第二章：众多公司的创业招数
第一节、冠日创业 融资有道
眼下，企业间“言必称风险投资”的气氛越来越浓，越来越多的企业开始在融资的道路上跃跃欲试。能为之提供借鉴的只能是它们当中的先行者，比起关注少数“成功者”从风险投资者手中得到的“钱数”多少，他们在融资过程中所表现出的探索方式和理智态度显得更为重要，对于众多嗷嗷待哺的中小企业而言，这才是真正有价值的经验。
作为国际数据集团IDG在通讯领域最大的风险投资项目以及高交会重点推荐项目中的首要一项，“冠日高科技”受到各方逐步加深的关注。但很少有人注意到冠日公司在“取得2600万元投资“这种令人欢呼雀跃的结果背后的复杂经历，而正是因为这种经历使冠日管理层对风险投资表现出相当深刻的认识，它使人体会到中国民营科技企业敢于迈进的真正力量。马上着手第二次融资的“冠日”无疑可以为众多渴望与风险投资打交道的企业带来启发性影响。
接触但不急于求成
1998年8月，当IDG的风险投资项目经理黄子键出现在冠日的时候，冠日公司董事长萧首清和主管公司融资工作的副总经理赵九达都把他界定为一个推销“钱”的人。
“我们的第一感觉是可以接触，既不小瞧也不迷信。因为在深圳IDG已经投了几家企业，但我们清楚，冠日与他们不同。”萧首清说。
“还有一个问题就是我们对风险投资还不了解，必须学习。”虽然对于最后的结果连想像的空间都无从谈起，但从接触黄子键的当天，赵九达的案头有关风险投资的书籍就多起来。负责公司融资操作的他一开始只是想知道“他们会问什么，我该怎样回答。”
随着黄子键来访次数的增多，冠日体会到“如果风险投资者对你感兴趣，它一定会主动上门了解，所以渴望融资的企业从一开始就应该判断出自己是否有机会，没有必要迫不急待地希望被钓上钩。”
另外，在第一步接触过程中，风险投资者会引导你提供资源让他了解公司的实质，你一定要将自己最具优势的部分做成提纲式的东西让其有一个初步的全面把握。实际上这也是投、融双方做事风格的第一次相互感觉，它看似无意，却为今后的深入了解奠定了基础。因为风险投资并不只是书本上生硬的操作概念，融资方日常工作中的一些细节甚至会影响投资方的决定。
展示企业的真实面貌
冠日的中国公用电话网运行管理系统项目引起了IDG的重视，但它绝不会盲目投资，IDG在国内外也拥有广泛的专家网络，第三方的意见会帮助其做出进一步深入考察的重要决定。1998年中秋节前他们切入冠日，融资的第二步开始了。
“IDG的项目经理们不断向我们灌输一个概念：他们很愿意投钱，他们也很有钱。对于企业而言，这个时候很容易感觉：融资很快就会成功。但实际上这只是个开始。IDG一直在深入了解冠日，而我们所要做的就是不掩饰。我们的基础就是在一张白纸上，要坦露自己实实在在的东西。对于公话网管理系统项目本身，冠日知道IDG不会只听一家之言，我们带着IDG的项目经理走访了信息产业部、各省市电信市场做了大量实际调查之后，他们进一步明确项目本身的价值。”
但确认一个好项目对风险投资家来说是远远不够的，因为风险投资实际上是在赌人、赌一个公司最重要的管理团队。萧首清打个比方：如果一个公司有市场前景极佳的项目，但风险投资商看到高级管理层公开不合，他会拔腿就走。
IDG考察得非常细致，冠日公司运作的方方面面，包括内部管理层架构、每级管理层的具体任务、所有的管理制度，甚至薪金和奖励制度都在他们的了解范围内。有时你甚至感觉到他对冠日公司的“人”的兴趣超过了对“项目”的兴趣。
“IDG甚至连我的健康状况都问得一清二楚，他们对于公司核心操作者背景和能力非常重视。IDG的王树评价冠日比较有凝聚力，我想这是他选择我们最重要的原因。”萧首清总结说。“国内企业目前想仅凭idea就取得钱的想法还不可行，项目和管理团队的优势缺一不可，否则风险投资很难对你感兴趣。”
写好商业计划
