索尼公司：技术为本（1）
索尼公司是全世界著名的电子工业企业之一，建有70余家分公司和3000个工厂，雇员共达4 万多人。索尼的电子产品畅销世界市场。每年的营业额约为40 亿美元左右，已发展成为庞大的跨国企业。所有这一切，都源于索尼公司重视发展新技术、研制开发新产品的决策。
1946 年仅靠500 美元资金起家的“东京通信工业公司”是索尼公司的前身。由于资金困难，起初只是专门修理收音机，并以优质服务而赢得了顾客的信任，生意不错，公司有了一点积累。这时，公司的领导人井深大就开始组织技术人员研制开发新产品。他们研究出的第一种新产品是一种真空电压表，很快就以优异的质量打开了销路。随后，他们自行开发研制的电位器和广播控制装置也很快在市场上获得了成功。短时间内不断成功的新产品，使生产规模扩大，积累了相当的资金。索尼公司并未以此为满足，而是继续坚持重视发展科学技术、开发新产品的决策，推动公司的发展。 1949 年的一天，井深在日本广播协会的办公室看到一部美国造的磁带录音机。这在当时的日本不仅一般人未曾见过，就是技术人员也只有过耳闻。索尼公司意识到，这种新产品在日本将有广阔的市场潜力。他们马上就购买了磁带录音机的生产专利。生产中最大的困难是制造录音磁带。技术先进的德国和美国早已先后成功地生产出录音磁带，而在当时的日本不能生产，而且根据当时日本政府关于进口的严格规定还不能进口。在这种情况下，索尼公司决定依靠自己的力量克服困难，解决制造磁带的问题。他们抓紧时间反复试验，终于成功地制造出了磁粉，尔后又富有独创性地用纸代替塑料，制造纸基录音磁带。
这种纸基录音磁带在强度上虽比塑料磁带差，但也完全符合使用要求。
经过一年的艰苦努力，索尼公司终于把自己制造的第一台磁带录音机、即索尼公司第一个电子新产品推到了市场上。但是，由于这台录音机体积大、价格高。重量达70 余斤，所以在市场上几乎无人问津。显然，问题主要在录音机体积过大和价格昂贵。要在市场上打开销路必须解决上述问题。公司把精选的技术骨干集中攻关，经过10 个月的努力，他们终于制造出了一种价格降低一半以上，一般人都可以提着走的轻便录音机，并打开了市场销路，使录音机成为日本的一种常见的普及商品，使公司获得了可观的利润。
1952 年，美国人发明晶体管的消息传到索尼公司，立即引起了强烈的反晌。他们清醒地认识到，这将是在电子工业领域引起一场革命的重大发明。
为了立足于科技发展的前沿，索尼公司立即派人飞赴美国，对晶体管做详细深入调查。根据所掌握的情况，索尼公司紧紧抓住这一时机，提出了运用晶体管技术设计制造小型袖珍收音机的宏伟设想。他们先以2.5 万美元购买了制造晶体管技术的专利，但运用这个专利生产的晶体管只能用于低频放大，不能完全满足制造小型收音机的需要。为此，索尼公司又集中力量攻关。仅几个月的时间，就设计制造出符合要求的各种性能的晶体管。索尼公司乘胜前进，全力以赴投入研制小型袖珍收音机的工作。经过努力，完全解决了收音机中与晶体管配套的各种元器件的小型化，成功地研制出世界第一个袖珍晶体管收音机，这比日本其它企业提前了两年。小巧玲珑的袖珍收音机人见人爱，第一批200 万部一投入市场很快被争购一空。日本国内市场的畅销形势，鼓舞了索尼公司的士气，增强了他们开拓世界市场的信心。 1960 年索尼公司独家投资在美国开设了分公司——美国索尼公司。随后，索尼公司又逐步打入世界其他国家的市场。
索尼公司重视发展科技，研制开发新产品的决策，结出了累累硕果。袖珍晶体和收音机研制开发成功后，他们又相继开发和改进了大量具有独创性的新产品。如：袖珍立体声耳机收录机、微型电视机、单枪单束彩色显像管、小型录像机等等。他们重视产品质量，在消费者心中建立了很高的信誉，在激烈的市场竞争中立于不败之地，使索尼公司发展成为年营业额数10 亿美元的巨大跨国公司。
成功企业领导技巧典范
牢牢抓住天时、地利、人和，运用你的技巧、魅力，一举成功。
魔鬼代言人
哈德森公司是一家生产成套机械设备的中型企业。事情纠葛主要涉及两个人物：负责技术设计的副总经理弗雷德·琼斯和负责销售的副总经理李·帕克。
哈德林公司已开始将一种叫作“500”型的新设备投放市场。“500”型的具体功能如何，在此无关紧要。“500”型系由琼斯负责的那个部门研制开发，该部门还负责检验和质量管理。帕克的工作是把“500”型同哈德森公司生产的其他产品一起推销出去。他还负责设备出售后的维修工作。
当琼斯同意“500”型可以上市时，他规定“500”型的运转速度不得超过每小时1300 个单位，琼斯的那个班子还在继续努力，以使“500”型的输出能力增加一倍。
然而，琼斯发现，一些客户在使用“500”型时大大超过了这种机器的额定工作能力。在这种负荷下，“500”型似乎仍然运转较良好，但也有些机器发生了故障。
琼斯还得知了其他一些情况。于是，他就向帕克提出了责问。帕克手下的推销员虽然没有为这种超速运转提供担保，但他们也没有向用户强调“500”型的运转速度不得超过每小时1300 个单位。帕克认为，要在竞争中赢得优势，就必须充分发挥这种新机器的潜力。这不仅仅是为了推销“500”
型；有“500”型作“开路先锋”，他就能更好地推销哈德森公司的所有产品，帕克还认为，何况机器的故障报修率还远远没有达到不可容忍的程度嘛！
帕克愿意为此承担责任。但琼斯从现实考虑，意识到一旦产品普遍发生故障，将对公司的声誉造成极坏的影响。这还会搞坏琼斯的名声，当然有损于他的事业。
最后，哈德森公司的总经理意味深长地对琼斯和帕克说：“我切盼两位自行解决问题。”这就是说，只要有可能，就通过谈判来解决这个问题。
根据安排，两个部门的负责人要在一个星期后举行会谈，来“解决问题”。
弗雷德·琼斯拿定主意，要最充分地利用这一个星期。但他并不一开始就大张旗鼓。相反，他坐到办公桌前，陷入了沉思。他在进行自我反省，回顾自己同销售部门的关系。
