一、施振荣——台湾电脑的霸主
人类进入20 世纪末，与电脑的亲近关系更加充分显露，“电脑时代”、“信息时代”被人们用来概括20 世纪末至21 世纪的时代特征。
提起电脑，不得不想到一个悦耳响亮的名字，那就是台湾的ACer 宏碁集团。提起宏碁集团就不得不想到集团老板施振荣——这个名声响彻寰宇的华人电脑英才。
美国商业周刊称赞施振荣是亚洲最优秀的企业家。是他将企业切割成一群各自独立，灵活运作的联属公司，预计下世纪将有21 家公司在全球各地上市。另外，施振荣还采取分权式的管理，因此能有余力洞察客户的需求，使系列多媒体个人电脑深受用户欢迎。
由于经营管理的创新与企业营业获得的增长，宏碁连接不断地受到台湾和外国媒体与商业界的肯定，气势不断上扬。1995 年10 月，美国财星杂志以8 页版面大幅报道宏碁集团，当年11 月又被美国商业周刊评选为“能够持续企业开创精神”的亚洲新巨人之一，12 月荣获“国际知名度最高的台湾品牌”及“台湾最具有领导性的企业”称号，首次超越台塑。
□Acer 的意义
“Acer”在拉丁文中代表精神饱满、敏锐、活泼、精力充沛。“宏”则不难理解为宏大、雄伟之意，“碁”是“棋”的古体字，读音应为“Ji”，宏碁集团在大陆又常被称为“宏碁”集团。单是集团名称，就可以看出宏碁集团披荆斩棘，磅礴豪迈的伟大形象。同时“碁”字还体现了集团老板施振荣的经营方略。仅仅20 年的时间，施振荣从濒临失业的困境下崛起，白手打天下，创办宏碁电脑，且成功地发展成为唯一可以和美国、日本计算机公司抗衡的亚洲计算机公司。对施振荣来说，这无异于是在下一盘漫长而艰难的围棋。施振荣的口头禅便是：“为了事业，就象在下一盘棋。”施振荣把经营事业同弈围棋作比较。他认为：象棋和西洋棋，都是两军对阵，互相杀伐；不同之处在于围棋不在杀伐，而在占据一方，所以需要作深远的考虑。现在的事业就如同在下围棋，不是非得打死对方不可，而是要有长期策略。因此他常说：“宏碁的理念是和围棋相同的。我们和竞争对手一起生长，从不想把对手置于死地，这就是宏碁的哲学。做事业，等于是下一盘永无止境的围棋，一口气能长，就有机会活下去。所以，在资源、费用等方面要控制得好。”
施振荣还进一步将他的经营之道阐述为：“下围棋，要做‘眼’，一定要做‘活眼’，而且要做两个眼以上，不能做死眼、假眼。开创事业也是如此，要多开发出生意来源，万一有一项生意不成功，其它的成功生意还可以补救过来。”下围棋是施振荣的爱好，姑且不去理论他的棋艺，单就将围棋理论的深奥玄录融汇贯通于经营决策的人，除他之外，恐怕寥寥无几。当然，施振荣经营企业的观念要比下围棋宽泛得多，他常生动形象地对集团的同仁说：“下围棋双方不见得需要相互杀伐，我占我的地，你占你的地。下围棋如果我点数超你，我就赢了。但经营企业不然，如果我赚的钱比你多，我只是比你更为成功，而你同样可以是成功者。”事实证明了施振荣的事业就是一盘棋理论。在台湾，神通集团的规模远远在宏碁之上，施振荣不采取象棋两军对垒厮杀的方式，而是象下围棋一样，向其它方向发展，终于大获全胜。
死棋莫下，应另辟蹊径，这是围棋的策略，也是企业经营有道的法宝。
施振荣对围棋上特别强调掌握全局能力，有其独到的理解，他说：“围棋高手下的每一步棋都是环环相扣的。这一点非常重要。同样，我们在确定每一项投资时都要使其彼此相关，每一项技术及市场发展要有利于提高全球占有率和竞争力。即便现在投资可能会影响短期利润，而且在试图进入主要市场时遇到困难，但是我们采取长期策略，开发新技术，充实本身的条件，进行国际化部署，寻找合作条件，使自己能够逐渐向世界大企业发起挑战。
这便是宏碁独特的方法。”
