
自行车因生产厂商很多，而且面对日本及欧洲地高品质及发展中国家的低价竞销，想要在市场上立足，除了不断开发新产品外，对质量的管理、物料控制及降低成本更不可忽视。
巨大在1979 年引进IE（工业工程）管理技术，使生产更有效率，生产方式更为合理。并在1981 年7 月，由先锋企管公司辅导，引进质管圈活动，首先灌输高级干部质管圈的概念，从10 月起，推广为一项全厂的活动。
目前巨大的两个厂中计有42 个质管圈，每个圈是由工作性质相近的六至十人组成。每圈根据顾客对产品所作的批评，以及主管所提出的产品缺点，在也是作业员的圈长领导下，讨论进度与目标，然后再经由厂长审核。
巨大曾于1982 年1 月举行“质管圈发表大会”，由各圈报告工作心得，把整个质管圈的活动带入另一个阶段——各圈有更大的自主权，并让质管圈的观念，普及于公司每一个成员。
另外值得称赞的是巨大成功的运用“颜色管理法”。
大约六七年前，巨大鉴于合作厂商产品质量良莠不齐，而且经常不按时交货，于是在厂房入口处悬挂绿、黄、红三种颜色的看板。凡是按时交货且质量合格厂商，巨大便将该厂家名牌挂在绿色看板内；而质量稍差，有待改进的厂家名牌，便会出现在黄色看板上；至于红色看板则是专为退货厂家而设。
不知巨大的颜色管理法，是否起源于经建会的景气预测，以灯色来判别景气，总之，为了不让名字出现在黄、红色看板上，而影响商场的声誉，每家厂商都不敢在质量、交期上掉以轻心。除了利用“好面子”的心理，让协力厂互相竞争之外，巨大机械也给质量合格的厂商实质上奖励。
凡是经常出现在绿色看板上的厂商，都可以拿到票期30 天以内的支票，甚至还以现金支付；黄色看板上的厂商拿到的是45 天期的支票；60 天票期的票子，则算是给表现最差者的惩罚，甚至会把他们列为拒绝往来户。此外，经常出现在绿色看板上的厂家，一旦有贷款需求时，巨大机械也会考虑给予融资。
由于此法的效果不错，后来便慢慢地从“物料采购”应用到“物料先进先出”和“成品出柜”上。
目前巨大机械每天有20 个货柜以上的成品运往美国、加拿大、欧洲和澳洲，由于同一客户可能订有几种不同的货品，这些货品的制造流程不一样，出厂日也不同，为了避免装错货的情形，于是把运往同一地的成品贴上同色色纸，届时只要把相同标记的成品装上同一货柜，就不会错了。
同样地，颜色管理法在“质管圈”的应用上，也发挥了激励作用。在巨大，每个质管圈在月初选定当月题目后，就必须为以后的要因分析、查检表、下对策等拟订工作进度。若是能按照进度工作，则给予绿灯；如果落后一周，就亮蓝灯；二周亮黄灯；三周就是红灯。巨大人士表示，过去由于没有后推力量，员工态度多半不是很积极，但现在可不同了，颜色管理成功地扮演监督的角色。
至于颜色层别法的应用，则有油料和管路两项。由于油桶外面的英文字不好辩识，所以用油桶颜色来表示各种不同的油，如白色代表太古油，绿色代表润滑油，红色代表齿轮油等。管路的应用亦然，瓦斯管漆以红色，氧气管漆以黄色，灰色的管子则代表氩气等。
□引导消费潮流
刘金标一再充满信心的表示：自行车是“万年工业”，永远不会被淘汰。
他指出，一个人在学会骑摩托车之前，一定先会骑自行车。而且何况一个人在够资格骑摩托车之前，将会换好几辆自行车，各个阶层有各个阶层的需要，一个四五岁小孩是顾客，中学生是顾客，提着公事包上班的人也是顾客，因此生产者必须不断地观察研究不同年龄消费者因时因地的需要，而推出新产品，如此才可延续自行车的命脉。刘金标永远不会忘记，在巨大的产品第一次打入美国市场时，西海岸自行车公司（West Coast Cycle）总裁所说的一番话：“身为制造者，不可主观太强，自己认为完美的东西就是对的；必须以消费者实际的喜好为导向，来设计开发制作产品。”
巨大每月从营业额中提拨5‰来做研究发展用的“开发基金”，公司设有技术开发部门，下分产品开发室及机械开发室，有数十位设计研究员。为支援巨大进军台湾市场，产品开发室根据台湾人需要，推出了赛车、跑车、淑女车、越野车及儿童车。
巨大公司强调主管对岛内、岛外自行车业的状况应该了解透彻，经常派人出国。董事长刘金标每年至少跑日本三四次、美国一二次以及到欧洲一次，捷安特的总经理罗祥安每年则出国四五次，公司其他成员出国率也很高。业务人员出国是为了考察业务方面的情形，技术人员出国观摩各种技术，负责人出国则搜集有关这个行业的资料。1982 年曾一次派遣50 余人赴日学习。
