二、台塑集团——世界塑胶之王

1957 年4 月，台湾第一家PVC 塑胶粉工厂建厂完竣，开始生产，开创了台湾塑胶工业的先河，那就是台湾塑胶工业股份有限公司，每月产能120 公吨。

1981 年，第二次石油危机和国际保护主义的冲击意犹未尽，世界经济继续衰退。美国许多石化业者在缩减生产，甚至出让设备厂房。台塑却在这个时候买进卜内门化学公司（ICI）在美国路易斯安那州（Louis iana）红巴顿郡（Baton Rouge）生产二氯乙烷（EDC）和氯乙烯单体（VCM）的工厂，以及Stauffer 化学公司在德拉瓦州（Delaware）生产PVC 的工厂。专家学者对台塑在景气恶化中接手这两家亏损的工厂，都持观望态度。结果，台塑的经营管理使这两家工厂人员精简，产量提高，接着景气逐渐复生，业绩也转亏为盈。同时，台塑于1978年开始在德州（Texas）安乐角（Point Comfort）..

所兴建生产EDC、VCM 和PVC 的工厂也已落成。于是台塑的PVC 总产能，包括国内、国外各厂增加到每年93 万吨，超越美国PVC 巨擘——Goodrich 的85万吨，而登上世界PVC 工业的王座。

□四十年来的成长

台塑的前身——福懋塑胶工业公司于1954 年10 月成立，1957 年建厂完工开始生产PVC 时，增资并易名为台湾塑胶工业股份有限公司，王永庆为主要股东及实际经营者。

4O 多年来，随着台湾经济建设的推动及石化工业的发展，台塑不断成长壮大。1965 年该公司合并宜兰县冬山电石厂，并在高雄设立前镇碱氯厂，更自1973 年起在高雄仁武地区次第扩建或增建碱厂、氯乙烯厂、塑胶厂，以充实塑胶原料来源。而在采取多元化经营策略下，它于1966 年在前镇厂区增设厂房生产聚丙烯腈纤维（台丽朗），次年又在关渡设立纤维加工厂，1969 年更合并了三峡志和纤维厂，组成一坚强的纤维加工体系。同年，台塑也设立机械厂，承造企业内的机械设备，以求自力自足，节省购买机械设备的外汇支出。1973 年机械厂扩充并迁至仁武厂区，不但承制企业内的设备，也参加岛内（如中油、中船）及国外（如巴西）厂商的建厂工程，使该公司业务更加多元化。此外，配合中油公司第四套轻油裂解设备计划，台塑于1981 年在高雄县林园工业区投资筹设年产12 万吨高度聚乙烯（HDPE）及年产28500吨丙烯酸与酯类工厂，建厂于1983 年底完竣，1984 年4 月试车顺利后开始生产。

如今台塑在台湾拥有六大事业部（塑胶、台丽朗、台纤、电石、机械和聚烯），及七大厂区（高雄厂、仁武厂、前镇厂、冬山厂、关渡厂、三峡厂和林园厂）。厂区之广大，设备之宏伟，除国营中油公司外，恐无出其右者。

受到石油危机的冲击，台塑积极在海外开辟原料来源，赴美建厂、买厂。

而为了使在美国生产的原料能如期运送回岛，供应岛内需求，台塑乃斥资3500 多万美元向日本订购两艘化学槽船。“台塑一号”和“台塑二号”在1981年4 月启航，首开台湾厂商拥有化学槽船之先声。“台塑三号”目前正委由中船公司建造，也为中船公司创下承造化学槽船之实例。台塑开启的先例尚不仅于此，它在美国建厂，即是亚洲石化工业者的前锋，接手ICI 的红巴顿郡厂和Stauffer 的德拉瓦州厂，使业绩转亏为盈，证实了它的经营管理制度优于欧美先进石化业者。尤其它在不景气中保住了数百名美国人的工作，想当年台塑创立时接受美方支助，如今美方收到回馈了。

□慧眼识英才

50 年代，台湾第一期经济计划有了成效。政府也体认到经济建设中工业的重要性，要发展台湾经济，必须使它从农业社会步向工业社会。于是委请美国怀特工程公司（I.G.White）前来进行市场调查及投资可行性研究，提出合乎设厂可行性的工业。结果，PVC（聚氯乙烯）工业被列为重要项目之一。