琼斯知道，他们的关系时有龃龉，而且，他得承认，自己对此负有一部分责任。琼斯认为，销售部门固然是公司的一个必不可少的组成部分，但他又觉得自己要比他们高出一等。搞出“500”型这样的杰作，需要何等煞费苦心的研究和巧夺天工的设计，对此，销售部门知道些什么？精密的产品一到推销员手里就免不了乱套。
琼斯认真考虑了这些情况，并不掩饰自己的感情——如他的自尊心和雄心。在这个行业中。他已经颇具声誉，他不愿让推销部门为了完成销售指标而败坏他的名声。要说起来，这个动机并不非常值得赞美，然而事情确实如此。
琼斯用足够的时间对自我和自身的内在情感作了反省，接着，他又关注到自己的谈判对手——帕克。
李·帕克是个正派人，他精力充沛，性格外向，很讨人喜欢。不管怎样说，他是一个精明的销售经理，是一个好管家。而且，他也雄心勃勃，胸怀大志。此人的所作所为，琼斯都一一看在眼里。他知道，帕克满心希望爬到公司的最高职位。谁不知道，帕克总是挖空心思打听琼斯的工作情况，对琼斯和他手下的人竭尽曲意奉承，阿谀拍马之能事。
琼斯还要作进一步的准备。他把自己的副手哈利·沃森叫来，指示他去作一次调查研究。沃森受命，尽力查清近年来哈德森公司在某些特定领域的销售情况：哪些人是最大的主顾，与客户的往来关系如何，客户报修率的增减等等。
琼斯自问，整个局势的现实究竟如何？因为，不管达成什么协议，都决不能只对哪个部门有利，必须使总经理相信，只有达成一项兼顾本公司短期和长期增长的协议，才是最好的解决办法。别的做法既不会使琼斯增色，也不会使帕克光彩。
然而，琼斯必须扭转局势。因为，现状——包括推销员允许客户以更高的运转速度使用设备——对帕克有利，而对琼斯不利。所以，对琼斯来讲，必须通过这次谈判，扭转现状。
当沃森完成了那项调查研究，琼斯就把本部门的骨干召集起来，一起研究沃森搞来的那些资料，他们对各个问题进行“即兴讨论”，虽说有些建议隔靴搔痒，不着边际，但琼斯已渐渐想出一个计划。
于是他写出计划草稿，然后同沃森碰头密商。他让沃森试作“魔鬼代言人”，提出他们认为帕克可能会作出的反驳，一一分析，找出应对对策。
经过这番扎实的准备，琼斯终于在谈判中达到了预期的目标。
货比两家，心中有数
谈判要取得成功，谈判前的商务调研工作的好坏是前提条件之一。特别在引进设备的谈判中，货比两家，掌握尽量多的资料显得十分重要。
现在，我国某矿区要进一步扩大生产，拟引进29 台矿用汽车，经过研究和调查，分析了生产矿用汽车的K 公司和W 公司，形成了下面的论证报告：关于K 公司和W 公司矿用汽车质量和价值的对比1.关于结构和质量的对比
（1）主车架。
K 公司：车架寿命保证使用15000h 不开裂，如果车架开裂数量超过三分之一以上时，同意赔偿全部开裂的车架。
W 公司：车架寿命保证使用25000h 不开裂，如果车架开裂数量超过三分之一以上时，同意赔偿全部开裂的车架。
结论：我们提出的标准是车架使用寿命15000h 不开裂，两家公司均达到要求的指标，但均没有实践证明是否可靠，从条件上看，W 公司优于K 公司。
（2）悬挂装置。
K 公司：前后悬挂装置的结构比较好，与W 公司的结构相反，在现场的6台车使用实践证明，故障比较少。
W 公司：该公司悬挂装置在现场使用故障比较多，而且新的C 型车在悬挂装置上没有改进，仍是原来的结构。
结论：两者相比，K 公司的悬挂装置优于W 公司。
（3）变速箱。
K公司：变速箱是该公司自己设计、制造的，与W公司选用的阿里森DP8961变速箱相比，摩擦片面积大30％，在某矿6 台车使用证明，运行8000～10000公里没有发生过故障。
W 公司：DP8961 变速箱在现场使用，2～3 档经常发生故障，新的C 型车采用DP8962 仅轴承等有所改进，但摩擦片面积没有增大。
结论：K 公司的变速箱，优于W 公司选用的阿里森变速箱。
（4）轮边减带速器及后轮制动。
K 公司：该车设计有轮边减速器，后轮制动采用油浸多片式，效果比较好。
W 公司：该车设计上没有轮边减速器，后轮制动采用蹄式制动装置，比油浸多片式效果差。
结论：K 公司优于W 公司。
2.关于技术转让和合作生产的对比（1）技术转让内容。
K 公司：利用购买29 台车为筹码，K 公司无偿地（不作价）将汽车的主车架、厢斗、举升缸、转向助力缸、燃油箱、结构件、整车总装调试等作技术转让（包括图纸、工艺卡、技术标准、工装等）。
W 公司：与K 公司相比，大致相同，但W 公司坚持车架技术不能转让。
结论：K 公司优于W 公司。
（2）合作生产。
K 公司：同意合作生产8 台车，中方制造上述7 项内容的部件，中方不能制造的部件由对方提供，并由对方检查验收，对用户由K 公司出合格证。
W 公司：与K 公司条件基本相同。
结论：两家的条件同等。
3.关于价格的对比
（1）计算的原则。
①为了便于对比，均按购买21 台整车并合作生产8 台车计算。
②均按到岸价格计算，即以每台汽车的离岸价格（F.O.B.）＋随选设备价格＋海运费。（2）每台整车到岸价格。K 公司：←237175 美元W 公司：←290498 美元每台整车到岸价格，K 公司比W 公司共便宜53323 美元。21 台车共计便宜1119783 美元（3）8 台合作生产汽车。每台到岸价格：K 公司：←202175 美元W 公司：←263438 美元8 台合作生产汽车，K 公司比W 公司，共便宜490104 美元。（4）29 台汽车合计。K 公司总价：6598075 美元W 公司总价：8207962 美元要买29 台矿用汽车，如果购买K 公司的将比购买W 公司便宜1609887 美元。综合上述对比分析，如果谈判中不再出现新的情况，购买K 公司矿用汽车，比购买W 公司汽车，国家将少支付外汇160 万美元，使用单位将少支付相应人民币约768 万元，而且我国合作制造工厂，可以获得矿用汽车制造技术，为此，建议购买K 公司矿用汽车。
由于矿区派出的调研小组通过调查作出了以上的调研论证报告，有了比较充分的谈判前准备，就使得谈判过程心中有数，处于比较主动地位，使矿区获得最大利润。
苏格拉底劝诱法