巨大公司从1972 年以来，虽然于1973 年、1974 年、1975 年遭逢第一次石油危机，外销十分艰难，但该公司仍然添购全自动静电涂装及导入电脑设备，并成立日南第二厂，从1976 年以后外销业务蒸蒸日上，每年外销量达60 万辆以上，但所使用的一直是国外厂商的品牌，这不符以企业方式来经营“巨大”的董事长刘金标本意，只是鉴于客观环境不得不暂且如此。
刘金标表示，用别人厂牌，只可以当“生意”做。因此从1980 年、1981年左右，配合内销作业，巨大开始以自己的厂牌——GIANI——在岛外行销，并且在对质量要求最严的欧洲市场作为开始，再扩及到美洲等地，在岛内也以“捷安特”行销。
如同管理物料一样，巨大公司也将颜色管理法应用在基层单位及员工考核上。其中最基本的就是“5S 运动”，包括整理、整顿、清扫、清洁和习惯这些看似平常，其实都是最基本且经常发生问题的重点。
“整理”指的是在工作区域之内，只存放必要的物品，而且必须排放整齐。“整顿”则指：各项事、物都必须按照规定或标准实施。而所谓“清扫”，顾名思义就是要经常擦拭工作范围之内的机械设备，并清扫周围的环境。至于“清洁”一项，则是针对服装、仪容而言。将“整理”、“整顿”“清洁”、“清扫”等工作做好，成为良好的工作习惯，就符合“习惯”一项的要求了。
目前巨大机械全厂按照工作性质分成22 个竞赛单位，由领班负责督促，这等是对领班的工作考核。
而基层员工也按照上班、加班、工作表现等三项因素，做每天的绩效评核。绿灯表示92～1oo 分，蓝灯是85～91 分，黄灯则是75～84 分，74 分以下就以红灯表示。每人每月如果出现两次以上红灯，就必须利用一个礼拜日来接受教育。厂方也会将出现红灯次数过多的员工名单记录下来，作为升迁、调薪的参考。
而5S 运动的成绩，更是计算每月绩效奖金的主要标准，对于最后一名的单位，巨大则以取消领班绩效奖金作为警告。
另外，质量管理查核记录、质管圈、工业安全等项，巨大也应用颜色优劣法。
当然每项制度的推行，无法得到人人赞同，但巨大公司尽量做到赏罚公平、公开，以激发员工的向心力，何况巨大员工平均薪水较中部其他厂商平均高出30％甚至5O％左右，而许多员工都是公司股东，因此员工流动率非常低。
□成立捷安特
谈到自行车内销，事实上台湾早已有许多厂牌在岛内行销，如东骏牌、KHS 等，但一直到捷安特上市后，才引起国内自行车热潮。主要是由于巨大机械肯花钱投资成立关系企业——“捷安特股份有限公司”，以专卖店方式密集的在全岛各地设立经销店，举办各种促销活动，并发动大量广告攻势所致。
捷安特公司成立于1981 年1 月，产品7 月上市，初期资本额2000 万元。
不少同业在捷安特公司成立时，都抱着看好戏的态度冷眼旁观。因为他们认为，岛内市场一年销售量仅2O～3O 万辆之间，仅及外销5％左右，而且需求成长缓慢，一般人对自行车质量要求并不高，仅当代步工具，投资大笔钱，推出高价产品，前途恐怕不太乐观。
但巨大公司不以为然。他们认为，虽岛内自行车数十年来，从代步的主要交通工具，到机车、汽车后来居上，被许多人认为“夕阳工业”，但环顾各先进国家，如美国、日本及欧洲国家，都已经过这一时期，不约而同的，他们的自行车市场却都又起死回生的兴旺起来，而岛内自行车市场却一直呈现“畸形”现象，因为台湾人拥有自行车的比例是全世界最小的。
欧美、日本等先进国家自行车市场能起死回生，而且市况方兴未艾，主要是因为人们都发现自行车的种种好处，既可休闲、健身，又可代步或旅游，购买成本不高，维护费用低廉，使用年限很长，又不耗费任何能源。除此之外，各国权威的医学家们都一致推荐，骑自行车是老少咸宜，最有益身心的运动。在这种种好处之下，蔚成自行车的新形象和新风气，世界各国称之为“自行车的新生”。
值此风气之先，巨大公司在产量扩充而质量又追及于欧美各先进国家，并占有相当地位之时，产业经营者心中所考虑的是自己国人在享用各项高水准商品之时，巨大公司也有责任将精良的现代自行车，以合理价格提供给岛内消费者。
另一方面，近十年来台湾在各方面进步很多，但是岛内自行车多是杂牌拼装车，已不合时代潮流，且缺乏保障，离消费者的要求还差一段距离。
□赋予自行车新生命
当然巨大并不是不知道岛内市场容纳有限，且竞争厂商太多，要出头并不容易，因此必须教育消费者，扭转消费者的观念，把自行车当成休闲工具。
该公司企划人士指出，一般人对商品总存有“生命周期”消极的看法，“但是现在给自行车以新的生命，把它当做是一个全新的商品卖，这是从起点开始的起跳线。”