施振荣运用围棋理论还表现他在一招一式的沉着谨慎上，他曾诙谐地这样说：“若企业之初筹码就用光，而又找不到机会，那就应壮士断腕，保存实力以求东山再起。假如已有‘活眼’，但一时形势不尽人意，那么，暂时搁一搁，先开发其它的。总之，原则是该放手时就要放手，否则局面会难以收拾。至于支配、妥协和整合等方法，就要顺应‘棋势’来变化，棋势显示我该去支配某件事时，我就毫不犹豫地去支配；应妥协和整合时，则要妥协或整合。”
因此，就有人把施振荣的成功归结于他由围棋理论而演进成的经营哲学。对此，施振荣不以为然：“事实颠倒了，我本来就有一套经营企业的方法，只不过希望用围棋去解释这种策略，更具说服力罢了。围棋在这里被用作解释宏碁经营哲学的沟通工具，它可以把我们的策略讲得更清楚。”这一解释更让人信服。
宏碁集团的徽标，是由弓箭与钻石组合而成，充分表现出了企业的强劲发展势头与巨大的财富。
由此看来，Acer 宏碁集团的命名其内涵是丰富的，可以这样理解：“宏碁集团就象一盘充满生气与活力的气势恢宏壮阔的围棋。”
□白手打天下
1971 年5 月，施振荣获电子硕士学位，那时的台湾，电子工业发展非常缓慢，许多电子公司都依靠外部力量而生存。胸怀振兴台湾电子工业的抱负，在师长的推荐下，施振荣进入了由台湾人自营的电子公司担任研究发展工程师。
刚进公司，施振荣就暗下决心，要想生存立足，必须拿出点真功夫给人看看。施振荣以超人的毅力，忘我地从事研究，仅一年多的时间，他所设计的“电子数学钟”就获得了成功，人们开始对这位满脸书生气的工程师另眼相看了。不久，他又成功设计了“频率计算器”。两个月之后，又成功设计了台湾自制的第一台“台上型电算机”，从此，施振荣的名字开始在台岛上广为人知。在施振荣看来，这些成功仅是一个良好的开端，他深信自己跟研究与发展结下了不解之缘。也正是这些成功，使施振荣逐步走上企业管理之路，他在公司的位置也如日中天，由生产组主任升为工务处副经理。
1972 年9 月，施振荣应邀共创荣泰电子公司，他成功地完成了“台湾自制第一部手上型电算器”，并因按键部分自行设计成功，而一举使荣泰电算器取得了技术、品质、价格方面的领先地位。1976 年是施振荣大显身手的一年。他因领导开发电算器、电子表、微处理机等新产品，争取到大量外汇，荣膺“十大杰出青年”称号，获“金手奖”。
1976 年，施振荣终生难忘，因为那是事业的起点。
1976 年9 月，是一个让施振荣屈辱同时又是他事业出现转机的日子。荣泰电子公司由于贷款增加，造成财政困难而宣告倒闭。不甘心的施振荣召集几位志同道合，学有专长的电子工程师，东拼西凑了100 万元新台币（约合2.5 万美元），在台北民生东路一栋公寓的二楼挂起了“多科技（Multitech）国际公司”的招牌。这就是宏碁集团的创业开端。
公司初期业务以代理国外电脑产品及台湾厂商设计新产品为主，然后用赚来的钱自行开发电脑。
1978 年，台湾出现了电脑热，学电脑语言的风气蔚然成风，施振荣看准机会，与全亚电脑公司合作，成立了“宏亚微处理机研习中心”，培养微处理设计工程师。在中心开办两年的时间内，前后培养了3000 名微处理机工程师，为台湾微电脑的发展打下了坚实的基础。
“必须开发自制产品，否则无法从别人的依附中挣脱出来！“80 年代初，施振荣提出了这一响亮的口号，在积累了几年产品开发设计经验之后，宏碁人终于突破了中文电脑发展的瓶颈，用“仓颉输入法”及“向量组字输入法”