“当风险投资者有了充分地把握后，他会要求你交一份商业计划。直到现在我才体会到商业计划在融资过程中起着多大的作用。”回顾写商业计划的过程，赵九达有很多感概。“一开始，我以为它只是一份详细的项目说明书而已，而实际上它所涉及企业发展方方面面的深度和广度超过了我们的想象。商业计划实际上就是在纸上先把项目完整地做一遍。商业计划证明你有能力，并能适应一些规范性的东西，风险投资就会考虑你。”
如何组织这个商业计划变得非常重要。冠日共做了三遍商业计划，每个计划都是40多页。而其中最伤脑筋的就是企业的商业秘密要全盘托出，如在项目介绍章节中必须要阐明所有的技术细节，双方必须达到充分的信任才能走到这一步。萧首清指出：许多想融资的企业往往在这一阶段退却了，但若想融资的确是舍不得孩子打不着狼。
另外，商业计划除了提供项目市场前景分析、营销手段分析、开发组织构成外还要提供极为详细的投资估算。“要把每一项投入都算出来，厂房投资、生产所需要的流动资金、甚至连工资和水电费这样的细节也要列入，因为风险投资者强调钱的效率性。”风险分析在商业计划中也列在重要位置，投资方可借此考察你是否对项目有客观评价。除了写明市场竞争者等风险因素之外，IDG还要求写明行业管理和行业保护方面可能存在的风险。他们非常重视因地制宜地考虑风险因素。
除此之外，风险投资家“从钱拿进来”到“钱拿出去”的所有步骤都必须在商业计划中写明，如规定其有转让股份的优先权等。
财务是民企的软肋
赵九达认为：做过了商业计划，企业对融资后的发展的确就有了清晰的思路，而不会出现“弄到一笔钱无目标的盲目使用”，自己有时候都不知道钱花在哪里，有什么效果。
“坦率地说处于爬坡状态的民营企业手中往往都是一笔糊涂帐，这往往成为融资过程中的最大障碍，这也是为什么真正能够融资成功的企业如此之少的原因。”
赵九达强调找风险投资不同于找银行贷款，所以民营企业想争取风险投资，主观和客观上都需要提前准备。自己一定要事先正本清源，建立清晰、结构好的财务体系，这是融资过程中提供数据分析的基础。如果到了融资关头，再临时抱佛脚，就会贻误大事。帐目虽然是每个企业的秘密，当你有提升自身的决心时，就要直面自己的现状，否则你永远有一条容易让别人踢中的软肋。
另外，风险投资者并不看重你的有形资产，他看重你的利润率甚至是你的回款速度。按照规范性原则建立起来的财务体系会帮助企业在无形中促进管理，促成你向现代企业方面的转变。
我们到底值多少钱？
直到今年年初商业计划获得通过，冠日与IDG终于开始了面对面的谈判，虽然双方都已十分熟悉，IDG总裁麦戈文还亲自莅临深圳，考察过冠日的项目。但为了所有的细节都达到共识，竟花了2个月的时间。
“融资是一个极为复杂的过程，最后的阶段往往离成功最近，但也是最容易谈崩的时候。而在这个关键时期，渴望钱的企业一定要摆正自己的位置，不能为了钱而失去原则，既然风险投资者选择了你，你就是有价值的，它必须承认你以往的付出，如何确定对企业有效的市盈率是非常关键的问题。你要明白投融资双方绝不是施舍与被施舍的关系，而是双赢的关系。”
但他也指出：民企在融资过程中也不能过分强调自我保护，民营企业对股权看得很重，因为这是民企安身立命的东西，一般愿意自己的事自己做。而风险投资对企业而言是全面介入，一旦接受了风险投资，企业就再也不能随心所欲了，你将受到董事会的真正制约。但为了真正的发展，对于渴望引进风险投资的企业来说，不能过于在股权上计较多少，因为事成之前就商讨分利是没有意义的，最重要的是要认识到风险投资家的钱能带来腾飞。
我们到底值多少钱？对方以何种方式介入？给对方多少比例股权才是最合适的？谈判主要围绕着这些问题展开。这是一个计价还价的过程，也是一个策略化的过程。