针对这种趋势，捷安特除了推出赛车、跑车、越野竞赛车、孩童车、学生休闲车外，也不忘记在广告中“教育”大众，一旦消费者能接受这项运动工具，捷安特的销路自然逐步展开。
分散市场固然可以说是巨大发展岛内市场的动机之一，但是刘金标认为在众多厂商竞争之下，巨大纵使很顺利地从年销2O 万辆的岛内市场中夺取5万、10 万辆市场，对公司的助益也不大。巨大不愿在原来的市场里挣扎，而是要以高质量来开拓另一个市场。
由于巨大公司洞察到台湾人消费水准已提高，所以就以产品的质量分割出自己的市场。“捷安特”的自行车讲究的是“车轻如燕”，并且用改良的焊接技术创造出“终身车架”；车身采用比市价高六倍的珠光漆，以自动静电法喷漆而成，车架钢管内外都包有一层保护膜，可以达到内外防锈的目的。
除了注意维持产品的质量，连销售及售后服务的质量也要讲究。
捷安特的促销目标，是希望岛内的消费者将“捷安特”看做是台湾产的“普腾”、“肯尼士”及进口的“劳斯莱斯”，把它的产品当做是一种身份。
“捷安特”产品诉求的格调高，就和上述名牌一样。
以目前岛内自行车销售情况来看，捷安特事实上已真的成为“爱迪达”、“肯尼士”。
捷安特的销售方式主要是：
1.捷安特两大工厂，860 位员工，透过电脑作业控制及严格的质管，每11 秒完成一台自行车，充分供应消费者的需求。
2.以设备精良的工厂为后援，配合消费者的需要，不断地研究开发新车种及高品质的产品。
3.经由特约的专卖店，加强销售服务，以维持长久高水准的售后服务。
4.正厂零件及配件充分供应，并有巡回技术服务，保障消费者利益。
5.公平合理的专卖店行销通路和不二价政策，保障经营者的权利与合理利润。
6.提供专卖经销店技术员专业的训练，使专卖店胜任愉快。
7.做全岛性的广告配合，把顾客带到专卖店里。
8.全国统一设计的店面装潢及补助，使捷安特特约专卖服务店与众不同，出类拔萃，吸引所有的顾客。
9.市场企划及促销协助——捷安特训练有素的企管及企划人员，随时注意市场动态，并协助专卖店作各种促销活动。
捷安特开始进攻台湾市场后，新颖的车种立即引起消费大众瞩目，早推出的KHS 立即展开反攻，大做广告攻势，其他美利达工业也推出“来礼”、一一工业推出“EE”、正道工业..等许多厂商也号称以专卖店方式促销，经过一两年的战国时代，目前幸存者仅余捷安特、KHS 及来礼三强鼎立，而前者占有率仍然是一马当先。
捷安特负责人士表示，他们不怕竞争，因为有竞争才有进步，而经过激烈竞争后生存下来的产品，必定是得到消费者认同的高品质产品。
□市场成功要诀
分析捷安特在台湾市场成功的要诀，岛在于：1.良好的市场研究。以消费者及市场双重导向，主要是岛内大众对自行车认知是传统式的观念，总认为其是代步工具，捷安特扭转此一观念，使大众确知其兼具代步、休闲及运动三种功能。2.完整计划。其行动是整体性配合，产品从工厂、经销商，到如何促销都有一定的计划，并且讲究售后服务。专卖店内部摆设都有严格规定，使消费者一进店面，就产生购买欲，而且不会买其它厂牌。3.合理的目标。不给专卖店太大的压力，因岛内市场需求量有限，且因没有足够的活动场所，成长有限，因此所订销售目标并不高，目标自然容易达成。4.正确的政策。严格执行不二价政策，专卖店不得兼售它种厂牌产品，以高质量、不二价来提高产品的形象。
目前自行车内销市场虽暂时低迷，名公司都精简人员，但捷安特仍不断的打企业广告，以维持产品的知名度及形象，不论岛内市场未来市况如何，至少捷安特已替岛内其它同业打开一条新路却是不争的事实，称之为先驱企业毫不为过。
目前美国已在发展自己的高级车，且当地厂商不断排斥进口货，有人预测台湾自行车销美会遭遇障碍。但是刘金标认为每个国家都有自己不能做的车种，也各有有利的车种，若是配合良好，两家公司都会成功。基于这种“国际分工”的需要，所以他对国外市场虽不乐观，但却有信心。
巨大机械在外销市场已有丰硕收获，从1977 年开始年年获外销绩优奖，当年外销500 万美元，而到1983 年已达4900 万美元，6 年间成长10 倍，每年外销数量已高达80～90 万辆以上。根据中华征信所TOP500 资料，在国内企业排名已升至84 名，而捷安特股份有限公司每年内销金额也在1.4 亿元左右。难能可贵的是，虽然市价调升不易，但因采用自动化及电脑化生产，成本控制得宜，巨大每年税前纯益率仍然维持在5～7％之间。
如果说“巨大”是躯干，“捷安特”则是肢臂。
面对未来，巨大坚信自行车永远是日正当中的“万年工业”。