第三卷 有效管理
不客观看待下属
错误案例
管理者：“李，难道你一点也不想做好份工作吗？”
李：“没有啊！我是在做我的本职工作啊。”
管理者：“你总是半途而废，而且毫不在意。我不知道你是不是不愿意工作，但很显然你不是我们所需要的，要么你立即改变要么你到别的地方去工作。”
案例分析：
你知道，我知道，我们每一个人都知道，要改变我们个人的性格是一件相当困难的事。当管理者把李的错误归咎于他个人的处事方式（性格的一部分）时，他就把改变的可能性否定了。李可能最终会失败，因为他不想改变他的处事方式，或者即使想改变也不知道该怎么去做。
如果管理者关注的是李的表现而不是他的性格，至少还有一点可能改变的空间。只要我们知道我们要怎样改变、以及为什么要改变我们的行为，我们就能够改变我们很多的行为。
弥补措施：
在本案例中，管理者几乎无法采取弥补措施。李为他的工作带来了许多问题，而管理者却不断加深“他的行为来自于他的性格”的这种观点，所以需要花很长的时间才能改变这种行为。
如何正确行使职能
看一下管理者是如何评价李的：你一点也不想做好工作，你根本不喜欢工作，你不是我们这里需要的员工，要么你尽快改变，要么你到别的地方去工作。隐含的意思就是“你的问题就在于你这个人本身”。
不要关注于李本身是一个什么样的人，而是要采取以下的步骤去关注他做了什么：
1．确定需要改变的工作行为。
2．要用有用的、精确的数据来证明员工的错误。数据所直接显示出来的要比你的个人间接指出的有效得多。
3．抓住问题实质错误。抓住员工不良表现的实质，要求你的员工也关注这个实质，他们可能不心甘情愿，或者将你引到其他问题上去。你也可以由此扩展到其他问题上去，但注意一定是要在你已经处理完这个问题之后。
4．确保员工离开时带有一种改进的态度。本案例中，我们的管理者仅仅是沿着这个方向完成了第一步，管理者应该进一步得到李关于他是否要改进以及如何改进的承诺。
特殊情况
没有特殊情况，即使是对表现良好的员工也是一样，好的员工是因为他表现得好。把注意力集中在员工的表现上，不要说：“你是个优秀的员工。”而是说，“我十分欣赏你的工作方式。”这样，你的评价不仅集中在表现上，而且也给出了员工你欣赏什么样的表现的信息。
实现无错管理的诀窍：
表现有四个要点：目的，员工的可见行为，公司对该行为的支持以及结果。你应该让你的员工清楚地知道你希望他们去做什么，并且支持这种行为，你还需要知道真正的结果是什么。如果你做了以上三点仍然没有得到你想要的结果，那么你就需要和你的员工共同探讨一下他的行动中还有哪些不足，以及如何去改进。改进自己的行为应该是员工自己的事。所有这些都与员工的性格或内在品行无关，那只是员工的业务，你和你的员工应该关注他的表现以及如何去提高他的表现。
对下属家长作风
错误案例
管理者：“艾玛，在你将向客户做出最后期限的承诺时，我觉得你应该征询一下我的意见。”
艾玛：“我认为我们应该对客户负责，我看不出我们没有什么理由不那样做。”
管理者：“我并不是关心你觉得怎么样，我只是我不想任何承诺在没有得到我的许可之前被做出。你明白吗？”
案例分析：
艾玛从这件事情中学到了什么？首先要征求你的意见，是的。此外，她还学会不要以自己的想法来决定事情。但她没有学到她为什么要征求你的意见以及她的行为会给工作团队带来什么样的问题。你也没有学到她对客户承诺期限的原因是什么。总之一句话，没有人学到任何东西。
弥补措施：
确信你对刚才的愤怒已经平息了，然后把艾玛叫进来，谈话可以这样进行。
管理者：“艾玛,刚才我可能过于苛刻了些。你是位好的员工，我应该问一下你向客户承诺期限的原因，我确实想知道。”
艾玛：“是的，我一点也不想那样做，我知道你的政策，每次我都是按照你的政策去做的。但是你还记得上星期的部门会议上，雷蒙先生说把标书做完是目前公司最重要的事情吗？我觉得除非我们将具体计划交给格琳小姐的工作团队，否则根本不能完成。”
管理者：“想得很好，而且你的目的也是对的。但让我告诉你问题出在哪里。昨天我们接到了新的要求，而我还没有来得及与大家一起讨论。新的要求的原来的不太一样，所以，我们可以履行你承诺的期限，但就要费些力气了。如果你能事先告诉我，我们就不会出现现在的问题了。好了，回去考虑一下，为什么我要求你在事先先征求我的意见。尽管你的出发点是很好的，但事先征求我的意见也很重要。”