当时美援会的负责人尹仲容主持经济策划，力主建立PVC 等工业，他主动找工商人士，鼓励他们运用美援来投资经营。但是，当时大家对PVC 认识不够，加上市场小，需求量少，生产起来成本必然高昂，因此兴趣缺乏。王永庆虽然知道台湾生产烧碱，在制造过程中约有7O％的氯气废弃掉，这些氯气应可用来制造PVC 粉。可是，他仍觉得对PVC 这一行业不够深入，不敢贸然投入，而他有意经营的轮胎业却被别人捷足先登了。结果，何传的弟弟何义被选为创办塑胶工业的辅导对象，为此何义前往欧美考察，回来反而意兴萧索。那时候岛内已有的塑胶加工业，每个月只需要10 吨PVC 粉，与怀特工程公司所建议的每月120 吨产量相去甚远，况且设立日产4 吨的工厂，实在不合经济效益。因此，即使有美援673000 美元的贷款，可以从日本进口生产设备，政府更提出赋税减免的优惠办法鼓励，何义还是决定放弃。此时，尹仲容想到了曾申请轮胎业的王永庆。

王永庆根据日本当时月产3000 吨的资料分析，当时台湾人口是日本的1/1O，按此比例，我们每个月可以生产300 吨。如此，怀特工程公司建议的每月120 吨产能相当保守。王永庆便在尹仲容鼓励与期许下应允承办。在何义放弃时，政府有不少人主张由公营单位接办。尹仲容却力排众议，毅然推荐王永庆，从今日台塑的成就看来，尹仲容真是慧眼独具。

王永庆出生于台北县的贫苦农家，父亲体弱多病，作为长子的他从小就要帮忙家计。15 岁那年，他只身离家到嘉义当米店小工，16 岁自己开米店，就展露他的生意头脑。当时，日本人开的米店到下午6 点休息，他则工作到晚上1O 点半。因此，在日据时代差别待遇下，他的业绩也能胜过日本人。今天台塑人一星期要上六天班，或许是缘自于此！王永庆还预估顾客的食米进度，在他们断米之前主动联络送米，不但保住旧客，也招来新知。同时他记住顾客有钱付款的日子，如在公务员发饷那天上门收款，总能达到目的。

王永庆早年也开过砖厂，经营过木材业，都有所成，但塑胶业给了他最大的挑战与最高成就。

□创业艰难，愈挫愈奋

1957 年1O 月台塑开工生产PVC 粉半年后，竟然连一公斤的产品都没卖出去。原来塑胶加工业者风闻政府要在台塑建厂后，管制PVC 进口予以保护，他们担心台塑生产的PVC 质量欠佳，便提前把好几个月总共数十吨的需要量一次进口。另一方面，每个月的产量只有12O 吨，量少成本高，售价就贵了，自然乏人问津，真没想到台塑创业伊始就遭遇存亡关头，其经营者面临成败的考验。进退维谷之际，王永庆毅然决定扩充产量，以减少成本降低售价。

同时，他也领悟到PVC 只是一种原料，要经过加工后制成各种日用品如塑胶薄膜、塑胶布、塑胶皮，甚而制成沙发皮面、皮包、塑胶鞋以及水管、电线配管等，用途才会广，用量才会大，于是，台塑扩充设备，使产量增加到每月200 吨。而“求人不如求己”南亚塑胶加工厂及新东塑胶制品厂于是应运而生，采用台塑的PVC 粉，加工制成雨衣、浴室帘布、婴儿尿裤，及塑胶管等拓开外销市场。如此惨淡经营，终于给台塑打开一条出路。这番挫折与应变，倒为台塑导引出发展方向——自力自足，开发高附加价值的产品，以及与下游加工业者唇齿相依，共存共荣。

