经营危机来临
麦当劳成立以来最大危机的来临，是在7O 年代中期。
危机的根源，是那些在麦当劳迅速成长过程中，获得利益最多的加盟者。
他们为什么这么干呢？
从外表上看，每一家都年获利1O 万美元以上，许多加盟者都是百万富翁。每一位供应商及中级以上管理人员都是巨富。
他们还有什么不满足的？
但实质上，事情却没这么简单。
加盟者因了麦当劳而富。但2O 年加盟合约即将到期，而且总公司给他们的评价并不是很高。这样加盟者人人自危，唯恐不能再续约，有些加盟者不知为什么觉得惹点事儿也许能使自己不被逐出。
于是纷争四起。
首先是那些可看作元老的加盟者，认为透纳不断扩张，共创麦当劳的功绩被磨灭了。
1971 年，公司总部自芝加哥迁往市郊一栋八层大楼中。公司人员扩张，公交流速因之减缓。这样，加盟者与总公司高级职员之间的距离越拉越远。
拿起电话直接通话的时代已经一去不复返了。现在加盟者只能通过层层职员来说出自己想说的话。
到了1975 年时，加盟者及餐厅营运者已达1100 人，哪里还能一对一地保持亲密的关系？
在1965 年的时候，麦当劳在全美开设了5 个地区分公司。
1968 年，新店发展及房地产开发等事宜，都已归各分公司管了。
这样，加盟者的命运就握在了一群年轻地区经理的手里，由他们来决定在哪里开店，新店是否交与加盟者经营。
而从1968 年到1975 年，直营店己从9％上升为31％，加盟者能不感到威胁吗？
还有原因呢！而且，这可能是最直接的导火线了。
麦当劳急速扩张，已经影响到了原来存在的店的生意。
在60 年代，由于市场广阔，哪里都是处女地，发展空间是比较大的。
而到了1975 年，麦当劳总公司的会计师纽曼都承认：3O％的新店对附近旧店的营运会产生不小的影响。
是的，也许是心理上的不平衡，加上利益受损，加盟者怨声四起。
1975 年冬，这种不满终于爆发了。
25 名拥有多家店面的加盟者，邀克罗克、透纳及其他高级主管到亚特兰大开会。
如同前面许多次一样，高级主管都拒绝参加。他们以为会议内容不外乎抱怨一番，只是派了一个资深副总裁去了。
加盟者终于失望了。
就在这一年，他们自组了麦当劳营运者协会，成员有规模最大的和资格最老的加盟者。
主席是那位后来三角之一的康利，他后来拥有4 家店。
实权在那位有23 家店面的佛兰科尔和有22 家店面的前公关顾问左柏手中。
这个协会可以说是以反对派的姿态出现的。它有它的主张：加盟者2O 年合约期满，应可以自动续约；在同一市场出现新店时，只能交由原有加盟者来管；任何主要店内的设备应由公司出资：任何新店的计划，若可能影响既有的店，应予以取消；不赞成公司有直营店；
应立即停止扩张加盟者人数；
总公司能答应吗？
如果真的这样办了，那么麦当劳的基础——总公司与加盟者、供应商之间的制衡关系就被破坏了。
加盟者想把麦当劳的力量由公司那边拉回到自己一边来。
麦当劳分公司在各地的扩展，已经使整个加盟系统暗藏杀机。
分公司已从5 家上升到12 家。由于人员的不足，地区经理经验不够，所以一些决定出现了不公平现象。
许多地区经理只一味增加直营店数，认为这是增加营业额和扩展最快的办法。若直营店营业情况不好，再卖给加盟者。
还有一部分经理，在考虑直营或加盟时，以一己之利为准绳。有一位东南地区的经理，先用一家人头公司的名义买下土地，再转卖给麦当劳，从中赚一笔。在公司挖出这条蛀虫时，他已危害1O 年，在加盟者之间造成无可比拟的伤害。
本来，麦当劳针对加盟者有一套完整的服务制度的。
总公司除定期检查店里的作业以外，还经常作顾问，传播经验。
但是在7O 年代大扩张时期，总公司却忽略了这一点。
该解决问题了。
史密特与透纳与该协会的20 名干部分别会谈，得出结论如下：麦当劳总公司与加盟者之间的沟通不良，使得加盟者对系统失去信心，不知自己对系统的未来发展能不能仍然发挥影响力。
于是，他俩提出了全面改革，以制衡过分膨胀的总公司权力。
他们觉得，必须制造有强势的连锁加盟者，这样才会有强势的连锁公司。
所以，应该给加盟者新的力量，这对整个体系有益。
当然要做的第一要着是，限制地区经理权力的膨胀。
这是要冒很大风险的。