成功地开发出“天龙中文电脑”。一石激起千层浪，这部颇具有代表性的自制产品的诞生，很快引起信息工业界的广泛注目，被誉为“信息工业的一大飞跃。”仅1980 年，宏碁的营业额就突破550 万美元，员工人数增至100人。1982 年至1986 年，可视为宏碁稳步发展的阶段，在几年时间内，宏碁人先后推出小教授1 号、2 号、3 号至5 号系统产品，逐步打出了“自有品牌”的气势，以强劲有力的态势向国际市场冲击。
1987 年，施振荣为宏碁设计了“5 年腾龙计划”，他戏称此计划为“画大饼”。“大饼”内容是：从1987 年至1 991 年，宏碁营业由3.4 亿美元增加到10 亿美元。结果，宏碁人用惊人的实绩画圆了“大饼”。”1991 年，宏碁营业额成功地超过了10 亿美元。
1991 年初，宏碁“裁员”400 人，其中一半是宏碁的美国公司员工。同时，把管理层次由七层减到三层。施振荣把“权力分散”策略作为是宏碁以后发展的“成功基石”。按照地理区域，他把公司分解为四个地区业务单位，这四个地区分别是台湾、新加坡、北美和欧洲。这些业务单位主要从事销售、市场开发以及服务和批发。而几个全局性业务单位则全力以赴加快新实用产品的开发和制造。接着，他又把这些业务单位变成经理和员工持股的独立公司。施振荣的观点是：“人们在公司拥有自己的股份时，会倍加努力工作，这种策略能加快决策过程，并使公司对动态信息产生的环境适应更快。”
施振荣还逐步实施“全球品牌，结合地缘”的产销模式。该模式由五个部分组成：①本地化的管理；②当地股东占公司多数股份；③现代化的制造技术和组装手段；④利益共享和通过合资来分担风险；⑤快餐式的营销策略。”
经过为期三年的“改革”，宏碁终于在施振荣的领导下度过了难关。从1 993 年起，宏碁集团从复苏状态步入稳步发展的康庄大道。虽然长期投资的德基半导体公司曾让宏碁背上沉重的包袱，但时间证明了这是明智之举，德基半导体工厂1993 年开始大量生产4MBDRAM 存储器芯片。当年日本住友集团半导体原料厂爆炸，导致全球DRAM 芯片严重缺货的连锁反应。这一事件很快使“德基”成为宏棋集团盈利最多的单位。1993 年，“德基”带来的利润竞占了宏棋集团总利润的89％，1994 年也占近1/ 3。该公司不仅为宏棋带来了丰厚可观的利润，同时为宏棋的个人电脑制造提供了价格有竞争力的DRAM 芯片的稳定货源保证。就这样，依靠“德基”提供充足的DRAM 货源，个人电脑及主板的竞争力大增。原已走向绝境的宏棋美国公司起死回生并步入快车道，1 994 年第一季度不仅扭亏为盈，而且自有品牌产品打入美国市场前十名。美国宏棋营业利润的大幅度的增长，对宏棋集团意义重大。1 995年全年销售额约8 亿美元，占集团总销售额近3O％，同时集团的另一家工厂明基公司则在监视器领域显露了一流的产销实力。
从三年困境中走出来的宏棋集团正阔步迈向21 世纪。施振荣这样描绘公司的未来蓝图：“公元2000 年，集团总营业额突破新台币2000 亿元，迈入21 世纪的宏棋，要在全球拥有21 家股票上市公司！未来的信息技术工业将是世界最大规模的工业之一，所以我们不仅要在今天，而且还要在2000 年以及以后领先其中。包括OEM 业务在内，我们的目标是在1 996 年进入全球前五名。而我们的自有品牌产品，我预计将在2000 年以前进入世界前五名。”
□“老二主义”