苏格拉底是二千多年前古希腊的哲学家，他以论辩见长。他创立的问答法至今还被世人公认为“最聪明的劝诱法”，其原则是：与人谈判时，开始不要讨论分歧的观点，而是着重强调彼此共同的观点，以免对方产生心理上的反感。等到双方观点取得基本一致后，再自然地转向自己的主张，苏格拉底劝诱法的作法和特点是：开头提出一系列的问题让对方连连说“是”，与此同时一定要避免对方说“不”。
美国一家电器公司的营销主管阿里森谈过这样一件事：一次，阿里森到一家不久前新发展的客户那里去，企图推销一批新型电机。
等他一到这家公司，总工程师劈头就说：“阿里森，你还指望我们要能多买你的电机吗？”经过阿里森一番了解，原来这家公司通过使用，认为从阿里森那里购买的电动机发热超过正常标准。
阿里森知道与总工程师强行争辨没有任何好处，决定采取苏格拉底劝诱法来和对方论理谈判并争取说服对方，即决意取得对方作出一系列“是”的反应和具有较高认同姿态。
阿里森了解情况以后，先故意询问总工程师：“好吧，尊敬的先生，我的意见和您的相同，假如那些电动机发热过高，别说再买，说是买了的也要退货，是吗？”“是的！”总工程师果然作出他所预料的反应。
“自然，电动机是会发热的，但你当然不希望它的热度超过规定的标准，是不是？”“是的”。总工程师又一次说了“是的”。
然后。阿里森认为已经到了时机，就开始讨论具体问题了，他问道：“按标准，电动机的温度可以比室温高72 华氏度是吗？”
“是的”，总工程师说：“但你们的产品却比这高得很多，简直叫人没有办法用手去摸，你说，这难道不是事实吗？”由于掌握了足够的事实，阿里森也不与他争辩，反问说：“你们车间的温度是多少？”总工程师略为思考，回答说：“大约是75 华氏度”阿里森兴奋起来，拍拍对方的肩膀说：“好极了！车间温度是75 华氏度加上应有的72 华氏度一共是140 华氏度右。如果你把手放进140 华氏度的热水里，是否把手烫伤呢？”
总工程师虽然不情愿，但也不得不点头称是。
阿里森接着说：“那么，以后你就不要用手去摸电动机了，请您放心，那完全属于正常的。”
谈判结束了，阿里森不仅说服了对方，消除了对方对其产品的偏见，而且接着又谈成了一笔生意。
其实，阿里森开始所问的问题，都是谈判对手所赞同的，在他一系列机智而巧妙的发问中，获得谈判对手无数“是”的反应。
在谈判过程中，一开始说“是”字，会使整个谈判形势趋向于肯定的一面，这是谈判双方的心理需要，也便于情绪轻松，保持谈话间的和谐气氛，相反，说“不”字则容易造成情绪对立，致使谈判者全身组织紧张，聚集在一起成为拒绝状态，正如一位谈判专家所说，“一个‘不’字的反应是谈判最难克服的障碍。当一个人说‘不’字时，所有关于他的人格尊严都需要他坚持到底，过后他也许觉得说‘不’字是错了，然而他的尊严当时绝不允许他改变，只能一味坚持。”因此说服一个人的时候，开头就让他不反对，是谈判桌上最要紧不过的事。
内行有助于谈判
法国K·D 电缆制造总公司的副总经理卡森先生是一位生意谈判的能手，他的惊人的记忆力，也格外地耐心细致，每一次谈判之前，他都要花上一段时间把对方的情况，自己的资料以及整个国内、国际市场的情况了解得清清楚楚。他认为：“谈判是战争的一种，只有知彼知己，作好充分准备，才能取得胜利。”
1983 年10 月，K·D 电缆制造公司打算向美国一家公司进口一台无氧铜主机炉，卡森主管这一谈判。商谈开始时，美国公司以为卡森很不懂业务，于是报价很高，要210 万美元，卡森很客气地反驳道：如果贵方想真诚合作，不应该报出如此超出正常价格一倍的高价。这时美方的谈判者立即明白卡森对市场是有所了解的，于是他们把价格降到140 万美元，接着又退让降至120万美元。最后，卡森把自己掌握的1982 年和1983 年上半年美国公司卖给希腊、已西、匈牙利等国家的同种产品的价格情报出示给美方谈判者，其中价格分别为97 万美元，98 万美元和100 万美元。对方说：“现在情况不一样，我在产品上有所改进，原来几个关键零件我们用的是普通优质钢，而现在换成了高锰耐磨优质钢，再说现在物价也上涨了。”卡森针锋相对，他说：“据我所知，只是部分零件更换了材料，总价值不超过2 万美元，今年近期两个月物价上涨指数只有4％，如此计算，在贵方卖给匈牙利的机组100 万美元的基础上加上这两个变化因素价格应定为106 万美元，当然，贵方有可能还有其它什么困难，那么我们愿意增加2 万美元附加费，总共付款108 万美元，如何？”最后，美方不得不同意以108 万美元成交，并签订了合同。
但是，当这台无氧铜主机炉运到K·D 公司时，卡森发现产品质量不符合要求，与签订的合同不一致，于是，他们向美方索赔。这种索赔谈判又拉开了序幕，双方唇枪舌剑，你来我往，美方坚持认为产品是符合质量要求的。
这时，卡森又拿出了各种无氧铜氧化炉的质量检测证据一齐逼向美方谈判者前面。这些验证材料中除了使用法国国产检测设备得出的结论，还有美国检测设备作出的复核结果，也有美国出口给匈牙利的氧化沪的检测结果以及双方在签订合同时各产品的质量指标的细则。事实表明，产品的质量是不符合要求的。这一下，把美方顶进了死胡同，美方谈判者哑口无言，卡森堂堂正正地提出赔偿直接损失和间接损失25 万美元。
在这种铁的事实面前，美方同意赔偿直接损失15 万美元，但拒绝赔偿间接损失，也否认有间接损失的存在。卡森义正严辞，摆出事实，讲出道理：“使用这种质量不合要求的氧化炉，产品次品率将高出正常电缆生产的0.1％，次品降价出售产生的经济损失每年达1.3 万美元，按设备使用年限8 年计算，共计损失10.4 万美元。贵方应有诚意维护自己的信誉，否则，K·D 公司将向法律部门申诉，到时候，贵方除支付现有的赔偿额，还必须支付所有的诉讼费用。K·D 公司不希望把纠纷扩大，K·D 公司也从没有在任何一次纠纷中失败过。如果贵方愿意双方自己解决，彼此均可以考虑适当让步。”
双方又是无休止地报价、压价，最终，美方敌不过卡森详细的事实证据，同意赔偿K·D 公司22 万美元。此至，谈判才得以结束。