赵九达体会最深的是一定要知道对方的工作方法，清楚其投资的财务运作方式，才会在谈判时有的放矢。“民企融资的过程一定也是一个学习的过程，如果你对对方的投资方式和股权计算方法不熟悉，你也就不知道自己的利益在哪里，那就无法找到对自己最有效的方案。对于渴望钱的企业来说，千万不能被动适应，而要主动学习提高，当对方了解你的实力，谈判进程的主动权实际上就掌握在你手里。“这2个月简直就是在比耐心。冠日与IDG的谈判经历了相当多的曲折和矛盾，有时候简直谈不下去了，就像在打太极拳，看似无声无息，实际上暗中较劲。直到签约的前一天，我们一直在谈判。终于有了一个满意的结果。我想冠日不仅仅得到了钱，还有难得的经验。风险投资家的确比我们更聪明，因为他们接触过很多企业，可以辨别出一个企业的好坏。但民企自身也没有必要妄自菲薄。因为风险投资在中国刚刚起步，你可以感觉到风险投资者本身也在揣磨和探索，是一个共同的学习过程。”
在整个融资过程中，冠日公司对风险投资的外部环境有很深的认识。萧首清着重指出：目前，国内大部分风险投资中介机构其实还不到位，它们其实和渴望钱的企业一样对风险投资了解不深，就像不能让一批不懂的人再教另一批不懂的人，企业不要过分依赖外来的力量去帮助自己解决问题，你应该知道，没有人比企业自身更了解自己。企业要融资，自己一定要善于学习。
赵九达说：“在15个月以前，我们对风险投资几乎是一无所知，而现在我们可以总结出许多东西，企业不能随着风险投资风潮闹一闹就算了，一定要知道自己真正需要什么，并学会去真正得到。当你的条件不符合的时候，也不要盲目四处找钱，机会永远存在。而得到了风险投资实际上又是得到了压力，因为如果你第一笔融资没有取得相应的效果，你就再也不会得到第二笔钱了。”
冠日决定两条腿走路，融资后内部的管理机制提升已列入公司的最新日程安排。而第一次融资的经验将很快应用于第二次融资实践。“我们二次融资的目标是至少1亿元，这将满足拓展中国公用电话网运行管理系统市场的资金需求。”
显然，正在和有关投资机构进行二次融资谈判的萧首清知道冠日该要多少钱了。
第二节、四通利方----硅谷淘金
北京四通利方信息技术有限公司成立于1993年底，主要投资公司为我国最大的民营高科技企业四通集团公司。四通利方成立后，独立开发出了著名的RichWin外挂式中文平台系列软件，并在短短的三年时间里取得了国内微机中文平台预装软件市场、零售市场、ISP市场90%，通信硬件厂家60%，手写识别市场80%的占有率。目前国内数十家大型网上服务提供商和政府部门，以及IBM、惠普、英特尔、康柏、摩托罗拉和联想、同创等电脑品牌机开始全面预装四通利方的中文环境系统，预装覆盖面达70%以上。据统计，今年以来四通利方的产品销售200多万套，价值2000多万元，销量位居同类软件首位，超过了美国微软的中文版“95视窗”。在广交会上还签订了60万美元的出口订单。
为了创建中国一流的软件企业，四通利方于1995年开始对公司进行了国际化改造。国际化改造的目标是吸收进外国成功软件公司的内部机制和管理经验。根据此目标，四通利方于1995年底正式聘请了位于美国硅谷的著名高科技投资银行罗伯森·史蒂文斯公司(RSCO)作为投资顾问。根据投资专家的建议，四通利方决定立即扩充其股东结构，与硅谷大多数软件公司一样，吸收国际高科技风险投资银行作为新的股东，一方面充分利用大规模发展提供充足的资金，吸收国际高科技风险投资银行作为新的股东；一方面为公司的大规模发展提高饿充足的资金；另一方面充分利用他们的经验、知名度和投资关系作为附加值，向公司引入成熟的内部机制与管理经验，为公司的产品进入美国市场，以及进一步发展国际合作，最终实现公司的远景目标奠定基础。
为了更好地引进国外管理经验，促进与外国企业的渠道，并祢补四通利方在金融投资、内部财力不足，公司决定大胆引进外国高级管理人才。1997年1月四通利方聘请原史蒂文斯公司的投资专家马克·法根(MarkFagon)担任财务总监,使公司的管理水平又上了新的台阶。
1997年8月，四通利方与选定的三家著名国际高科技风险投资集团(包括华登风险投资基金、罗伯特·史蒂文森高科技投资银行等)及四通集团同意四通利方原有资产价值850万美元的评估值，并向四通利方增加650万美元的风险投资，成为四通利方的新股东，同时保留10%的股份作为产权给公司的重要管理人员与技术骨干。以此为标志，四通利方的这次国际化改造圆满完成。