“老二主义”的经营思想是施振荣创业之初提出的，很多人对此不以为然，奇怪他为什么不主张当“老大”，而甘居“老二”。施振荣认为7O 年代台湾的信息工业刚刚萌芽，与先进国家尤其是美国相比，无论是技术、能力还是环境都相距甚远，都不具备当“老大”的能力与本钱，因而无法自创全新的产品和市场。基于这样的现实，施振荣说：“我们就该看得透，看得开，努力扮演好阶段性角色。”他还幽默地对同仁们说：“也许哪天老大不小心跌倒，老二不就走在前头了吗？”施振荣经营告诫公司的高层管理人员，认清某一段的定位，不要好高骛远，也不要妄自菲薄，待力量蓄积得差不多了，企业的升位就是水到渠成。他反复提醒同仁，当“老二”的思想并不是安于现状，不思进取，而是脚踏实地，一步一个脚印地走下去，用体力和意志去追赶“老大”。施振荣这一经营思想，是在宏棋艰难曲折的发展历程中留给人们的宝贵经验。宏棋在90 年代初期陷入低潮，就是匆匆忙忙地想当“老大”
的结果。
□围棋理论
被称为“电脑棋王”的施振荣，不嗜烟酒，生活习惯很好，在不太多的爱好中最喜欢下围棋，而他将围棋方法用于企业管理，无不与他酷爱围棋有关。
下围棋与企业管理到底有何联系呢？施振荣是这样理解的：“围棋不同于象棋，象棋讲对杀，偏向单打独斗；围棋谈布局，注重集体作战。做生意跟下围棋有着相同的道理。下围棋要造眼，做无数个活眼；做生意则需开源，只有一项产品，一条销路，一旦遭受围堵夹杀，必死无疑。下围棋是长策略，要比气长；做生意则需节流，宏棋初期‘留薪后补’，‘用钱在刀口上’的方法，便是想为企业生命体多留口气，以免血流光了，不支倒地。”
下围棋特别注重一个“气”字，尤其是双方相互杀伐之际，“气”越长越占主动，“气”短则感局促不安。“气”本属中国古老的哲学命题，建安文艺批评家曹丕曾指出：“文以气为主，不可力强而至”。这里的“气”是“气韵”、“气势”之意。广而至企业经营，就是指一个企业要健康成长必须保持新鲜活力，在竞争中方能以气势压倒对手。这内部力量的蓄积包含人与物两大因素。
围棋强调呼应连接，一招棋看起来无关紧要，而高明的棋手往往能审时度势，为将来的棋路埋下“伏笔”。
宏棋“出山”时的精神正是如此，草创之际，宏棋自命为“微处理机的园丁”。在台湾，由于电脑工业的薄弱以及宣传声音的弱小，致使人们对“微处理机”（Micro- processor）相当陌生，居然有人把施振荣等人当成了栽树管草护花的园丁。施振荣计上心头，心想：“要我种草也不难，日后定有花开时”。于是创刊发行“园丁的话”，免费赠阅，最开始只印500 份，一年后印到了20000 份，而这一份份的微机资料就象春天里播撒的种子，在各行各业里萌发新芽，不久，公司除注入大笔资金致力研究发展之外，先后创设“01 科技”、“第三波”杂志、“微处理机俱乐部”、“宏棋资讯广场”，并举办“宏棋科技应用大展”、“国际电脑围棋赛”、“全国电脑鼠大赛”、“龙腾论文奖”、“儿童电脑夏令营”等活动。这些活动一方面为宏棋作宣传，另一方面还为宏棋充气补血，使公司健康成长。
□接力式马拉松精神
这种精神实际就是企业的人事制度，即“升迁制度”与“授权制度”。
在接力赛跑中，交接棒是最为关键的。施振荣认为，企业的各层领导就好比是接力赛跑的主力运动员，运动员的运动生命有限，更何况还有许多料想不到的因素，因此，企业要发展，要永远保持一种强劲的发展势头，就必须考虑企业人员特别是中高层管理人员的交替问题。施振荣诚恳而坦率地说：“我老早就做好了随时交棒的准备。理由有三：①找一个‘替身’，做我现在不愿再做的事。未来还有很多的事业等待我去开拓，如果没有接棒手，我就不可能自我提升，因此，宏棋人绝对‘不留一斤’；②随着我的交棒，企业影响力会日益扩大，这是我乐于见到的现象。少林、武当和丐帮世世代代都能成为一个有力量的团体，就是有很好的交棒制度；③人的生命有限，企业的生命无限。任何一位领导人决不愿因自己的离去而造成企业的死亡。领导万一断层，形成真空，永续经营就是奢谈了。因此我一再灌输‘平民文化’，“只有团队，没有英雄’的观念，就是希望宏棋体质健全，延年益寿，从而对国家社会多做贡献。”