在扩展的时候，透纳执意要授权给最了解地方市场的地区经理，使麦当劳对各地市场了如指掌，以较竞争者有更大的优势。
就像餐厅内儿童乐园、得来速汽车走廊等都是地区经理们想出来的点子。
但是不能让他们过分自主，由于扩张迅速，地区经理多由年轻而缺乏经验的人担任，比较容易和加盟者发生冲突。
可以举一个例子，就是麦当劳的总裁昆兰。他就是迅速升迁的一个。
大学时代的昆兰就在麦当劳总公司内打工。1968 年，他大学毕业，正式加入麦当劳。5 年之间，他从行政助理，升为副店长、店长、督察至地区经理，主管华盛顿地区的360 家店。
而那时，他才28 岁。
在担任地区经理期间，他核准兴建了21O 家新店，而在他上任后15个月，才首次有公司高级主管来考察。
昆兰觉得自己与其他经理一样，几乎有决定一切的权力。
他说：
“没有制度可以考核你作决定的能力。如果在发执照时你犯了错误，总公司要一年半以后才会知道。”
史密特——负责平息这一风波的人觉得：要使总公司与加盟者之间的力量均衡，削弱总公司的效率以及创造力并不是关键所在，最关键的地方在于，加强加盟者与总公司二者之间的关系。
这要从两个方面着手。
一个是团体方面，在所有的加盟者之间成立一个“全国营运者顾问团”，由各地的加盟者推派两名代表组成，由他们负责审查所有那些足以影响公司与加盟者之间关系的公司政策。
尽管它仅仅能够“顾问”，但总公司却不敢也不能忽视他的存在，对它的意见也不能视之若无。
另一方面，是个人方面。
在这里，克罗克借用了第三世界北欧王国的“恩波斯人制”——丹麦、挪威、瑞典等国的臣民，可以通过顾问向内阁转达自己的意愿。
这个制度就表示的是“站在人民这边的人”的意思。克罗克借此机构，希望其站在旁观者的立场上来处理加盟者的意愿。
特别是在有什么事情发生的时候。
这两个制度使得麦当劳发生了许多很关键的改变。
1979 年的时候，麦当劳法律部制定了新的加盟标准。但是加盟者对此大为不满，他们索性通过那个顾问团，向每一位加盟者收5O 美元，最后共筹得1O 万美元用来作为“与不合理合约抗争到底”的法律基金。
看来这事儿是要闹大了。
然而总公司却以退为进，悄无声息地放弃了那份引他们准备大动一番干戈的合约。
再有，“恩波斯人”制度的确起了很大的作用。
60 年代末期，首任“恩波斯人”出台，他就是库克。
库克主管的是劳资关系，这可是最为棘手的工作。
他要跟服务员以及职员等沟通，教导他们，听取他们的牢骚以及意见，予以解决。
这些都是表面上的事情。实际上，他是在防止工会进入麦当劳。
当时工会活动是很频繁的。
库克用自己的力量阻挡住了工会的进攻。他认为工会会阻碍麦当劳的发展，抑制其创造与活力。
库克常常去各地做调查——每当有人抱怨什么的时候，而且邀请另一地区的一名加盟者同行。
这样是为了树立一个公正的形象。
加盟者的密切关注使得麦当劳不得不更小心翼翼地选择开店地点，定义加盟连锁的意义。
不过，他们并不恨加盟者，反而认为他们帮了大忙。
昆兰就说：
“我们虽然是被加盟者逼迫，而做成这些新规定以后，却可以使我们成为更好的连锁公司。”
正是这种豁达使麦当劳一步步向前。
不断地调查，不断地改进，麦当劳越来越完善，它的营运更有效率。
麦当劳仍然严格挑选加盟者；
麦当劳仍然要加盟者严格遵守那至高无上的原则——品质、服务、卫生。
而且，法律越来越健全，使得克罗克的高标准和高理想，成为有法可依的东西。
麦当劳不仅是汉堡这种食品，不仅是连锁这一企业形态，更为重要的，是一种外食的文化。
不论在哪一个企业，在取得了成功之后，都会想到要走两条路。
一条就是企业多元化。
也就是说，将成功之道转移到其它的行业之上。
那么，麦当劳呢？
1962 年的时候，麦当劳曾经作过尝试。
当时，桑那本在芝加哥往南一点地方买了一间德国式的啤酒馆来经营。
这个地方在室内外都摆有餐桌，主要卖的是啤酒和黑麦汉堡。
可是18 个月不到，此店却关门了。
原因何在呢？
原来餐厅的基本设计是错误的。在芝加哥的夏天，密西根湖上只要来一阵冷风，餐馆外那高朋满座的景象立刻就会变为海市蜃楼，无影无踪。
室外的座椅太多了。
不过，克罗克对于向业外发展仍然兴趣颇浓。
只不过连连失败。