经过此国际化改造，使四通利方的有形资产与无形资产总值达到1,500万美元，比1993年底公司创立时的投资增长23倍，公司已初步具备大规模发展的基础。这是中国软件公司第一次通过私募方式在国际上融资，进行国际化改造获得的成功，同时也是我国高科技企业吸收外国风险投资的一次成功尝试。
风险投资，是每一个高科技企业所梦寐以求的。可惜,在我国高科技企业的高投入、高风险，几乎让所有金融界望而却步。但是，成立于1993年，刚刚年满四周岁的四通利方公司却在1997年初，得到了以美国著名风险投资公司罗伯森·史蒂文斯公司为首的三家风险投资650万美元，折合人民币5396万元。四通利方不仅成为我国首家获得风险投资的民营软件公司，也给我国软件行业如何迈向国际化一个宝贵启示。
第三节、“耐克”不倒之谜和虚拟经营
网络经济时代，计算机技术和网络技术的迅猛发展为虚拟经营提供了良好的技术支持，使其蓬蓬勃勃的发展起来。但事实上，虚拟经营并非是网络经济时代的新生儿，在工业经济时代，有些企业家已经开始有意无意地使用了虚拟经营这种经营方式。就拿“耐克”来说，它作为国际知名品牌，不仅在欧美极负盛名，在发展中国家也尽人皆知。这全靠极具现代商业意识的总裁菲尔·耐克的精心策划，奋力开拓，选择了适当灵活的“借鸡下蛋”的生产方式。
创业初期，由于菲尔·耐克准确预测到弹性好又能防潮的运动鞋的市场前景，耐克鞋凭借独特的设计、新颖的造型迅速在美国打开了市场。随着公司的壮大，菲尔·耐克把眼光投向了国际市场。但是，耐克鞋价格较高，如果依靠出口进入其他国家市场，本身的高价位再加上各国，尤其是发展中国家的高关税，是很难被这些国家的顾客所接受的。
那么，如何解决这一难题呢？这便是耐克公司生产上的“借鸡下蛋”法。耐克公司通过在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以此躲过高关税，又在日本联合设厂打入了日本市场，在70年代末能有这种巧妙构思，不能不令人钦佩。
第四节、从终点又回到起点--8848的教训
近日，“8848”终于分折成了“BtoB”和“BtoC”两个部分，“BtoB”公司继续迎合着纳斯达克等国际资本市场的需求，而“BtoC”公司则定位在国内市场了。
自从1998年的“5.19”行情后不久，“珠穆朗玛”(8848)网站的成立开始，作为一直关注者之一，在游戏告一段落后，虽然当事人似乎都显得谈笑风生，笔者却感到它给人们一个玩笑，而且有点残酷。
当时笔者很看好“8848”，确实是因为它是一个难得的“BtoC”种子，这当然又和王峻涛及手下的一伙人有关。王峻涛是个与大众打交道制造亲和力的好手。不管是当初的金州足球之夜流泪的帖子，还是为福州IP电话案子打抱不平，王峻涛都在网民中间留下了极深的印象和很好的口碑，配以他在福州连邦网络的销售经验，国内没有第二个人比他更有优势去作需要大批散户的“BtoC”了。
接下来是“8848”要上纳斯达克，要风险融资；接着是请了国际大公司的管理人做CEO，打造“国际化”的班子，搞“洋务运动”，笔者有点看不清了；其后则是关于公司内部管理和业务取向的各种流言。最让笔者百思不得其解的是，在两个月前，“8848”突然关闭了包括“股市沙龙”在内的一些社区网站，事先连个声明和招呼都不打。接连几日寻找，终于死了心。后来有人告知，被移到了一个极陌生的网站上去了。
如此激烈突兀的举动，有待“8848”的高层人士去做解释了。但在笔者看来，其中的一些教训，是包括非IT企业都是值得借鉴的。
第一，企业首先应该清楚融资是为它的进一步发展，而不是发展为了融资。这个道理看似简单，但有些企业往往会搞糊涂，甚至走火入魔。
前面已经说过，8848有着搞“BtoC”的优势与竞争力，可是缺资金，需要融资，无可厚非。结果找到了风险投资商，他们的要求是投资然后尽可能迅速变现而且盈利最大化，出路则在于纳斯达克市场。而纳斯达克市场当时已时兴“BtoB”的概念，有限的资源当然要用在有限的业务上，所谓业务的“核心化”。这样“BtoC”就妨碍了所谓国际资本市场的投资者认识企业价值的清晰性，当然就得撇除在外。