正当产销业务步入坦途之际，台塑高雄厂竟于1968 年12 月9 日发生大火，造成1 人死亡、1O 人受伤及将近2000 万元的财物损失。遭此变故，台塑董事长和总经理连袂搭乘飞机到高雄现场处理，并声称尽速修复厂房，五日后部分恢复开工，一个月内恢复全面开工，而且产品依旧原价供应，绝不趁市场供不应求之际提高价格。王董事长表示，PVC 原料厂与加工厂的关系是长期而密切的，彼此交易绝不是一次就了断，没有加工厂的推广，原料就无法推销，因此双方应保持良好合作，在售价上原料厂尤其不就能轻易变动。

□与下游共存共荣

台塑一直本着与下游厂商共存共荣这种原则。198O 年，油价的困扰和保护主义的盛行，使得国际经济情势陷入困境。PVC 原料在一月底涨价，但台塑顾及下游加工厂的转嫁负荷能力，而维持PVC 售价，自行吸收成本涨幅。

受此影响，台塑于该年8 月4 日召开董事会时，将营业目标修正降低：营业收入减13 亿元，盈利减6000 余万元。

至今，台塑的经营者仍一再肯定下游加工厂商的贡献。

1984 年7 月1 日在美国北美华人学术研讨会上，王永庆说：“..台塑公司能有此长足之发展，除了一己之苦心追求外，主要就是依赖1500 余家下游加工厂充分发挥中国人的勤劳美德，站在第一线大力拓展国际市场。”又说“..若无这些为数众多的下游加工厂商，就没有今天台湾的石化原料工业。”同年台塑在林园工业区的HDPE 厂试车顺利正式生产后，廉价供应嘉惠下游加工厂商，同时贯彻其“薄利多销”的经营策略。

□集中管理，合理经营

追求经营管理合理化是台塑列为最优先的目标，而该公司的经营管理也一直受到工商企业界推崇，甚至奉为圭臬。台塑的经营主体在生产单位的事业部，主要的管理制度如下：

（一）事业部制度：为符合产销一元化与责任经营的原则，台塑按其产业类别划分为若干事业部，目的在使各个事业部能够实际配合本身的组织编制、制造程序、产品结构等需要，统筹整体的产销作业，全盘规划经营目标。

另外，为了追求经营的更合理化，同时实施“利润中心”制度，事业部以厂别或产品别各自成立计算损益单位，透过会计的管理分析报表，就投入的成本和产出的收入衡量经营绩效，并显示出经营责任的归属。

（二）单元成本分析：为了督促各项管理工作的精进与管理效果的确实，台塑利用各种经营报表做为管理的工具，借绩效与成本的比较，显示差异，并经由共同检讨来发掘异常原因，谋求改善对策，以达到成本控制及提高绩效的目的。“单元成本分析”就是以产品别单位成本的各项成本构成要素作为分析基础，针对可控制项目，逐项深入检讨其合理性，并据以设定其标准成本，提供各部门控制成本及管理追求之目标。

（三）个人绩效制度：为使从业人员报酬的发放更为合理，台塑所采行的个人工作绩效评核是以日为单位，而后累积为月，作为核发每月薪资或效率奖金的依据，并将月累积为年，做为年度考绩的基准，如此借以提高从业人员工作质量及生产效率，并增加从业人员之所得收入。

企业的发展应不断追求事务的简化、成本的降低、技术的提高及企业远景的筹划，凡此都需培养优良的幕僚人员配合才能取得其功。台塑在多元化经营的策略下，发展成一庞大集团企业，深感到许多共同性的事务若予集中管理，将可收事半功倍之效。台塑总管理处于是在1968 年成立，设有营建部、法律事务室、财务部、采购部、电脑处、总务部以及总经理室，前六个单位是为统筹管理各公司及事业部的共通性事务而设置，总经理室则为管理幕僚单位，在台塑企业追求经营管理化的过程中，发挥了极大的功能。

总经理室针对各项管理机能的需要，分设有经营分析、人事管理、资材管理、财务管理、生产管理、营业管理等各组，配合各事业部经营，就各项事务予以制度化。而从原料的采购以至生产、销售及收款等各项作业莫不设定制度使能遵循有据，并对执行情况予以复核，再加改善、督促。它的工作特色，在于不单只对各营业生产部门做消极性的检核，检核最终目的在于发掘问题，进而针对各项问题研订改善方案，然后提交由王董事长亲自主持的午餐会报，与事业执行单位彼此共同检讨，交付执行之后并做定期检查，确保改善方案的实施，同时了解有无需要修订之处。而对于事务的处理，总要求做到完善的结果方才满意。因此，它是进而参与改善实务，而非仅问题的提出而已。也因为总经理室的成员，其工作方式必须身临实地，针对问题作深入的分析，所以在从事检核改善的同时，也能充分达到训练人才的作用。