在第二次婚姻得以维持的日子里，克罗克几乎买下了塔哥贝尔以及三一冰淇淋，还用第二位妻子的名字，开过一间派的连锁店。
两年之间，就开了两家店。
在第二任妻子卸任的时候，亏损惊人的连锁也划上了句号。
还有呢！
克罗克曾有志于投资游乐园事业。
人家都劝他说这项投资数量大，风险高，而且比不过家人（指他那在这项事业上取得成功的老朋友华德·迪斯尼）那可以代替宣传的电视节目的条件，不要做了。
可他执意不听。
如果不是再结婚，他可能已经去干了这件蠢事。
由此看来，第一条路是走不通的。
这也许并非坏事。
就因为找不到与麦当劳本身的2O％的利润率看齐，公司终于决定——
放弃多元化，集中于内部的发展。
但是麦当劳还必须走第二条路——如果第一条行不通的话。为什么呢？因为7O 年代末期的麦当劳，能赚到的现金，要比花掉的多得多。那么怎么办？坐吃山空也是吃不完的。总不能搞破坏吧？那么就走第二条路——向海外扩张。
这是有一定难度的。因为美国的服务业，在海外的投资很少。即使有，也只局限在美洲之内。
197O 年，麦当劳决定向海外市场进军。
并无前车可鉴。
而且，麦当劳想去的地方，都还没有速食业。
最要紧的，是人们的心理。
大部分的中产阶级觉得到外面去吃饭实在是一件大事情，马上想到的，是什么黑领结，白桌布，一道一道的大菜之类的东西。
这样麦当劳的任务更为艰巨。因为它要输出的，不仅是汉堡这种食品，不仅是连锁这一企业形态，更为重要的，是一种外食的文化！
麦当劳把目标对准了全世界的中产阶级。
麦当劳要让美国食品全球化！
麦当劳开始行动。
在日本成功的经验
日本麦当劳，可以说是取得了巨大的成功。不仅在日本本土，还向美国本土返而进军了呢！
日本麦当劳的总裁是藤田，这个在大学里就成立商社，进口欧洲高级皮包、服装、皮鞋等等的人，与一般人心目中那种恭顺、总是低姿态的日本商社人大为不同。
当知道麦当劳有意发展海外市场时，藤田认为日本接受这种美国食品的时候到了。
就有一点，藤田觉得无法接受，那就是，他认为日本麦当劳必须是日本公司，而不受美国公司的控制。
他想如果日本人知道这种外国产品是由外国卖出的话，一定不乐意买。
他说：“日本人有一种自卑感。我们所有的东西都来自外国：文字来自中国，佛教从韩国传来，而战后从可口可乐到IBM 都是美国的。但是，我们基本上是排外的。我们不喜欢中国人，不喜欢韩国人，尤其不喜欢给我们吃败仗的美国人。”
但是，藤田认为麦当劳在日本是大有市场的。他觉得：日本人会很喜欢美国食物，因为日本人乐于认同西方人，就是一点，不论是哪一处，都必须日本化，使它至少从外表看不出来是进口的美国货。
“如果我坚持说这是美国来的。日本人会说，这是美国货，我们不喜欢，因为我们不喜欢美国人。”藤田解释说。说完了他就开始于了。
那是1971 年的事。
他与麦当劳签了协议，各出一半资金。
随后，藤田在日本展开宣传攻势，似乎要使麦当劳在一夜之间便名扬全国。
他忙不迭地到各大学讲演，广招传播界的注意。以一副“革命性”
产业的姿态，把麦当劳产品介绍给日本人。“日本人为什么长得矮小？
为什么皮肤泛黄？”藤田这家伙振振有辞地宣扬：“因为过去了2000 年，我们只吃白饭和鱼。如果千年来我们吃的都是汉堡和马铃薯，一定会长高，并变成金发白肤的。”
完了以后他就开始找地方。与美国麦当劳总部不同的是，藤田不找郊区，专拣热闹地方！他认为：“美国游客在饭店里吃麦当劳会很显眼的。而日本人看了后会觉得，美国人吃的一定是好东西。”
在日本最大，最老的三越百货公司银座分店前，藤田总算找到了一块500 平方尺临街的店面，这地方不仅小——是一般麦当劳餐厅五分之一，只容得下一个小型厨房和站位子，而且价格很高。
还有一个要命的问题是三越百货公司条件苛刻，因为地点太棒，藤田什么都认了。藤田在城郊租下一间仓库，训练70 名工人在一定时间内完成全部工作，经过仔细计划以及认真练习，终于可以在36 小时内完工。
1971 年7 月2O 日，日本第一家麦当劳开业，魔术也从此时开始。
第一天营业额达6000 美元，打破世界记录；随后，日本麦当劳连连打破麦当劳的记录。在开店之前，日本的汉堡大学已经成立；第一座店开门三天，第二座成立；第二座开门一天，第三座成立；18 个月，开餐厅19 家；..