但“BtoC”恰恰是“8848”的核心业务或者说是它的最大竞争优势所在，强行“包装”，只能削足适履。
这时人们会不以为然地说：“这是资本的意志吧。”但笔者很想知道，在前一阵子资本疯狂追逐网站的时候，企业真的没有选择吗？现在即使“网络”冷却了，“8848”的“BtoC”部分不是据说也找到了投资方吗？我们只能说，有人想将“8848”做个局，成为变现的筹码，而且确实也做到了，至少在国内的股市上。王峻涛有部分责任，但主要责任则在于其他人。
第二，企业面对资本市场应有清醒的头脑。投资银行是企业融资的中介和工具，千万不能反过来成为他们的工具。投资银行为了让企业适合资本市场的规则，必会对企业提出一些要求，这是对的，但是当一家上市公司先成为投资市场的游戏筹码，最后被玩残了，就格外让人痛心。做一个企业不容易，在中国做一个企业更为不易，所以笔者只要碰到一家上市公司的管理者，首先就提醒他们要避免资本市场的**，千万别成了人家的工具。因为十年股市，太多公司被“养肥”然后被杀。
当九十年代后期，许多风险投资商和投资人士进入中国言必称“纳斯达克”、“天使”的时候，笔者就想到了党史。
用一个可能不那么恰当但肯定有许多真实的例子，其中不少人就像当年从莫斯科过来的“纯正的布尔什维克”，他们似乎熟读马列经典，对国际共产实践也颇有一套，把我们向往“新社会”(“新经济”？)的革命青年唬得晕晕呼呼的。至于最后的结局大家都知道了。
第三，不要把跨国公司的管理技术和管理人员想得神乎其神，可以放之四海而皆准。至少在中小企业的时候，创业者未必不能经营好自己的企业。虽然企业理论和管理教科书告诉我们，创业者和管理者的才能通常不是一回事，但我们不能教条化。也有许多创业者贯穿了公司的始终，如最成功的企业家盖茨和李嘉诚。而风险投资家是比较喜欢输出管理的，当然有时会带给创业公司经验，有时是为了资本市场的路演秀，但最重要的理由恐怕还是为了获得直接控制权。
至少像“8848”之类的刚刚成立的公司就迅速引入“国际化”管理的团队，是值得商榷的。美国企业在二十世纪出了两个最伟大的管理者，一个是前半世纪的通用汽车公司的斯隆，另一个是后半世纪的通用电气公司的韦尔奇。需要清楚的是，他们都有一个大的舞台。在斯隆之前，有个叫杜兰的创业人物，通过16年的兼并收购，搭建出通用汽车这个舞台。接手后的斯隆说了句很公平的话：“通用汽车公司在那时就已具备了成为巨人的扎实基础。”
现在，一场游戏终于有了个结局，“8848”比开始的时候多了个“BtoB”可能还加上个什么“交易平台”之类的概念，但这一切在纳斯达克也不流行了，如果不是说让变幻莫测的投资者感到头痛的话。而王峻涛的“我的8848”又要开始“BtoC”的新长征了，他可能很乐观。
不过，“从终点又回到起点”是平面几何概念。就立体几何而言，第三维的时间在流逝，流逝的不仅是时机，还有大众的信心。王峻涛还在用“综艺股份”的市值比拟海外的网络股，认为既然前者在国内市场市值要远远大于许多“中国概念股”，为什么“我的8848”走不了这条路。笔者希望很“草根”很平民化的王峻涛能够成功，但也得提示一下风险，资本市场很善忘，但有时也很有记忆力。风光一时的“综艺股份”因这场游戏已付出了让投资人起疑的代价，而它的资本游戏筹码是和“8848”紧密相关的，不管是哪个“8848”。
第五节、被孵化出来的华邦
纯国内的风险投资“华邦”制药。华邦制药股份公司得益于一家政府部门（重庆高科技创业服务中心）与一家公司（重庆渝高建设发展公司）的风险投资，而没有一家风险投资公司的介入。“华邦”创建于1992年3月，仅是一个拥有3名博士、1名硕士、注册资本仅3万元的民营科研机构（从事医药基础研究），而今是利税千万元的高科技企业。