由此可见，在生意谈判中准备工作一定要深入细致，情况清楚决心大，事事洞明办法多。孤陋寡闻，必定力不从心；博学多才，才能多谋善断。
亦攻亦守，褒贬交替
玛丽·史密斯女士是洛杉矶时代杂志的记者，她在城郊拥有一栋房子，那栋房子已经很陈旧，一切都保持着原始的状态，四周的墙是用的灰绿色的岩石，屋顶是用附近海边的小圆石砌上去的。玛丽一家在这里住了多年，他们很喜欢这幢房子，尤其是他的丈夫杰克·史密斯先生喜欢这种古色古香。
但是，近来玛丽越来越觉得这房子似乎光线太暗，一点也不清新淡雅，如果能拥有一所新的别墅，屋顶用白色的瓷砖，地面和四周的墙壁改用粉红色的大理石和胶合板，另外再拥有一所院子，院子里平坦宽阔，种上一片绿油油的青草，那就别说有多快活。
这时，正碰上承包商葛米兹先生有这么一所别墅想出售，于是，玛丽想找他谈谈，如果售价合适的话，玛丽想把它买下。
星期天一大早，玛丽就驾着她的采访车来找葛米兹先生。一见面，玛丽便说：“我是洛杉矶时代杂志的记者，不过今天不是来采访您，我想，如果我们合作得愉快，以后会有这种机会的。我今天来是想看看您的这所房子，如果质量、价格都合适的话，我想把它买下，因为我喜欢这种白色瓷砖屋顶以及这粉红色的大理石地面。”
葛米兹听后非常高兴，因为他没想到竟会有买主这么欣赏他的这所房子，而事实上，他想卖的几所房子都已卖出，这是最后一幢，原以为这会成为他的难题。葛米兹从玛丽的赞美声中感觉到玛丽的购买愿望，因此他把价格抬得很高，要32 万美元。
玛丽虽不经商，但她当了多年的记者，她很善于在与人交往时巧妙利用褒贬交替的办法制服人。玛丽立刻反驳道：“葛米兹先生，这所房子是不值32 万美元的。首先它的质量就很差，白色瓷砖屋顶经常需要维修，这很费事，现在建房子人们为了光线好，一般是采用开天窗的办法。我想，我最多只能出25 万购买它。”
葛米兹也很厉害，他向来很会削弱反对意见，他说：“其实，现在的人购买房子，最重要的已不是考虑质量，而是它的外观能否让您满意。当然，如果把价格降到30 万也是可以的。”
玛丽便说：“是的，我是这样，可我丈夫大概不会同意，他很喜欢我们原来的房子。您看我把房子照片带来了，我们原来的房子很有待色，质量也很好，而且我们住习惯了，但是，如果您可以把价格降下来，以至于我们有能力购买，我会去说服我丈夫的。”
葛米兹看了玛丽带来的照片，说：“你们的房子已经到了更新换代的时候了，现在已经没有人住那种老式房子，你不觉得住在那种光线色彩暗的屋子里感到情绪紧张，精神压仰吗？当然，如果您的丈夫很固执，您必须付出很多劳动去说服他来购买我的房子，我也愿意付出2 万美元的代价出售，您觉得28 万美元如何呢？”
玛丽是很聪明的，她知道再三表示她是喜欢这所房子的，同时，为了压低价格，她不停地找出这所房子的弱点和提出反对意见。最后，玛丽说：“葛米兹先生，我确实很喜欢您的这所房子，但只是喜欢它的白色瓷砖顶和粉红色大理石地面。我以前的房子是可以继续住的，所以，如果您出价太高我就不买了，何况我丈夫不同意。但是，您不想想，您的其他几所房子都出售了，唯有这栋，已经2 个月了也没卖掉，肯定是没人喜欢，而我一定是唯一喜欢它的人，您为什么不便宜一点卖给我呢？难道想继续留着它吗？如果您觉得25 万美元会让您亏本，那么我愿意加到26 万美元，但只能是26 万美元了。”
最后，葛米兹领略了玛丽的能言善辩，同意以26 万美元出售。
而玛丽原来的旧屋子，她同样以这种褒贬各半，亦刚亦柔，亦攻亦守，亦诚亦诈的方式以14 万美元出售。也就是说，她花了12 万美元就住上了新的别墅。
拖延时间术
80 年代初，丹表一家规模宏大的技术建设公司，要进一步扩大世界市场，有意参加联邦德国在中东的全套工厂设备签约的招标工程。
一开始，丹麦公司认为根据现状，他们无法得标，后来经过技术上的进一步讨论，相信自己比其他竞争对象有便优越的条件，逐渐感觉到有得标的机会。
两家公司的谈判代表进行了第一轮会谈之后，丹麦公司方面有意结束讨论，尽量提早和德方签订合同，以免再发生意外。可是，联邦德国公司的代表却认为，应该再进行一次会议。
在第二轮的会谈中，德方的一位年龄颇大的高级官员说：“我们进行契约招标时，对金额部分采取了保留态度，这一点相信你们能够了解。现在，我要再说一些意见，这可能很伤感情，但也是不得已而为之，就是请贵公司再减2.5％的要价。我们曾经把同一提案告诉其他竞争对象，只等他们回答，便可作决定了，因为对我们来说，选谁都一样，不过，我们没有这么做，我们是真的有意和贵公司做这笔交易。”
听了这一番话，丹麦代表团感到问题有点儿棘手，而一时也很难有适合的应对之策，于是决定拖延时间，丹麦代表就说：“那我们必须重新商量一下。”
经过一个小时的紧急磋商，丹麦代表团又重新回到谈判桌上，他们故意装出误解了德国方面的意图，向德方重新出示规格明细表，并说：“贵公司刚才提出削减2.5％的问题，我方认为完全可以行得通。”
原来，丹麦方面已将规格明细表依照德方所希望削减2.5％金额的价格编写，并且还一一列出可以删除的一些项目。
听到这里，德国公司赶紧声明：“你们错了，我们公司的意思是希望你们仍将规格明细表保持原状，在这个基础上削减工程2.5％的金额。”
接下来的谈判，丹麦方面抓住规格明细表不放，把讨论主题紧紧围绕着规格明细表打转，双方根本没有提及降低价格的问题。
大约又过了一个小时，丹麦方面一看时间已经差不多了，想再一次结束讨论。
“你们希望减价多少？”丹麦代表重新提同一个问题，想看一看德方的反应。
德方代表的回答正是丹麦方面所希望听到的：“如果我们要求贵公司削减成本，可是，明细表不作更动，我们的交易还能成立吗？”
很明显，德国方面开始软化，再经过一番舌战，德方终于同意了丹麦公司的意见，不再修改招标数。
之后，丹麦公司又就应如何进行工作，德方才能获得更大的利益，向德方提出了建议，结果德方表现出极大的兴趣。丹麦方面并且自动要求，请德国拨出负责监察的部分工作，交由丹麦公司分担。这样一来，交易谈成，皆大欢喜，在丹麦公司几乎不作任何让步的情况下，德方获得了所希望的剩余利益。