一切都让人目瞪口呆。
最最值得一提的是，藤田重塑了日本企业文化。
在麦当劳的菜单上，藤田一个字儿也没改，但是在促销政策上，却大为改变。他认为：
老一派日本人吃的习惯非常保守，但是年轻人可塑性很强，你可以教他们，让他们知道汉堡是个好东西。
他打出了日本人自己经营日本麦当劳的形象，而且，在电视广告上，本土色彩浓厚，以儿童与年轻家庭为对象。
日本人可以很快适应麦当劳经营之中统一的那一方面，却很难适应麦当劳激发个人潜能与创造力的那一方面。这与日本的国民性大有关系。
日本人习惯于群体，以此为生命，他们可以完全照手册行事。很是服从。
第一次到日本，透纳就有一个惊异不已的发现：“你只要告诉煎炉人员从内向外、从左到右地在炉板上排肉饼，他一定不会做第二种排法的。
而在过去10 年中，在美国我至少对28000 个煎炉员说过同样的话，但是没有一个人完全照我说的办，因为他们自以为有更好的办法。我一直希望自己的话能够完全实践。现在忽然成为事实了，又觉得十分可怕，难以接受这一做法。”
很明显，在这里，文化成了一个制约的因素。
这样，不仅要介绍汉堡到日本，也要介绍美国企业文化到日本。
负责这项工作的是日裔美人朝原。
经过藤田的允许，朝原自建一支营运队伍，年轻而有创意。
在日本，有着传统的长幼有序的观念。而朝原压根就不理这碴，而是大胆提拔年轻新进入的人员升到重要位置。
而且，他还启用兼职的助理经理，在日本又创一项新闻。
有效而快速地建立起一套制度，也是朝原的杰作。
日本式促销与美国式餐馆、营运一经结合，产生出无比的威力。美国市场以外最大的麦当劳震撼由此产生。
目前，麦当劳是日本最大餐厅连锁，年营业额6 亿美元！
这说明了什么呢？
说明麦当劳也可以在完全不同的文化氛围中生根、发芽、开花并结出丰硕的果实。
总之，成功的日本麦当劳带给总公司的启示可以说是：麦当劳应在每一个外国市场建立“本土性”和与当地社会的认同感。
如今的麦当劳，在全球几乎以同一模式开发市场：在当地找一个保险业型的合伙人（比如日本的藤田），给他相当的股份和较美国的加盟者更多的自主权，让他们在当地市场自行发挥。
麦当劳海外成功的秘诀
前面说道，麦当劳几乎以同一个模式在全球开发市场：找合伙人；给相当股份及自主权；让其自由发挥。
这就使得麦当劳的实质是许多地方零售商所组成——虽然从表面看来麦当劳可称作世界上最大的零售商。
麦当劳的所有外国合伙人都别具一格，独树一帜。
他们各自在不同的国家，拥有不同的市场文化，使用不同促销手段，但是却用着同一套标准营运系统。
第一位瑞典加盟者叫里德豪生。
他原是一个进口美国餐厅设备的商人，现在拥有20 家店；伍日照是个香港人，他曾在芝加哥那个著名的“瓦斯技术研究室做过7 年研究。现在，他在香港拥有28 家店；墨西哥那位叫可汉的合伙人原是汽车零售商，而如今是一个拥有50家店的店主；
新加坡的关鲍比做了很多年玩具生意，现在是16 家麦当劳餐厅的加盟者；
宝石商出身的原杨乔治则在菲律宾麦当劳中独具一格；怎么样，发现规律了吗？发现麦当劳选择加盟者的规律了吗？这些加盟者，虽来自不同国家，有不同的文化背景，但他们相同的是——都在麦当劳经营上取得了成功。
他们在从事这一行业之前都是其它行业的佼佼者。
奇怪？这些人里面为何没有一个曾在速食业干过？
对了！这就是麦当劳选择的标准！
这是一项在国内市场中麦当劳学得的一条经验：能够在其它行业中成功的创业者，也可以成功地经营麦当劳。但是在餐饮业中成功的人，却未必适应麦当劳。
这也许就是因为麦当劳与众不同吧！
在那些英语国家中，麦当劳均启用国内加盟者作为海外的合伙人。
当然啦，它才不会忘记在股东名单上加上一些地方人士呢！
这也正是麦当劳争取站稳脚跟的诀窍之一吧！
比如，在英国，麦当劳邀请了一名投资人魏德参加麦当劳；在澳大利亚，则请当地的房地产专家向麦当劳投资。
在那些100％由麦当劳投资的外国市场中，麦当劳也是以地方控制以及地方自主作为公司的政策。
在德国，一位食品界的名人克劳斯被挑去主持业务。而在一次飞机事故中，克劳斯及其他高级主管全部遇难，麦当劳立即从中层经理中选出了一位27 岁的经理，担任总经理职位。敢选敢用，结果是：现在德国是海外第三大市场了。