高创中心认准生物医药业是当今高科技的支柱，1993年注资43万元，占股份86%，华邦以拥有的科研成果和管理经验的无形资产入股，总资本金50万元。同时，高创中心派一名人员是进行项目监管，保证投入的安全运作。94年高创中心将红利转股达到68万元，渝高注资53万元，总资本150万元，其中高创中心48%、渝高35%、华邦占20%。
1996年华邦快速发展，高创中心完成孵化使命，即将股份转让给华邦与渝高。收回投资120多万元，是1993年43万元的近3倍。渝高在资本结构中占52%，华邦占48%。渝高、华邦又签定新的借、贷款合作协议。强强联合，华邦一举成为重庆高新区利税大户，综合效益居前列。渝高仅1997年从华邦分红800多万元，不仅收回全部股本投资，还使公司股本大大增加。
其成功经验在于：
●选准了具有发展前景大项目苗子，并以股份形式注入资金，降低了风险；
●大胆引进经营管理和科技骨干，对项目进行过程管理，减少不必要风险；
●华邦总经理张松山重视技术储备和科研开发，不断对自有知识产权进行技术创新；
●政府科技部门在科技风险投资中的作用，具有其他部门不可替代的优势。
重视风险投资公司的管理，调研中，我们发现尤其是与风险企业经营者的沟通、协调，对项目成果、项目适度、财务状况等实行控制与监督，有助于维护投资人的利益。
对风险企业来说，要对投资人负责，不能因为“6－2－2”法则，而为经营失败找借口；树立全面的资本理念，风险企业引进资金投资的同时，更要注重“投资人的附加价值”，包括管理、业务及社会资源等多方面的支持与帮助；政府要作好“警察”，维持好市场秩序，建立完善市场规则及各种政策。
第六节、眼镜大王德·维基奥
在国际市场上，意大利不光是家具和时装出名，眼镜也称一绝。但是，出类拔萃的却是米兰城中一家称作“豪华(LUXOTTICA)的眼镜店。据调查，每3个意大利人当中就有1个戴这家眼镜店的产品。该店在出口市场上也吃得开，控制着22%的美国市场。在各国有12家分店，上市眼镜达2000款，销量达2000万件。1997年营业额达150亿港元，营业额增长率最高达到116%(1987年至1991年期间)。1995年产量仍增加22%，出口增加30%。1995年刚刚打入太阳眼镜市场不久，在美国的销售额便增加45%。
“豪华”包括许多时装名师署名的设计，如阿曼尼、圣罗兰、华伦天奴等等，也有响当当的工业设计家朱基亚诺的手笔。开启太阳眼镜市场攻势，是该企业的策略新招之一——吞并名厂Persol之后，推出WEB款太阳眼镜，风靡世界。不光是半数好莱坞影星欣赏，顾客还有各界要人，从企业巨子到世界名模，从西班牙国王到摩纳哥公主……
这个时髦现象，就连在后面策划的企业家们预料不到：他们曾估计头一年能销出25000件，结果销出去7万件，1997年更销至20万件。WEB牌又陆续推出其他款式，要凑热闹。回头说成功后头，该是个超级能人——列奥纳多·德·维基奥。咦，读起来有点像历史上另一位超级能人达·芬奇？真巧，他得过本国“达·芬奇成就奖”，也得了“骑士衔”。那张和气的笑脸大学一点都不觉得陌生，每次听到的必然是喜讯，还给你起点乐观的的心理治疗作用。
德·维基奥60出头，白发苍苍，白手起家变为巨子，前几年还是榜上最富的意大利人。可是他为人含蓄、寡言，像常人一样，回厂、出国谈生意，也滑雪、打网球，不同的是乘私人飞机或直升机出入，不再受什么条件的束缚。不过，他依然爱骑自行车游逛。这种原始乐趣，恰好披露了寒微出身的痕迹，内中有段小故事。
在米兰孤儿院度过的凄凉童年，德·维基奥不大喜欢提。可是吃粥填肚，没有暖气的宿舍，严峻的纪律，未尝没起过积极的磨炼作用，推动他出人头地，彻底改变命运。父亲早死，妈妈养不活好几个孩子，他才被送往孤儿院的。14岁的时回家，马上求妈妈给买辆自行车：“这是为了赚钱呀！”骑车利于工作效率，给刻坊好好地当跑腿学徒，老板怜惜孩子聪敏，索性供他读米兰美院，就这样走上了正轨。