谈判的心理学技巧告诉我们，拖延时间，可以消除紧张感，稳定情绪。
紧张时，不妨把讨论延期，或者采取拖延战术，把问题交给别人去处理，自己静一静心，这样的方法，在彼此冲突的场合，在谈判的紧要关头，往往能发挥极大的作用。
制造误解也是争取时间的一种办法。要在激烈的谈判中得胜的一种技巧，就是掌握情况，而掌握情况的要点之一，则是故意误解。当对方发现你误解他的意思，会立即加以修正，这样一来，对方便在无意中承受到说明自己情况的压力，而这对于我方来说，则是赢得了时间，增加了深入思考，研究应对的机会。
丹麦公司在与德国公司的谈判中，就是十分巧妙地运用了这两个技巧，遭到压力时，毫不狼狈地进行了抵抗，同时主动控制了谈判的主题，取得了谈判的最后胜利。
内部分歧无利于谈判
帕特·阿特金斯是一家运输系统制造公司的销售代理，他们公司刚推出了他们的新Z 型作业线，管理部门最急于在这第一年里尽可能多地占领市场。Z 型产品比竞争对手的产品具有一些明显的优势，这主要是在工程设计等方面做了一些革新，节约了顾客在紧迫的情况下的机动时间。
帕特是一位干练的销售代理人，他刚与墨尔本服务公司签订了一份35台Z 型运输机部件的合同，墨尔本服务公司是一家大公司，专门在海边码头、机场和货栈提供货物运输服务。
对一个销售代理人来说，没有什么事比经过忙碌紧张工作的一周后，驾车回办公室更令人高兴的事了，特别是在这一周里签订了有史以来第二大销售合同。这正是与墨尔本服务公司签订了那份合同后，星期五下午帕特的感觉。“多么漂亮的一击啊！4 个月极度艰难的谈判，坦率地说，那几乎全是我一个人干的，太难以置信了！”
实际上，尽管4 个月中更多的时间是让墨尔本公司做最后的决定，帕特在35 台运输机计划售335000 美元上只遇到了小小的反对。每台运输机的1OO00 美元打9.6 折，并且，虽然墨尔本一开始列入购买清单的只有32 台，但帕特加进了一个小小的软垫就卖出了35 台。
最后，巴里·帕金斯，墨尔本的购物部助理经理也仅能使每台降价到9200美元，这是帕特非常引以自豪的事情。毕竟，像巴里·帕金斯这样懂技巧，又富有经验的职业购买家原本可以把价降得更低的。
当然，还有其他杂七杂八的事情也都解决了。那也正是4 个月来所要完成的。在巴里费力地得到本公司官僚们的同意以前，似乎开了许多次会，在那些会议上，帕特为了尽快达成最后的协议，同意了许多小的更改，如在两个前轮上，增加了一个附加安全锁；把3O 天后付款每月罚款1％延长到9O 天后付款每月罚款1％；60 天的保修期，以及一些交货程序和货物贮备等次要细节。帕特首先考虑到实施的问题，他从转运部门的技术科着手，搞清楚了安全锁只须做点小改动，与这份合同的数额相比，其他细节问题似乎只是再付点小代价。
当巴里那天下午移交签订的合同时，帕特忍不住喜形于色。难道还有什么别的事比这个消息更能让帕特的老板弗兰·艾肯斯高兴的吗？帕特暗自庆幸，在过去的几周里，弗兰正在度假，而不能对合同的修改部分找毛病。有时帕特真不明白对什么事都小心谨慎的弗兰怎么会成了销售经理。但现在，弗兰回来就好了，他可以与转运系统的技术科、生产科和其他科研究出计划，有时，销售科在顾客和内部各科的细目协调上花的时间更多而非销售本身。
“不管怎样，现在是弗兰的问题了”，帕特轻松地想。
星期一，当弗兰从积了两周的信件和几个小时的电话中脱开身时，已快到中午了，但还是有足够的时间考虑帕特在上星期五签订的销售合同中的一些重要问题。帕特显然已同意在签约后30 天把所有的35 台Z 型运输机部件全部移交给墨尔本服务公司。交接要在签字后30 天内完成，那将太难了，似乎根本就不可能。因为签约时间是上星期四，那么，我们就只剩下26 天了。
要紧的是，若不按期交货，协议的超期罚款条文规定，迟一周，每台运输机罚金 1％。
在他们例行的计划汇报会上，弗兰的管理能力受到了考验，帕特来时得意地笑着，因为他签了那一大宗订单。弗兰却想要尖叫：“你许诺的下月15日交货究竟是什么意思！”但弗兰还是以比较轻松的语调对帕特所做的这笔大买卖称赞了几句，然后颇具策略地说：“为圆满地完成这笔交易，我们还需要解决一些问题。”
“第一个问题是在上个星期，有另外的两个大主顾向我们发了尝试性的订单，这些订单虽没有帕特那家的数额大，但这两个大主顾也要求尽早交货，并且根据他们尝试性订单的估计，跟他们长期做生意的可能性比墨尔本服务公司更大。”这两次合同签订前，执行部门都与生产计划协调者交换过意见。
帕特向弗兰指出，车间旁边至少放置了50 台新Z 型部件。“她们必须以每天增加5 台的速度完成组装任务，因此履行这个合同没有问题。”但帕特不知道，不仅这50 台已有买主了，而且Z 型部件已经有人预订过了。不错，车间里现在确实还有大批存货，但这是由于芝加哥劳工罢工而造成的运输延期。
最主要的是，运输机部件在生产方面有些困难，质量检测发现新Z 型机器的轴承有缺陷，在这些都解决以前，存货只能存在那里。虽然缺陷看起来并不是大问题，但主管行政部门并不打算冒险让有暇疵的新产品上市。
“还有，帕特，今天早上早些时候，我接到一个电话，说墨尔本服务公司的信誉并不好，帕特，表面上，你和墨尔本服务公司的谈判进展顺利而且合理。但是你显然只是单独考虑了这笔大买卖，而没有想到在转运公司内部将会涉及的人和事，没花时间去征求内部人员的意见就异常爽快地签下了这大宗订单。现在我们陷入困境了。当我不在的时候，好象一切事情都偷偷地找上了我们。我想，我应该更注意使你懂得在签订这么大宗合同以前，先征求内部意见的重要性。”
弗兰强忍着不向帕特发火，很显然，应该在合同签订前，而不是签订后交换意见。同样，当与墨尔本服务公司谈判时，帕特应该与生产协调员、信用调查经理和分配部门等进行协商。这一教训是以何等的代价换来的！
“好了，帕特，既成事实再说也没有用了。我们现在要做的是考虑怎样摆脱困境。如果墨尔本服务公司要把我们推向火坑，那么我们双方都得做一些让步，这就是我们应做的最好事情了。”