“吃了上顿想下顿”这是中国的俗语，意思是说当我们今天端着碗高高兴兴吃饭时，应该为明天的生计着想；中午饭吃得好，还得想想晚饭内容，否则就会出现“吃了上顿没下顿”的结局。用今天的行业术语来讲就是企业的“后劲”问题。
从世界高科技的研究发展来看，在市场需求瞬息万变的情形下，各个高科技公司在任何方面的研究发展投资，均有极高的风险性，往往是一项经过大量投资所发展出来的技术，等到商品化运作完成，进入市场之后，市场环境却大相径庭。
正是因为高科技的不确定性，施振荣在总结宏棋90 年代初因大规模投资而造成公司一度困境的教训时说：“一项产品在进入市场之后，反应良好，但也不能太过份沉湎于眼前的成功，因为很快有许多经过改良的同类产品被竞争对手以更低的价格推出市场，并且以更吸引人的广告及更强的销售手段来与你竞争，很快的，这项起初还不错的产品，立刻因为无法获得合理的利润而退出激烈的市场。”
宏碁公司成功的奥秘之一就是不断给市场输入新鲜血液，而施振荣的脑子里每天都在思考宏棋明天乃至后天的“饭碗”问题。
□“快餐式”销售方式
人们之所以喜欢“快餐”，关键在于它省时又经济。
“能不能像做汉堡包一样制造个人电脑？”施振荣思考并解决了这一问题。如今宏碁的“快餐”电脑行销全球，宏碁公司已成为世界十大个人电脑制造商中唯一能和美国、日本电脑公司抗衡的亚洲电脑公司。1994 年宏碁的自有品牌电脑产品名列全球第七，加上OEM 产品，宏碁已经发展成为世界第五大个人电脑制造商。
施振荣是怎样把汉堡包和个人电脑联系在一起呢？让我们再次回顾90年代初期宏碁的经营困境，在那个特殊的背景之下，全球信息工业经营的变化态势让人目不暇接，在强烈的市场竞争中，许多电脑公司纷纷惨遭淘汰或面临死亡边缘，宏棋的“冒进”错误使之背负长期投资的沉重包袱。由于个人电脑技术的逐步透明与普及，价格和利润日渐下跌，加之宏棋管理层次太多，对市场的变化缺乏必要的设想对应手段。而大规模的“兼并”更是耗掉了宏棋的底气。
面对如此局面施振荣并没有束手就擒，向市场缴械投降，而是深入到各分公司充分了解市场动态。不久，他找到了宏棋的症结所在，即整个产销系统的运作方式。当时宏棋的生产基地设在台湾新竹科学园。生产出来的电脑需要从台湾用船运至美国，这期间至少一个月的时间，加之台湾、美国两地库存，宏棋的产品从买进零部件到出货经销商，至少需要三个月的时间！
单是积压的资金和利息就够多的了，再加上微处理器、硬盘等高价零部件的跌价风险，就更难预测。于是施振荣断然决定：将个人电脑的组装作业移到海外市场，直接在当地完成最后的组装，这样才能有效地避免零部件降价的风险，还能灵活地反映各地区市场的实际需要。这就是施振荣的“快餐式”
产销模式。施振荣说：“我发觉大多数个人电脑公司所需面对的问题与麦当劳和世界上其它的快餐店面对的几乎是一样的。不同的只是产品的规模和用途。‘零部件’由中枢掌握，大规模生产，然后运到接近当地消费者的组装厂组装成品，使‘新鲜’的产品可以符合每个人的‘口味’。由于产品的新鲜度是最优先的考虑，因此，成品的库存应降低到最低。当我描述此过程时，仿佛是在谈论麦当劳的运作过程，但事实上我是在谈论宏棋业务。”
运用“快餐”模式最直接的效果有三：①缩短产销周期；②便于了解市场动态；③随时应用户要求调整产品模式。从本质上讲，这一策略是面向用户的策略，强调性质上要与麦当劳相同，那就是能够把快速服务，均匀一致的产品，较低的价格和“最新的PC 产品”提供给最终用户。这一模式使宏棋受益良多，施振荣由衷地说：“快餐方式是使价格降低的重要手段。”