之后是废寝忘餐、不辞劳苦的工作生涯，每天打8小时工，12小时给不同的单位做生意，其中包括后来选中的眼镜业。他从不须戴眼镜，视野可是更远大，想像得到行业的优势前景。这位行家，可以给你娓娓而来眼镜史，从眼镜12世纪面世到15世纪被朝廷禁用，到亚、非人种，除了鼻梁异于欧洲人，汗含酸也较重，制框宜用特殊抗蚀材料。此外，潮流、口味的变迁，革新技术和研究，是永无休止的发展天地。
至于以威尼托省东部幽静的山谷阿奎多为大本营，也有其历史原因——60年代初政府大力鼓励年轻人创业，以赠地起家，就在这儿扎下了根。有幸，德·维基奥的踏实企业作风，跟穷山谷人任劳任怨的“民族性”气味相投，建立起一种旧派的、富有人情味的劳资关系；雇员不光是不愁终老，连家属都给照顾上了。在这个地区未闻失业数字。
第七节、英荷壳牌公司：基层领导之道
目前市场价值达1780亿美元，年收入为1280亿美元的英荷壳牌公司在全世界130个国家开展了业务，拥有101,000名员工。壳牌公司通常被称为世界最大公司之一，但从不是发展最快的。带着90年的历史，极深的传统和结构细致的做事方式，壳牌常被赞为始终如一和长寿的典范，但从不是有创造力或革新的榜样。
英荷壳牌公司集团的集团常务董事史蒂夫·米勒要改变这种局面。52岁的米勒1996年加入壳牌公司的常务董事委员会。此前二年，公司已实行了一个为改变组织而设计的方案。但经过两年的重组，缩减规模和组织学习班，壳牌的经理人几乎没有什么可以展示他们的成果。公司的财政业绩逐步上升，但伦敦和海牙的公司总部的员工士气却不断下降。对于一线人员（壳牌公司通常以“黑炭面”相称）一切看来如常不变。
米勒对壳牌一次改变一层管理的做法进行观察后，得出结论：他应接触整个管理机构和将公司的前线员工包括进来。但公司业务的规模使这个计划令人畏缩。例如公司470,000个加油站每天为1000万顾客服务。下游生意由几十务生产线组成，范围从燃油到润滑油到柏油，业务从供应和贸易伸展到生产和营销，面临巨大的竞争威胁；欧洲大规模的超级连锁市场，全世界的新同行和苛刻的全球顾客。1997年始，米勒50%以上的时间是与基层员工一起直接工作，以适应这种新的竞争形势。
他的方法为基层领导艺术和科学增添一页新章。在专家帮助下，米勒和他的同事研制出一个体制，其在营销世界的革命性正如丰田汽车二十年前在制造世界进行的总体质量管理革新一样。
记者问：为什么象壳牌这么一家古老、为人认可和大型的公司的高层经理要重新考虑领导能力基础？
米勒答：成功企业靠的是领导能力。但我们需要一种领导新定义和新方式。
过去，领导人就是充满答案的人。今天，如果你想有成功的企业，就要认识到没有领导人有可能有全部的答案。领导人可能有远见。但如何最好地迎接当刻挑战的真正答案应由最接近行动的人作出，即一线人员。
领导人要想办法授权这些一线人员，挑战他们，提供他们需要的资源，然后让他们承担责任。当他们与挑战作斗争时，领导人就成为他们的指导、老师和鞭策人。改变你对领导的定义，就改变你运作企业的方式。一旦基层人员发现自己面临一个问题，他们也会发现自己有答案，他们会十分迅速，十分进取、十分有创造性地改善情况，他们的主意比旧式领导人能从总部发出的多得多。
问：你能描述一下你们研制的基层方案吗？
答：我们从世界范围的6家运营公司抽出人员组成6-8人的小组参加一个强化学习班。例如，从马来西亚：为了提高沿高速公路主干线的服务站的收入，我们组成一个交叉功能组别，包括有一名经销商，一名工会司机和四到五名营销行政人员。第一期五天的学习班介绍范例和小组回家后，为争取同事支持所需要的领导技巧，并训练参加者将新工具应用于当地市场机遇，那意味着提高马来西亚公路主干上的加油站的业绩，或在亚洲其他地区销售液化天然气。
然后这些小组回家，轮换另一群小组。以下60天，第一群小组努力研制商业计划。然后，他们回到学习班，面对同僚审查的挑战，在第三期学习班结束时，各个小组与我和我的小组对商业计划进行毫无隐蔽的审议。审议一个小组的计划时，其他小组在旁观看。同僚的压力和学习十分紧张。这个过程结束后各小组回去实施自己的计划。60天后他们又回来跟进分析失败和突破。