实际上，在总经理室工作一段相当时间以后，可以派到各事业部单位去做幕僚工作，事业单位亦可轮调其所属人员至总经理室接受幕僚训练，如此的人员交流培养方式，对管理水准的提高发挥了相当令人满意的功效。

□本固枝茂，更上层楼

为谋求长期发展与高速成长，除经由不断研究，提高产品质量，降低成本，以物美价廉的产品为社会提供最佳服务外，台塑并为贯彻原料至成品的一贯作业，从事多元经营多边发展，以巩固企业的经营基础及不断提升经营水准。

台塑自1958 年成立南亚，解除其产销危机以后，陆续经由转投资或股东投资，成立了近20 家姐妹公司，分散国内外，成为跨国际性的大集团企业。

不但在塑胶工业，也在纤维、纺织、染印、木业，甚至于教育及医疗界都占有相当地位。

南亚创立之初原名南亚塑胶加工厂股份有限公司，1967 年合并新东塑胶制品厂股份有限公司，而更名为“南亚塑胶工业股份有限公司”。它“青出于蓝”，业绩优于台塑，自1970 年以来，营业额年年高居台湾民营企业之冠。

在经营塑胶事业稳当时，王永庆先生重拾早年经营过的木材业，于1962 年，成立“新茂木业股份有限公司”，踏出多元化企业的第一步。木材是台湾省较丰富的天然资源。王永庆先生经营过木材生意，又进入石化业，他知道可以“化腐朽为神奇”——木材废料可以制造纤维，况且岛内不生产天然棉，“台湾化学纤维股份有限公司”因而在1964 年诞生。如今它与台塑、南亚是台塑集团的三大主力公司，1983 年的业绩囊括“台湾最大民营企业（TOP500）”的前三名。为服务南部的顾客，第二家合板厂——“朝阳木业股份有限公司”于1966 年在高雄成立。“台丽成衣工业股份有限公司”于1968 年在宜兰成立，为该集团开发高附加价值产品的设施之一。为引进制造化学纤维和混纺纱的技术，台塑于1968 年与日本旭化成工业株式会社合资成立“台旭纤维工业股份有限公司”。1979 年与中央投资公司合资设立“永嘉化学工业股份有限公司”，生产聚丙烯塑胶（PP）。此外，台塑、南亚和台化为“台塑汽车货运股份有限公司”的主要股东，各占约1/3 股权。“联诚纺织股份有限公司”是台化和南亚的转投资公司。“达兴纤维股份有限公司”

台化持有55％股权。“福懋兴业股份有限公司”也是台化的转投资，占41％股权。“文方实业股份有限公司”南亚拥有一半股权。“台湾可塑剂股份有限公司”是南亚与华夏、大洋及国泰塑胶合资成立的。“育欧工业股份有限公司”是为了引进产制穿心尼龙拉练的技术，由台化与育志工业和瑞士欧帝龙海曼尔事业股份有限公司合作设立的。“育志工业股份有限公司”是由明志工专的实验工厂升格而成，但是由于营运不善，于1984 年11 月与美国史科威尔公司合作，而易名为“明志工业股份有限公司”。台塑集团也进军租赁业，拥有“台塑租赁股份有限公司”。国外的分子公司则有：台塑美国公司、南亚美国公司、台塑海运公司、J－M 公司及在印尼的印南公司，在香港的大环洲贸易公司等。

至1983 年底，台塑集团包括国内外分子公司，资本总额达新台币217.5亿元，营业净额超过1049 亿元，从业人员39000 人，是台湾第一大集团，也是台湾唯一晋身国际大厂商的民营企业，在美国财星杂志（Fortune）1984年发表的“国际500大（The lnternational 500）”名列第202位。然而台湾首位大企业集团若与和台湾在国际经贸地位相伯仲的韩国企业较量，则逊色不少。韩国第一大企业——现代集团在财星杂志1984 年“国际500 大”