企业的发展不仅需要内部因素的作用，还要依靠外部因素，一个企业的生产、经营和管理不可能尽善尽美。因此，发挥自己优势，寻找合作伙伴至为重要。这好比接力比赛一样，总是挑选出好的队员组成一个最佳阵容的接力队。
“他山之石可以攻玉”，这句名言很适用于企业管理。施振荣认为，在发达的工业社会，人们渐渐觉悟到，样样都要自己来做的话，投资和风险太大，且产品品质也不容易管制，于是渐渐产生加工组合的观念。如今，许多企业已开始步入或正在步入这种加工组合模式。
施振荣还认为，凡事都要身体力行不一定能把事情做好；让几个人一起干，充分发挥他们的特长和优势，事情就会干净利落完成。技术生产的模式也将逐渐向这方面发展，即由完全自己生产转变为向外寻找合适的合作对象，把某一部分更适合他人发展的技术交由他人去做。然后将各阶段的技术组合起来，就成了一项完美的商品，这样一来比样样自己什么都做有效率多了。
比较“组合模式”的经营生产与“单独式”的经营生产这二者的优劣，施振荣认为无论就生产和经营周期，还是就产品质量而言，前者都远远优于后者。
因此，施振荣认为“借鸡生蛋”与技术组合管理模式是高科技发展管理的一条正确之路。
□主从架构管理模式
1994 年，宏棋以其特有的管理运作模式被誉为“开创了企业全球化的第四条道路”。主从架构模式是宏棋领袖施振荣在90 年代初公司处于分立状态的背景下探索出的管理模式。
主从架构原意是指当今计算机系统发展的一种趋势，在这种结构下，有明确分工的多台计算机通过网络协同工作，相互独立又彼此配合。基于对当前信息产业发展大趋势的分析，借这种计算机的运作方式，施振荣由此对宏棋集团进行了“再造”。简言之，就是让宏棋组织结构也采用主从架构的运作方式。其具体内容为：每个相关企业或子公司都被看作独立的个体，这些个体既能分享宏棋的整体资源，同时又能保持自己在生产经销上的灵活操作，就好像电脑的主从架构，各自独立，又环环相扣，既能单独作战，又能群体作战。说得更形象些，宏棋集团是联邦、地方自治制度，宏棋电脑是母公司，施振荣负责外交品牌和国际技术，子公司包括明基电脑、宏棋科技、德基半导体等，完全独立自主。各企业若有冲突或经营困难，再由董事长施振荣出面协调解决，沟通各公司经理。这样既提高了各子公司的竞争能力，又有效地加速了宏棋的决策过程。
施振荣根据自己对产业环境发展趋势的宏观认识，将自己的事业群分为策略事业群和地区事业群，分布于目前信息产业的附加价值高的各个专门领域，相对独立运作，从而形成“主从架构”的组织结构。主从架构的重点在“主”，就是各子公司围绕自己的目标独立动作，有各自独立的经营者、董事会和股东，通过同其它公司的相互配合，产生庞大的集团力量。各个公司在经营管理上有自主权，独立策划，独立运筹，但在总集团的宏观指挥下又有与其它公司相互协调配合的职责和义务，从这个角度讲，它又扮演“从”
的角色。以扬智公司为例扬智科技的“主”角色是发展成为全球具有竞争力的PC 相关芯片的研究公司，但同时也为其他公司提供专用集成电路，甚至作为宏棋集团在半导体事业上巨额投资的顾问。
在电脑产业竞争激烈，市场瞬息万变的严峻形势下，宏棋集团的”单兵作战，整体攻防转换”模式，无疑增强了各子公司自身的生存能力，同时又能轻装上阵，解决突发性的问题。正如施振荣所说：“宏棋各联属公司象电脑的主从网络线一样，既能独立运营，又能彼此联接，这种分工整合的管理架构，是利用最新电脑架构的观念来有效管理企业，是世界首创，可以预测这将是21 世纪的企业管理模式。”