研究一些海外公司总经理的共同点，可以使我们发现麦当劳的一些奥秘。
第一，大部分的海外负责人是外国人。这可能与麦当劳与当地密切结合的方针有很大关联。
第二，这些人都不是当地社会中那种传统的纯粹的“标准型”的人物。
第三，这些人几乎全部都对美国企业精神抱有好感，乐意与美国公司合作。
第四，几乎每一个人都曾在美国居住过一段相当长的时间。
麦当劳的成功，还在于它吸引海外的合伙人是那些肯吃苦、渴望成功、愿意放手一搏的人。这种冒险精神是万万不可少的。
那位瑞典的里德豪生原在器材进口生意方面，干得很是出色，利润很高的。
可是他却把自己所有的钱都转向了麦当劳餐厅，所有认识他的人几乎都为他担忧。老顾客们都对他说：别冒险，瑞典人不喜欢汉堡。记者问他为什么要引入这种东西时，他说道：“这和瑞典肉丸一样有营养，只不过老年的而已。”
新加坡的伍日照也是同样。当他告诉朋友他要经营麦当劳时，朋友们替他难过。一个个都很悲观地认为，中国人只吃米饭馒头，对汉堡没兴趣。
伍日照却说：“作为中国人，我知道至少中国人并不讨厌和排斥汉堡。我想如果我卖最高品质的产品，提供最为清洁的环境，只收取合理的价格，会有机会成功的。”
他说对了。
以上可以说是麦当劳成功的秘密的一半：与当地企业家合作，而避免以一个跨国企业的身份出现，造成一种向全球进军的不良形象。
那么，另一半呢？
麦当劳与当地企业家合作，但又不能管得太统太死。事实上，麦当劳的确让他们自由发挥得打开市场了！不妨以一位澳大利亚合伙人里奇的事情为例。
他总是不能相信自己的权力：“其他美商公司的澳洲公司的负责人，都很惊讶我的自主度。其实，我自己也很惊奇。”他甚至惊疑于使用自己的权力。
一次购买雪梨市中心一块房地产之前，他忽然觉得，必须非向透纳请示一下不可了。地主要价450 万美元，比欧洲最贵的还高出二三倍来。
他也不明白为什么拥有完全自主权（在房地产上）的里奇这次非请示他不可：“过去1O 年以来，你从未征求过我的同意。为什么现在要开始呢？”
充分授权也许是大胆的，是冒险的，但唯其如此，才能充分发展。
各国的青年创始人这样就可以不必忍受麦当劳那庞大的组织的调遣，而且这样一来，他们就可以从错误中不断成长，如同开始创业的麦当劳。
前面说到一个27 岁的德国总管，是因为所有高级主管都于飞机事故中丧生而被提升的。他叫赖登温德。27 岁的他一下子到了这么高的位子，颇有些不知所措。
面对着如何安排广告经费，如何促销产品，该开多少店才好，买什么样子的房地产等等一系列问题，真不知怎么办才好。这位赖先生说：“我根本就没有接受这种责任的准备。但是，就好像教人游泳最好的办法乃是推他下水一样，在工作中成长是最佳的学习方法了。”
多么大胆，多么放心的任职！当然，这位赖先生并未给麦当劳脸上抹黑。
麦当劳总部在芝加哥，它作出的一些决定，需要加盟店去执行。而外国的合伙人却常常作出一些与这个决定不同的决定来。每当这个时候，让步的似乎总是麦当劳总部。尤其是在计划、促销方面。当然，这是可以理解的。各地的情况、传统都不同，他们自有他们的道理。而要称赞的却是麦当劳的这种态度！
因为麦当劳一直都是以管理严格，希望加盟者服从自己著称的。
日本的藤田就利用了这个自由度。他在日本国内创造了一个“日本制”的麦当劳形象。
这里有一个例子足以说明。一次芝加哥的麦当劳总部希望日本麦当劳在当地赞助一场足球赛，而他们得到的，是一个纯粹日本式的，生硬的回答：“我们将慎重考虑。”言外之意，这是办不到的。
原来，藤田不愿把名声与非日本的球类活动随便联系。总部也拿他毫无办法。你总不能制裁他吧？像今天某些大国动辄就那样一样。
还有一个例子，则发生在那地广人稀，富饶而美丽的澳洲。澳大利亚的麦当劳在一开始的时候就决定加上炸鱼块和炸鸡两样他们澳大利亚人比较熟悉的菜式，以招徕顾客。各地风俗不同，是不必拘泥于什么一定之规，做人们不喜欢的什么“纯粹”的汉堡给人吃！
澳大利亚人吃汉堡时，就喜欢夹些善茄与生菜。这是人家的习惯呀，无可非议是不是？而他们却是从来也没有见过把酸黄瓜放在汉堡中的那种怪异的吃法。
澳大利亚麦当劳自有办法，他们在菜单里索性列上了两种汉堡。对此，总部亦无言以对。
当然，什么事情都是很难说的，一切事物都在不断地发展变化之中，人们的口味及饮食习惯也并不例外。