第二天下午，帕特焦急地在墨尔本服务公司的会议室外等着巴里的接待。这是仓促间安排的一个会议，巴里可能已经顶感到了有麻烦。当帕特提出请求取消合同中罚款条目或修改交付时间计划，解释着该公司因积压而无法交付订货的问题时，不管是假装还是真的，巴里看起来既严肃又生气，虽然在前一天的汇报会上，帕特并未与弗兰交谈，但帕特猜想，罚款条目是最让弗兰为难的事情。“签了一个什么约呀！全是轻率之举，该死！”
“帕特，我们的人已经与一家大海港签了约，我们是根据你同意的交付计划表定的这项约。现在，我们不能收回了。要不，我们就要失去一大笔生意。帕特，没有办法了。要么你及时地交付那些运输机，要么你们被罚款。
实际上，如果你交货出的差错太多，并且影响到我们与海港的合同，你们付出的代价将还不仅仅只是罚款就能了事的。”
巴里很强硬，并且变本加厉。他威胁运输公司，如果不按期交付第一批货，他就取消订货。在这种情况下，帕特几乎宁愿他这样。这笔赌注太大，4个月的努力，几乎占全年销售总额20％的合同，并且还关系到整个公司的信誉问题。从巴里委婉的威胁语调中可以听出，如果运输公司不交付货物，他将诉诸法律。尽管帕特草签的原始合同可能没有什么法律效力，帕特没有签订这么大笔合同的权力，但这也不会有任何作用，这真是个难办的问题。无疑，这笔生意将失去，墨尔本服务公司再也不会与他们做生意，如果他们决定粗暴地对待这件事的话，不管谁赢，都必须付出昂贵的法律诉讼费。
“顺便说一句，帕特，你们的一个生产监察员公开告诉我们的一个维修班长说，你们的人愿意在前轮上安装安全锁。他说，这不仅不会花你们太多的时间和材料，而且你们的安全保险部门从开始就再三要求增加安全锁的。
我记得，为安全锁，你还为每台运输机增加了25 美元，我想，如果合同要修改的话，那么这75 美元的部件费用就可以取消。”
“帕特，我们不打算攻击你们，不过我们在这宗生意上冒的风险太大。
我想，你最好回去，跟你们的人把问题处理一下，在3 个半星期内，我们需要第一批货物，我们希望得到。”
第二天早上，回到办公室，弗兰列出了下一步的计划。“帕特，墨尔本问题已使我们与其他至少两个大主顾的关系陷入困境。我正通知其他两个部门的执行人今天下午来开会，生产计划监督员史密特也参加。我知道，史密特易激动，有时简直是无缘无故的，但我们5 个人得在一起想出一个办法；保证3 位顾客感到满意，而又不会引起生产部门的**。”
弗兰停了一会儿，然后继续说道：“帕特，有一个相关的问题，我最好让你了解一下，你转到你目前的工作几个月前，我们曾就我们的设备有些故障与墨尔本服务公司发生了大的争执。这件事，你可能已听说了一点。我们确信他们的操作人员乱用设备，但最后，为了避免昂贵的诉讼费，运输公司市场副总裁鲍林戈先生和墨尔本公司经理达成一项解决方案。你知道，他们属于同一个俱乐部，我想，要是鲍林戈出面，他们在吃饭时见面，会把事情保持在半友好状态。现在问题是鲍林戈已意识到我们目前的困境，并且肯定地说，要在没有高层介入的情况下，自行解决。”弗兰说话的语气使帕特毫不怀疑尽早解决问题的重要性。
“帕特，我们可以试着把这个问题推给制造厂，叫他们找到解决的办法。
但从以往的经验来看，我们将长期地付出代价。史密特还揣着十几个其他的弹丸，坦率地说，他那好激动、好斗的态度有时也是可以理解的。生产计划是各方压力集中的焦点。今天下午，将不会好过。”
“帕特，还有几件事，我们需要在这里谈谈。我知道，当我度假时，你得把许多紧要的事情集中在一起。但不论我在或不在，签订这样大笔的合同，许多细节都需先征得我们自己人的首肯。 60 天保修期没问题，他是我们计划中的一部分。但交付计划，条目修改，财务项目等等，都应该在我们与顾客进行谈判前进一步与自己人商讨，从而确定一个满意的标准。在对附加的安全锁的75 美元讨价还价上，你做得很对，当墨尔本公司要求增加安全锁时，你有权提价。后来我们自己的一个监督员无意间把这个事透露给了他在墨尔本的朋友，这是你无法预料的。实际上，我或许应该召集几次会议，让生产和管理部门的人参加，每个人都能就大的谈判点在会上进行讨论。好像一直是我们内部的某人在背后对顾客透露了些什么，使得我们丧失一半付价还价的能力。”
弗兰预料得对。那天下午的会简直像捅了马蜂窝。史密特顽固不化，生产部门没有切实可行的办法去满足3 家客户对新Z 型设备的要求。会议结束时，仍毫无结果，球还是踢回给了弗兰，他得做出选择，究竟把哪位顾客去掉。这时，有个电话找弗兰。“弗兰，我是信用调查部的伯尼。我们已了解到，墨尔本服务公司过去一年里的财政支付记录不良，所以我们给他们的付款限期不能超过45 天。”
最后，经过艰苦的谈判，弗兰不得不决定放弃墨尔本公司这一客户，为此，运输服务公司付出了巨额赔偿费。这次的失败，不仅运输公司失去了一个很大的客户，也使公司名誉受到损害。帕特·阿特金斯因此也失去了在一年内提升销售部副经理的机会。
两强相遇智者胜
宽敞，明亮的会议室里，包装设备公司的销售代表查理·辛普森和他的机械师以及生产同伴，正与松树城的中央公用事业公司的代表瓦特金斯先生就包装设备和附加齿轮的交易进行首轮会谈。
会谈中，查理对中央公共设施公司最初要求的包括设备和附加齿轮的交易提出了29. 387 万美元的价（他的最低价可以是26.5 万美元）。“这个价格太高，超出了我的预期范围，”瓦特金斯指出，“我决不会向我的副总经理提出花费这么贵的建议。”
查理先拿出一份有详细条目的正式契约书，给瓦特金斯草签，当然合同还得例行地经过查理的律师顾问认可。无论怎么样，瓦特金斯坚持认为报价“至少高了3 万美元”，这时查理开始逼迫他做出大的让步。
在与自己的成本分析小组通了几个电话后，瓦特金斯没有做出任何让步，只是一味坚持出价26 万美元。并说：“价格高于26 万美元，我的副总经理也不会同意。”这时查理得体地要求与副总经理会谈。”我要带一个工程部门的人来帮助说明建立的正当的技术背景情况。”开始，瓦特金斯不答应这个要求，但查理很有礼貌地坚持，所以瓦特金斯终于同意了。总的来说它听起来好像是一个十分好的建议，并且，“也许与副总经理会谈，可望通过一次谈判就能解决你们（中央公用事业公司）坚持不付那么高价格的问题。”瓦特金斯答应在下个星期给查理安排一个这样的会谈。