施振荣的主从架构模式是宏棋国际化的一项关键战略，针对台湾企业有限的资金与人才，缺乏国际化的经验，规模和资源均无法和美日大公司相比等缺陷，宏棋只能运用主从架构模式，且唯有如此才能使宏棋走向成功。施振荣认为全球出口的企业国际化模式以及美国的跨国公司模式等均不适合宏棋，宏棋的国际化是建立在与当地合作者长期合作基础上的。通过邀请各地合作伙伴入股，共担风险，共享利润，共同开拓品牌占领市场，甚至让当地投资者占多数股份，才得以使宏棋成为一个真正的无国界的国际化公司。
善于放权是施振荣的一个特点，他知道在目前情形下，面对如此宽广的战线，权力过分集中，无疑是把自己旗下的企业关进笼子，只有充分放权，让大家的目光投向市场而不是死盯着施振荣，企业才能富有创造性和挑战性。因此，施振荣这样说：“当前不可能有单一、中央集权的总部，去严格控制一个大型整体跨国公司，因为这样做无法适应各地市场的千变万化。必须更具有弹性和更快的速度；只有让各地公司独立运作，才能了解各地市场的变化，满足客户的要求，同时也仍然能从全球资源和大规模的运营中，享受最大的利益。”
□世界级企业家
中华民族的传统道德精神在施振荣的身上充分体现出来，他知识丰富，务实好学，生活俭朴，为人谦和庄重。在台北市商业中心窄小而简朴的办公室和他所创立的电脑跨国集团形成了鲜明的对比。那里唯一的装饰品是墙上的一幅TI——.. 宏棋工厂的大照片，照片上是宏棋集团和美国得克萨斯仪器公司共同拥有的一家存储芯片制造厂。施振荣的办公桌上则摆放着几张家人的照片。
更让人钦佩的是施振荣有一颗爱国心，他始终把自己置身于中华民族的一员，把自己事业的兴衰成败与祖国的命运紧紧连在一起。为此，他十分关注大陆的发展。不仅是关心宏棋电脑在大陆的销售，更重要的是在大陆长期投资，把宏棋现在的技术向大陆转移，通过两岸华人精诚合作，促进大陆成为全球个人电脑的制造中心，共同创造出中国人引以为自豪的全球品牌。
1995 年9 月13 日至17 日，对于名列全球十大PC 厂商之一，台湾最大的PC 供应商Acer 来说，是极不平凡的五天。在这五天，Acer 宏棋电脑集团公司董事长兼总裁施振荣亲临大陆，大陆掀起了一股Acer 宏棋电脑热潮。9月12 日，施振荣先生在北京拜会了政府方面有关官员，就两岸产业发展、相互合作以及宏棋在大陆的投资等问题交流意见，并进行了广泛的交流。9 月14 日，Acer 电脑集团和电子工业部与中国电子学会在人民大会堂联合举办了“信息时代的挑战与机遇”——海峡两岸电脑产业报告会，施振荣在会上作了题为“新资讯时代下赢的策略”的专题报告。9 月15 日，施振荣又亲临北京大学发表演讲，向北大经济学院师生介绍了PC 的发展及他个人近2O 年来的奋斗历程，施振荣着重介绍了宏棋独特的国际化经验以及运作模式等。在大陆为期五天的访问中，施振荣以其“微笑曲线”、“老二主义”、“围棋策略”等独特的经营模式和经营理念在大陆掀起一阵热潮。同时，祖国改革开放所取得的惊人成就，更坚定了施振荣期望“两岸统一，共同发展”的信念。
当前宏碁集团宏棋讯息公司已在大陆开展业务，北京、上海和成都等地都设有分公司，主要销售宏棋全系列的电脑和外围设备，年营业额在1000万美元左右，共有员工6O 多名。1995 年下半年又投放新的产品系列，包括工业用个人电脑和影音光碟机（Video CD Player）等。1995 年5 月。明基电脑公司在苏州投资1000 多万美元修建外设生产厂，占地5.2 万平方英尺，计划于1996 年完工。现在，该厂已经租用厂房开始生产键盘，1996 年1月已开始生产彩色监视器。预计1996 年底前员工将达到300 人。此外，宏棋拟在北京、深圳和上海等地设立组装厂。施振荣充满信心地说：“宏棋将为大陆信息产业的发展作出最为杰出的贡献，并使‘Acer’成为中国人引以为自豪的全球品牌。”