像那些澳大利亚麦当劳的经理们就发现，教导当地人尝试外国的食物，比较修改外国的食物适合当地人的口味，要来得容易，而且很有效果。
他们想到之后就开始干了。谁能想到呢？开店开了8 年、有朝一日忽然把什么所谓的“本地特餐”撤掉，不仅没有失去顾客，反倒更加热闹。
一念之差，利润便成百上千倍！
食品供应问题的解决
广告与当地之间认同的问题，虽然是一个比较大的问题，但是麦当劳在海外遇到的最大的挑战是：如何建立当地的食品供应系统。
在美国，一切都好办，毕竟本乡本土。但是在其它各国，事情就不那么简单了。
无论是在生产、运输或包装这些纯美式食物上，都跟美国有很大的差异。
在麦当劳出面组织供应商之前，在美国，遍地都已经是高生产量、自动化生产设备的食品加工厂，一切似乎都顺理成章，非常方便的。
而在其它的地方，仅就面包工厂而言。在欧洲，大规模工厂虽然已经建立，但是品质非常之差。
而在亚洲，本身并没有什么“面包文化”，就更谈不上什么一贯性的品质和大规模的生产了。
在肉品方面，情况也大致如此。大规模制造肉饼以及急速冷冻的设备也是非常罕见的。就是肉质，也非常有差别。
美国的牛是以饲料以及牧草混合培育的，而欧洲的牛是喂草的。这样的牛肉怎么可能一样呢？
还有马铃薯。美国的鲁索马铃薯用来炸薯条，那真叫绝无仅有。而在其它的国家，要找到这种东西难于上青天。
如此看来，要在世界各地造出与美国麦当劳品质相当的食品，那就太难了！所以付出的，即使是九牛二虎之力恐怕也是不够的。
有人想出这样的办法：从美国运一些厨房器材及食物原料，甚至空运薯条原料！但是，这样一来，食品成本必然大量增加，多至35％！
这位先生最后不得不专心与当地生产者合作，由美国厂商提供技术，在当地生产。
实际上这就是麦当劳后来想出的办法。实在找不出其他合适的供应时，便只好鼓励美国本国的供应商到国外设厂。
偶尔，麦当劳也参与投资。例如，辛晋拉就在德国设立了炸薯条的工厂，以供应欧洲市场。这其中，麦当劳投资了200 万美元建造了全欧洲最为完善的马铃薯储存设备。
麦当劳一面在寻找着制造商，一面寻找原料供应商。而且，麦当劳还乐于提供技术，以提高当地农作物的品质。
有这么一个成功的例子。在麦当劳的协助下，西班牙以及澳大利亚的农场都成功地培育出了那种鲁索马铃薯，这是一件多么不容易的事！
虽然要花很多的时间，而且投资的风险也很大，但是从长远来看，仍然是非常值得一试的。何况，回报是非常大的呢！
资源得到了保证，成本也降低了，而且，最有利的是：这下子，不就成了国货了吗！这就是最好的广告！
到目前，麦当劳在40 个国家中营业，大部分都有盈余。最让人高兴的是，最为困难的日子似乎已经过去，最近几年，在进入新国家的新市场时，麦当劳遇到的障碍越来越少了。
这说明什么呢？还能说明什么呢？速食已经成为全球各地都可以接受的食品了！
大家已经不再觉得，它是美国发明并用来侵略世界的工具了！
成功之后的奋进
麦当劳总公司的基础越来巩固了。
但这样一来，开发全球市场工作却似乎越来越难做了。
有道是“穷则思变”，而富了呢？
许多当年与克罗克一同打天下的加盟者以及供应商如今都成了百万富翁，这些人不再是当年的冒险家了。
麦当劳那些年轻的高级主管，大都在麦当劳工作了20 年以上（26名平均年龄是46 岁），分红、分股等各种福利措施早就使他们成了百万富翁。
麦当劳自己的事业呢？多年的发展，麦当劳已宛如一个年轻的巨人。它的事业已经稳如泰山。相信吗？它几乎只赚不赔。虽然花费庞大，但收入更为可观。
从60 年代以来，麦当劳就再也没有亏损过！就连成长最慢的1982年，亦有13.6％的成长率。
这并不是坏事。但是问题又出现了。如何才能维持高级主管对工作保持热忱？如何使制度仍然维持相同的创新与改革心态呢？说穿了吧，如何才能不坐吃山空？现在最关心这个问题的自然是现任麦当劳总裁昆兰了。
让麦当劳延续过去30 年的工作吗？
这样的结果，只能是萎缩。连维持原状都不可能办到。昆兰不无担忧地说：“我无法说出什么时候会发生，但是我几乎可以看到这一天的到来。
我们将从愿意冒险、愿意创新、愿意向大组织挑战的黑马，摇身一变而成为想保护自己，循规蹈矩的专业经理人。”
这就是麦当劳吗？