在结束他们的首轮会谈之前，查理还想获得一些额外的信息以便自己能为与副总经理的关键谈判做好充分准备。在寻求了解副总经理对这场合同的态度和着重点的过程中，查理从瓦特金斯处引出了许多有趣的事实，副总经理对工程质量要求很严，查理的企业之所以被他们考虑是因为副总经理对他们的工程声誉很重视，查理还了解到，副总经理正急于想让安装尽快进行，因为一些其他的发展计划正依赖于这件工作的完成，瓦特金斯也间接提到另一个企业也在他们的考虑范围内，但他不愿提供任何情报帮助查理得到“竞争的方向”。在查理机智地得到尽可能多的情报后，他离开去为第二次会谈作准备。
查理回到自己的办公室，往沙发椅上一靠，点燃一只香烟，静静地思索着下一步的对策，他知道，中央公用事业公司的人不是好对付的。
一小时后，查理心中已经有了一套周密的方案，让工程部的吉姆在工程费用问题上采取很强硬的态度，扮演“硬汉”的角色，以尽可能地软化中央公司的人。然后查理给吉姆一个退场的信号，而他将以一个“好人”的身份上场，去完成这一谈判。“对，就这么办。”
星期二上午查理和吉姆应约来到中央公用事业公司，开始第二论会谈。
会谈一开始，吉姆首先发言，他列举了两个以前他们为中央公司完成的工作的例子，证明他的费用分析非常精确。然后他拒绝对预算做出一点变动，相反他还要求在合同上增加一条灵活多变的人工成本项目。他解释说：“工会的一些人会对超时抱怨，而抱怨则需要安抚！”这种强硬的态度几乎除去了瓦特金斯和副总经理的武装，因为他们本来也想在这次会谈上采取强硬的态度。但吉姆扮演得很好；坚定地保持着压力，并不刁钻，却始终坚持原计划的价格和各条款。
在计划中的关键问题讨论完后，双方都未做出一点让步。
这时吉姆感觉到，他的“硬派人物”角色已使对方处于防御状态，虽然没能从中央公司处得到任何让步，但他防止了对方给他和查理施加压力，以求在价格上作出让步的企图。吉姆觉得他已经把他们逼得差不多了，这时他改变了方式，后退。于是他从公文包里拿出一叠工程数据资料。
他提出了许多统计资料证实设计时间，检验程序和应急安装。但一直不提各种成本项目预算的详细条目。副总经理几次就成本细节检验他，但一无所获。查理和吉姆作为一个谈判者太老练了，根本不会泄露如此机密的情报。
最后，副总经理恼怒他说：“我们正处于停滞状态，除非计划能做一些令人可以接受的修改，否则我们将取消同贵公司的交易。”
为打破僵局，查理建议双方各自召开小组会议，“如果允许的话，我去打一两个电话，然后，我和吉姆将能更好地继续进行讨论。”中央公司同意了这个建议。在小组会上，查理和吉姆一致认为吉姆的“硬派人物”角色己起了作用。查理下步要做的是使事情脱离僵局，并且要打动这位副总经理。
一个小时后，他们又回到谈判桌边，查理首先强调他对中央公司的长期商业业务关系是多么地看重，他向他们保证：“不管怎样，我很想解决这个问题，以使贵公司满意。”“但是，有一个问题，”他继续说，“就是我公司最近遇到了一些法律纠纷，原因就是为两三个大公司提供了优惠，所以我觉得很难后退。根据吉姆合法的成本计划，至少在他的管理下，在这个时候很难后退。”瓦特金斯提出：“那是你们的事，不是中央公司的。”查理反击道：“如果我们的法律部门变得不稳定，并且对我施加一些约束力，这可能影响贵公司的计划，虽然我和您一样对此将感到很遗憾。”查理又说：“我会尽量在自己的权力范围内想办法找到最后将为贵公司接受的建议。”瓦特金斯接下来说：“我对您解决问题的愿望表示赞赏。”又问道：“我公司需要把费用降低到26000 美元范围内。我们能做些什么使您感到合适呢？”到这时，查理感到他已在谈判上取得了重要突破，于是建议进行一些修改使中央公司满意。作为交换，中央公司也将在价格上作一个大的让步。
虽然在最初的谈判中没有提及，但查理知道他越早交付安装设备，中央公司就会得到越多的好处，因为中央公司还有许多事情依赖着这个方案的完成。于是他提供了一个对中央公司来说有巨大利益（而对他们自己来讲，实际上，不花任何成本，而且是事前预计好）的比最初讨论的最后期限早4 个星期的提前交付条件，作为交换，查理要求价格为28. 75 万美元。瓦特金斯和副总经理难以抑制他们对这项让步的热心，但是副总经理充分保持了冷静，马上回价27 万美元。查理对这个价考虑了一会儿，然后回答说：“公司可能不会通过，考虑到大家对此争执不休，若接受的话，我们将不得不想想是否要改变生产程序。”
瓦特金斯和副总经理沉默了很长一段时间，在各自面前划了一些数字，然后回了一个27.2 万美元的价。同时要求查理和吉姆取消人工成本条目的进一步考虑，自从小组会议后，吉姆一直都没发言，这时他有礼貌地指出很难以27.2 万美元成交。查理以同样有礼貌的语气表示了同感，消除了紧张。他在吉姆面前划了一些毫无意义的数字，以给中央公司谈判团一个机会去考虑考虑。这时，双方看起来都不准备作出更多的让步，而且因为时间已近正午，他们同意暂时休会去吃午餐，1 点半再开会，因为他们都需要打些电话和完成一些其他事。
在很长的午饭间隙，查理快速地投入了行动。他对自己的谈判代表做了重要的更换，撤下了扮演“硬派人物”角色的吉姆，换上了生产经理亨利·波洛克，他将和亨利的一个安装监督员一起负责中央公司的工作，后者主要是装门面的。
下午会谈开始不久，查理就把讨论引入一系列“如果我们改变”这一类问题，瓦特金斯和他的副总经理似乎很赞同，随后相互探讨了很多详细的生产和安装问题：“如果我们采用这类新型安装器，使重量减轻了，你们又怎么样？”
“如果我们同意由我们装设以后你们也必须装的金属线，你们愿意在价格上做一点让步吗？”“如果我们同意在垦期六安装最易崩裂的部分，又怎么样？”
查理向中央公司提供了几个有用的建议，使他们合理地相应做出两三个重要的价格让步。但他也非常小心地避免对可能代价大的事情做出“如果..