问：你怎么知道它行得通呢？
答：因为我们在全世界看到了效果。举个例子我们在法国的生意情况极糟。我们在亏钱并失去市场份额。大规模超级连锁市场的出现改变了游戏的玩法，我们未能有效地对这种新的竞争威胁作出反应。二年内我们的零售燃油市场消失了50%！若不想办法赢利和发展，我们将不得不退出。
现在，如果你问总部的领导人该怎么办？最老实的回答是“我不知道”。取而代之的做法是我们从法国召集了一个交叉功能组，向他们提供分析问题的资源，提供一个商业范例帮助他们更好地理解竞争，然后鞭策他们想出不仅求生存而且求发展的方法。
一月份，我收到公司在法国的营销经理的便条。法国的公司刚结束1997年帐薄，取得二位数的利润率，超过了增长目标，1998年预计会有二位数增长。更重要的是，该名经理告诉我，他与他的同事处理问题时，他们很害怕。他们不知如何解决。现在他们相信自己了。这次努力的结果是他们得到一家全新的公司。
问：基层领导对你有什么害怕之处。
答：第一个害怕之处是将自己与同事置于同一线上，自己不再是典型的“常务董事”角色。我花很多时间与这些基层小组一起工作----这是个大赌博。事情必须成功，否则十八到二十四个月后，我的脸会被人砸满鸡蛋。我可以看到同事在想什么：“OK，你举办了学习班。当然小组们有一点兴奋，但真正发生多少效用呢？”如果你完成了整个过程，而法国的情况没扭转，这确实令人害怕。
第二，我对自己训练的人有强烈的感觉，并送他们回去实施计划。这种感觉与作为老师、导师、甚至父母的感觉一样。你做了一切能为他们做的事，但现在他们要出去实践了。你想替他们做，但你不可以。你能做的只是同情他们。
最后最使人害怕的是放手。你没有传统领导人过去所有的那种控制权。事实上，若你没有做过就不会知道，你可能拥有更大的权力，但是另一种形式。你收到比以往更多的反馈。你学习到比以往更多的东西。你通过手下的人对市场状况和顾客的了解比以往更多了。但你仍要放开旧式的控制。
问：你的领导风格的一大部份包含着教育。怎样才能成为一位领导教师呢？
答：有两方面。第一你必须了解你的材料。无论你在教什么，你必须把材料理解透彻。第二，作为领导人和作为教师，你要放开自己。我认识的一些行政人员能站在听众前面作汇报。他们十分自然地用第三人称：“这就是公司在做的事情。”这是安全的说法，你不必在大量的句子中用到“我”。但要教别人，我不得不用第一人称说话。突然间，我站在70人前，谈到我的转变。这形成了个人的联系，改变了我们与对方交谈和工作的方式。这以后，由于这种个人联系，我可以把这些人从世界任何地方召集过来，以极为直接的方式交谈。
问：什么学习手段产生最大的变化。
答：学习的突破可以从最出人意料的地方产生。例如在第一期学习班我们有一个奥地利小组，很明显它从一开始就不想来。在学习中无论做什么练习，这个小组不管是个人还是集体，都是排最后，一周过后，他们越来越无兴趣了。改变这种情况的是拍摄练习。我们让各组在90分钟内用摄像机拍一辑5-6分钟的片子展示旧壳牌和新壳牌。当时奥地利组的领头人突然要离开，没有参加练习。
这个组变得群龙元首。他们拍的是关于一个人找厕所的故事。反映“旧壳牌”的片子以一个男人交叉腿走路开始，他十分痛苦地在找男厕。他来到标着“男”的厕所门前，但锁着。他要通过一个官僚主义程序，填写开门所需的表格。收表格的人要把表拿去给上司批。这人按响了铃，上司出现并审查整个程序。同时找厕所的这个人脸色实际上在变青，最后他得到了钥匙冲入男厕。这就是“旧壳牌”。
然后是“新壳牌”；同一个人走到男厕前，那里有一个迎以微笑的守门人。当他走进廊厅，被递上他个人使用的厕纸卷。当他出来时，被递上他个人用的毛巾。待应生甚至试图帮他拉开拉链。
我们播出每组的片子，选出最好的。奥地利组不费工夫就取胜了，那就是他们转变的开始。他们的领头人回来后开始认识到自己的小组是多么有才能。结束那周的课程后，他们改变了共同工作的方式，后来他们大大提高了在奥地利的业绩。