昆兰不愿看到，他想竭尽全力，防止组织老化。
他知道今后麦当劳在国内设立的新店将越来越少，今后的成长，将不再是依靠市场的成长，而是要看麦当劳与同业之间的竞争。
这样认为的结果，是对加盟者的选择越来越严格。
这是他采取的措施之一。
措施之二，就是对冒险精神的维持所想出的办法。国内市场在逐步稳定，新店数目越来越少。
1990 年的时候，每年增加250 家店，比80 年代要少100 家呢！
昆兰的办法就是——多元化，但是行得通吗？那就是刚开始时，克罗克尝试过但失败了的办法。也许时代变了，情况变了，同样的办法会有不同的效果。
昆兰的“多元化”，就是将麦当劳的成功用于其它消费服务业。
又回到70 年代，看看克罗克和透纳的顾虑吧！
那时，麦当劳的年收入只有1700 多万元，但他们已经担心市场接近饱和。
再看看1985 年，年收人为43000 万美元的麦当劳，再度开始考虑市场的饱和问题。
透纳的看法是：“在我看来，是否应多元化，至少在10 年内，仍然是纸上谈兵。因为假如我们专心在自己的本行上，确认自己做的是对的，至少还有10 年的成长。”
区区一席话并不足以解决公司组织的老化问题。
公司又采取了一项措施。那就是：尽量不用大型公司制度。
虽然麦当劳公司可以说是一个不折不扣的大型公司，有着庞大的组织，但是麦当劳尽量不使用公文，鼓励经理参与其它部门的事。
不仅如此，麦当劳还设立多重沟通管道，以避免大组织造成的“安乐窝”效应。那就是，大组织的重压使为数众多的职员们安于自己的小天地。
为了保护公司保险业冒险精神最大的来源——保险业加盟者，公司也采取了措施。
通货膨胀使得加盟费猛涨。
1500 美元带着那个时代的烙印远去了。
10000 美元迎面而来。
创业者自备金也得涨吧？
60 年代是50000 美元。
现在是400000 美元。
光看一看足以吓人一跳。
这哪里是那些真正白手起家的人——麦当劳最期待的加盟者所能够担负得起的呀？
透纳的办法是起用了一个办法。一个叫作《企业设备租赁》的办法。
这个办法规定：加盟者只需自备45000 美元（其中包括有保证金、存货、工作资金），其它家具、设备都可向麦当劳租赁，并以日后的利润来归还。
现在全球几乎有一半的新加盟者，都受惠于这个贷款专案。不过，这并不能解决实质性的问题。连透纳自己都承认：这一类的政策都只是“表面性的”。
要维持公司的活力，没有更深层次上的驱动力是不可能的。可是这一驱动力在哪里了呢？
透纳提出了一个办法，简单，但是有力，就是能不能办到的问题。
方法是这样的：让麦当劳公司主要的持有人转变为所有参与者。这里面包括经理，加盟店主，还有那些供应商。
这一方法的中心其实就是：让创业人永远成为公司的主干。只有这个，才可能使麦当劳永远保持有创业者精神。这是最好的办法。
但却近乎是一个梦想。麦当劳公司有8800 万股股票，在华尔街股市，现值90 亿美元！这显然是不可能的。但是，麦当劳的威力，也许就在于使不可能的最后变成真的，如同当年谁也看不起那1 至5 分的汉堡一样。
克罗克20 年前做了一个梦，想要创造世界性的连锁。
多少风雨晨昏，多少急流险滩，都闯过来了！
而今，一个汉堡王国已屹立于世界。
梦想成真！
现在每年大约有16000 个麦当劳员工可以参加分红。
分红平均所得为全年薪资的14％。
还有，有资格分股的员工约有5000 人，从年薪为26000 美元的店经理直到总裁，每人每年可分得50 至500 股不等的购买权。
当然，有了股票购买权并不等于员工一定要买。员工可以在7 年之内，以分得购买权的优惠价格买进股票。而在这段时间内，股票一定会涨价。
所以，一般麦当劳的中级经理仅仅分股权，就可以比其它公司的高级主管有更多的红利。
一名36 岁的麦当劳地区经理，约管辖200 家店。10 年前，当他做地区督导时，曾分得了20 万新美元的股权。
你知道这些股权今天价值多少？
100 万美元！
也许是有了一种精神。一种麦当劳的精神——态度公平、慷慨大度，没有谁忍心使公司失望。
于是，员工、供应商、加盟者都在努力，帮透纳美梦成真。
透纳自己也相信：在21 世纪到来之际，麦当劳系统能够买下公司50％的股权。
1986 年，麦当劳在洛杉矶开了营运者大会。