怎样..”的让步。事实上，查理做的这些小让步加起来才450 美元，而他得到了瓦特金斯6000 美元的让步，现在他们已将价提到了27.8 万美元。但是查理非常富有经验，他觉察到中央公司真是打算和他们做生意，并且知道他们有“开工”的时间压力，他不打算就这么轻松地了结。他不想只得到9％的纯利润，因为他预定的是20％。从现在的卖价来看，每增加1000 美元，就等于增加1％的额外利润。
下午，双方都很疲倦，并且都欣然同意休息一会儿。虽然双方都已取得了很大的进展，但都没有为了结束谈判而草率地同意对方的要求。查理非常高兴有个机会与他的代表团员私下交谈，因为亨利和监督员对谈判都没有经验，他想确保他们都能按照他的战略行事。重要的是，在困乏的下午后半时不泄露不必要的情报。为了避免出现拖了很长时间却徒费精力的局面，查理决定通过一些压力实行加快战术。同时决定，除非要求特别说明，亨利和他的监督员将在谈判期间不发表意见。
会谈又开始时，查理就开始促使副总经理对已达成的14 项协议进行草签。查理处理得很好，礼貌地应用持续的压力，最终达成了所有14 条项目的协议，只是对两三个安装问题的定义做了一些阐明。这样全部17 个关键方面有14 个已经解决，需进一步协商的项目只剩下3 个关键方面，当然也包括最后的价格。
然后情况就比较艰难了。在一个半小时内快速草签14 个条文的协议后，中央公司还不准备同意查理谈判早期就一直没有让步的28. 75 万美元的价格。另外他们也不同意查理提出的先付款50％，随后3 个月每月付剩下的1/3的要求。相反，他们希望增加一条包括超期安装在内的重罚款项目。这时查理注意到瓦特金斯已变得很生气了。他想：瓦特金斯也许已向副总经理保证过他可以达成对意料之外延期的严格处罚协议。所以查理决定缓和一下，让瓦特金斯脱离困境，否则很可能有弄砸他已取得的所有成绩的危险。
于是查理开始改变战术，他表示他完全理解应有条罚款项目。但他又说：“我们已经同意了提前4 个星期交付，那么在我的上级主管部门看来一条超期罚款似乎就显得多余了。不过我还关心能多快地把合同带回公司。不管怎么说，我的唯一想法就是立即签署合同。所以我非常赞同你的要求，如果罚款的日期订在最初的安装完成日期，即新协议的后4 个星期的话，我想我可以马上草签这一条。”
这时，瓦特金斯似乎平静下来了，他甚至朝查理真诚地笑了一下。他表示“要考虑一下”，这个结果正是查理希望在这天下午能达到的。由于在价格和付款问题上还有大的差异，双方决定暂停谈判。查理推测他们两三天内肯定要再来与他协商。
果然，查理的耐心得到了回报，第二天下午，当他打电话给瓦特金斯要求谈谈基本问题时，对方迫不及待地要求次日上午再次会议。第二天，瓦特金斯、副总经理和查理及他的生产经理亨利·波洛克参加了会谈。开始半小时，查理和亨利谈得很少。他们只是单纯地听着瓦特金斯对日期协议的概括和他对目前双方所处境地的理解。查理同意瓦特金斯的总结，并且提出放一些35 毫米的幻灯片以帮助阐明订货至交货间所需的时间。他和亨利利用了前一天的“休息日”，迅速把这些精致图片变成了30 张幻灯片。这些幻灯片描绘了这个方案的关键设计、制造和所需安装时间。在用幻灯片概括上述三个方面的时候，查理给了他们每人一份生产程序和坚持安全政策的证明文件。
在亨利阐述了两三个技术问题后，查理提出是否现在可以在罚款问题上达成协议了，通过短时间的协商，双方同意在约定交付时间的后两星期推迟安装被处以罚款，即比查理上次会谈时提出的4 个星期提前了两周。
延迟交付罚款的协议完成后，就只剩下付款程序和最后价格两个问题了，双方都极想对付款程序达成一个折衷的方案。最后中央公司同意了按查理最初提出的分3 个月3 次付清，每次付总额的三分之一。查理非常满意。
而根据中央公司目前的预算，也不难办到。
最后的价格却没有那么快解决。在几分钟的讨论后，瓦特金斯又作了500美元的让步，使开价28.75 万美元与27.85 美元，只相差9000 美元。查理断定他还可能得到一些让步。但是随后的几分钟里中央公司一直坚持这个价，很显然，除非查理提出一些新的理由促使他们退步，否则他们不愿作出更多的让步。这时，查理建议暂时休会去喝咖啡，他去给公司办公室打个电话。
虽然查理对整个谈判有全权，他打电话给他办公室的唯一原因是通过电话进行常规查对。会谈重新又开始时，他带来一个能令人激动的消息：他可以作出一个大让步，使价格降低到28. 475万美元。中央公司副总经理对查理的“突破”表示感谢，但也表明了适度的不满意，“让步还不够大，我们要求再降3000 美元。”查理意识到他已抓住他们了，因为副总经理也许急于结束谈判而无意间泄露了他们现在可能愿意出28. 475 万美元。这时他决定冒一个险，逼迫中央公司接受28. 475 万美元的最后价。他回答说。“很报歉，我没有进一步让步的权力”。
为了让双方都有赢一赢的感觉，紧接着查理又提出挽回中央公司面子的建议，“我们还将兔费提供价格3000 美元的零部件（这实际上只会花1000美元）。”
使查理感到放松，甚至有点惊奇的是，两名中央公司代表团组员互相看了看，点了点头，然后向查理微微笑了笑，非常爽快地同意了。查理立即将协议要点概括进合同中。
草签完修改后的合同以后，查理又做了最后一次努力，他建议中央公司与他签订一份可能对中央公司有利的保修合同，包括以后3 至5 年时间的工作运行。瓦特金斯回答说：“我认为中央公司的维修人员可能干得下这份工作，但是如果你能给我一份维修合同的草案，我将研究研究，并且仔细考虑一下。”查理表示他将在第二天随打印好的销售合同一起给他寄去一份维修合同草案。
至此，合同中的所有17 项都经过谈判，最后每个人都比较满意。
谈判至此结束了，双方对合同都表示满意，并且希望将来两家公司合作愉快。