排行榜上，名列第37 位。所以，台塑仍须努力，再接再厉。

其实台塑也从不自满而期更上层楼，在化工系列制品方面，它正计划研究生产“钛白粉”，也计划投资产制氟氯化合物作为高纯度硅的原料，配合另一项投资计划——生产大型集成电路，这是台塑迈入新科技行业的开端。

同时南亚也与美国惠普（HP）公司技术合作，筹措生产多层印刷电路板及铜面积层板等。台塑也曾在花莲购地，要在崇德工业区设置水泥厂。最近政府并鼓励它赴沙特阿拉伯建厂，生产石油化学下游制品。王永庆更表示有意经营大贸易商，而在日本商界引起一阵波澜。

□世界塑胶称王

据说台塑人曾在向外宾介绍王董事长时说，王即是King 之意。王永庆领导台塑企业，历经创业期的艰辛试炼，在台湾省毫无石化资源的经济环境中，开创塑胶工业生产PVC，建立起他的塑胶王国，不只在岛内称王，也在国际上称霸。

王永庆没有受过多少正规教育，他以宴请专家学者，和他们切磋问题、交换心得的方式，来增进自己的学养与见识。王永庆思考缜密、敏锐，联想力丰富，推理强，对数字反应迅速，处事果敢明快，有“今日事，今日毕”

的习惯，并且凡事追根究柢，实事求是，务必达到合理化目标。本着这样的条件与原则，王永庆以“求生存”的态度开创、拓展他的事业，凭着不畏艰辛困苦的毅力与胆识，终能创出满园花香的美景。

王永庆用人唯才，台大商学研究所前所长陈定国，在岛内受到挫折而赴美，即被他聘请为J－M 公司的总经理。王永庆性子急，讲求效率，他的幕僚不但要充分了解本身的业务，还要反应灵敏，忠心不二。而对表现优良的干部，他都给予相当优厚的特别奖赏，使得有实力、有干劲的台塑人觉得有挑战、有辛劳，也有回馈，而且唯王董事长“马首是瞻”。台塑企业今日的成就并没有使王永庆感到满意，反倒觉得背负更大的职责，而全心全力投入工作，“享受工作”。

许多人一定都认为王永庆永庆是台湾的首富，但是，最近台湾财政部发表的1983 年台湾人缴纳所得税最多的名单里，王仲容名列第四。当然，他个人曾有其他的捐献，例如在1984 年初与其弟王永在合捐两人在1983 年的所得1 亿元。在1974 年1O 月3O 日王永庆昆仲捐出在桃园龟山乡约60 公顷的土地及资金，兴建“中正运动公园综合体育馆”，贯彻他们对运动的爱好。

在企业经营上，人才是举足轻重的因素。为了培植工业技术人力，王永庆创办“明志工业专科学校”，建教合一，帮助不少莘莘学子。

王永庆是基督教徒，对贫病之苦也多有了解。据说他的父亲与一位弟弟都是因病早逝。因此，他捐资成立财团法人基金会，以其父亲的名义创设“长庚纪念医院”。目前该院正在高雄与基隆重建立分院，以扩大对社会大众的服务。

台塑企业也以财团法人的方式成立“明德基金会”，设立“生活素质中心”，定期举办讲座，敦请专家学者主持，协助提升台湾国民生活素质。

台塑企业的成功，尤其是自力自足的经营模式，也倍受赞誉。1980 年，台塑输出EDC、VCM 和PVC 的整厂设备运往美国，更是台湾工业的一大突破。

以往，台湾石化工业的设厂，均仰赖欧美或日本的技术，并进口机械设备。

这一回台塑在美国设厂，全部由自己的工程人员设计，主要机械设备亦由台塑机械厂自制。此举在台塑设厂的美国德州，相当引人注目。休士顿的商务周刊报导说，台湾将快速成为亚洲的石化中心，夸赞台湾在世界石化市场的高度竞争力。

台塑企业不单在岛内贡献财力、物力，在国外亦是如此。这些可以说是台塑企业在不断发展中，将企业利益与社会福祉相结合，达到“取之于社会，用之于社会”的企业经营崇高目标。