透纳在6000 名营运者面前，正式宣布了他的计划。
他计划收回股份。在第一阶段的数年之间，将麦当劳内部参与经营者的股权，从10％增加到20％！
透纳坚信：当所有参与人员都拥有产业的一部分的时候，他们将努力使这个改变美国饮食文化的系统继续维持活力。
他们将共同再创造。
为了全世界最成功的连锁系统。
麦当劳文化——汉堡文化
麦当劳以生产销售汉堡为主，带来一种文化，人称“汉堡文化”。
色彩原来也是经营策略
也许不会有人想到，招牌的颜色，也能影响经营！
也许这是色彩心理学方面的问题，不过，应用到商业上，却可以取得不小的效果。
就拿交通信号来说，红色表示“停”，黄色则是“注意”之意。
麦当劳就利用这一点。
虽然街上行人，并非10 人中便有10 人要光临麦当劳，但麦当劳的调查发现，顾客中有25％的人是专程来麦当劳的。
那么，另外那75％呢？
这似乎是无法确定的。
那么，麦当劳又是如何使他们光临的呢？
他们把招牌的底色做成红色的，而上面的代表麦当劳商标M 字则是黄色。
这是什么意思？
如果是你，看到红色，你不是会自然驻足吗？
而看到了黄色的M 字，以及横写的“麦当劳汉堡”字样，你会不会产生食欲？
麦当劳就是利用了这一点。
红色令人驻足，而黄色则提醒你注意。
于是你便会不由自主地喃喃自语：“麦当劳汉堡，嗯..吃一次看看。”
然后举步进店，购买汉堡。
是吧？
这就是一种策略，引人在不知不觉之中就进入了麦当劳。
而有些店铺，却挂出紫色或茶色的招牌，这并不是人们喜欢的颜色。
挂出这样的牌子，不就等于向人们说“勿入此店”吗？
灵活运用瞬间催眠术
就日本麦当劳来说，对于来店的日本客人，他们有办法让他进入麻醉状态。
别怕，这一点也不吓人。
武器就是一句话：谢谢光临。
特别当这句话从女性员工口里出来的时候。
这就达到了瞬间催眠的效果。
有的客人订购汉堡时，态度相当夸张或傲慢。但是这类客人在听到女性员工所说的“谢谢光临”时，也同样会麻醉一阵子，大约在短短的3秒钟的瞬间催眠状态时，女性员工就可趁热打铁，问道：“请问要不要一杯可口可乐？”
这时候，顾客通常不经思索就说：“好的。”
这样一来，不单是汉堡就连饮料的销售都很顺利。
不过，值得注意的是，劝客人购买可口可乐时，如果客人说不要，麦当劳的教育是，不准再次劝说。
因为，当顾客处于睡眠状态时，劝其购买饮料，就如同下一道命令，本应该毫无理由地答应。如果顾客说不要，就表示他已从催眠状态中清醒过来，而从催眠状态中醒来的人，容易陷于不愉快的状态。在这种状态中，如果再促使他购买饮料，就会留下坏印象，也许下一次就不再光临了。
当然，如果在遭到拒绝之后不再劝说，就不会留下坏印象。
由此，麦当劳的女性员工，获得了最佳服务的荣誉。
应该说，任何商业经营，都是对这种瞬间催眠术的“利用”。
当然，各行有各行的开发，并非一定全部相同。
麦当劳并非要提倡瞬间催眠术，而只是要求员工说：“谢谢光临，请问要不要一杯可口可乐。”
态度科学
在日本，从来就有着对传统食品的偏爱。麦当劳与这些食品竞争，本身就是很危险的事情。
麦当劳以十几年的历史与之抗衡，唯一用科学的态度与方法。
比如说是清汤面，那是1300 多年前就流传下来的食品，不用费太大的口舌大家就都可以接受。
而汉堡却没有背景，它在日本不过才十几年。至今仍有人不知其为何物。
二者相比，前者大可不必宣传，而后者却得拼老命宣传。
然而，假如本不必宣传的1300 年历史的老牌也大肆宣传，那汉堡不就不战自败了吗？
不过不用担心，满足于1300 多年历史的清汤面业界，都没有这个意识！
更有趣的是，对于麦当劳汉堡的咄咄逼人的攻势，他们竟视而不见！
恰恰相反的是，麦当劳的所作所为，都有科学上的依据。
比如，与汉堡一起卖出的可口可乐，据测在4℃时，味道最为甜美。
于是，全世界麦当劳的可口可乐温度，统一规定保持在4℃。
由此麦当劳管理之严格可窥一斑！
如果清汤面的经营者能够着手进行科学性的研究，就会成为很可怕的竞争对手。
但是麦当劳很幸运。
清汤面枕在1300 年的历史之上，高枕无忧，不思进取。
我们看看麦当劳的研究：
面包厚度在17cm 时，进入人口味道最美。于是，所有的面包做17cm 高。
面包中的气泡，在5cm 时味道最佳。于是，所有面包中的气泡都为