如何正确行使职能：
一些员工不注意指示和政策。他们宁可按他们自己的方式去做事，所以有时你确实需要强调让他们严格遵守指示和政策，甚至把他们调离到有更大独立性的工作上去。但大多数员工同大多数的管理者一样，不会这样，他们愿意遵从指示和政策，但同时他们也要求有发挥自己判断能力的空间。
你如何确保你的员工不会变成一个仅仅会听从安排的人？如何确保你的员工在你许可的情况下做你期望他们做的事？上面的那段对话便是一个很好的例子。你可以遵从以下步骤：
1．确保让员工知道他犯了什么错误。不要对自己说这是员工的初犯而且下次不会再发生。你处理得越快，事情就越容易得到解决。本案例中的管理者的确向员工指出了错误，但他仅仅做了第一步，没有做后面的两步。
2．要查明为什么员工会犯这样的错误。这个员工的理由可能是好的但也可能是不全面的。员工可能只看到全局的一个方面，而你是掌握全局的；她也可能是一时冲动反应，没有仔细地考虑便采取了行动。
3．你知道了员工为什么犯这个错误之后，你不仅可以将你的政策与临时情况结合起来，采取有效的行动，还可以从该员工的具体做法发现其他问题。你可以先指出艾玛的动机是好的，但她没有掌握全面的信息。如果员工发现了你忽略掉的某一个方面，你要感谢她，然后问一下还有什么可做。如果员工是故意地违反政策而对你的警告没有反应，那么你可能遇到了更为严重的问题，但至少现在你知道了，而且你可以着手处理它。
特殊情况
几乎没有。也许你会遇到一些顽固不化的员工，从不努力上进，也忽略所有你帮助他们学习的机会。此时，道理、鼓励、劝询……什么都没有用。最后，他还违反了本该注意到的政策和指示时，你不得不严厉地甚至是愤怒地面对他，他可能改进，也可能不改。如果他开始注意这些问题那当然好，但如果仍然没有，那你只好尽其他可能来挽救他了。
实现无错管理的诀窍：
一些员工对工作总是拖拖沓沓，能偷懒时则偷懒，不想卖劲干活，尤其是做那些薪水很少而且工作又很单调工作时更是如此。他们不明白工作的全部内涵是什么，你要尽最大努力使他们遵从规章，才能获得你所需要的工作表现。
幸运的是，那部分人只是少数，大多数员工愿意做好他们引以为荣的工作。同样，他们也希望被尊重和允许发挥主动性。如果他们像本章中最后一段中的员工那样被对待，他们也很快会变成那个样子。换句话说，我们可以帮助他们发挥对工作的热情，并不难，是吧？当你尊重你的员工，期望他们做你想要他们做的， 并且帮助每个人学会如何尽可能地提高效率，你的工作就已经完成了一大半了。
凭感情处理事情
错误案例
管理者：“卡洛斯, 我特别叮嘱过你不要把我们演讲的手稿交给总部，你却还是这样做了。”
卡洛斯：“事情并不是这样的。乔·汤姆打电话给我向我索要。”
管理者：“我不想知道给你打电话的人是谁，我只想你知道我告诉过你不要那样做。”
卡洛斯：“我知道，但乔打电话说他确实很需要这个。”
管理者：“我告诉过你我不管打电话的是谁，你知道你不应该这样做，但你却做了。我不知道怎样处理这个问题，你先离开让我想一想。”
案例分析
卡洛斯真的违背了他的上司的意思了么？他不知道，他的上司也不知道。因为这位上司可能并没有获得事情的真相。管理者的这种行为完全是对他的工作团队的一种伤害，他可能在没有先兆的情况下失去一个好的员工。
弥补措施
依具体情况而定。你是否擅长道歉，如果是，把卡洛斯叫进来然后为你在没有弄清事情真相之前的行为向他道歉，然后让他告诉你他的情况。看看下面的对话，它可能能为你如何处理这样的情况提供一些好的建议。
如何正确行使职能
管理者：“卡洛斯，我听说你将我们演说的一个手稿送到总部去了，是不是？”
卡洛斯：“不，不是像你说的那样。乔·汤姆打电话来要，他说他的上司很紧张，想要他给出一个简要的概括。我对他说，我要在征询你的意见之后才能给他答复，但是我找不到你。从乔所说的来看，情况非常严重，所以我让玛丽亚简单地列出一个摘要，你知道就是那种仅列明要点的摘要，我把那个交给乔并叮嘱他只能给他的上司用。坦白地讲，我并不是有意要做错事，我只是认为我做了我们应该做的。这就是我所考虑的。”
现在卡洛斯的上司知道了事情的核心真相，你认为他还会像刚才那样发怒并把卡洛斯撵出去吗？当然不会。即使卡洛斯做了一个愚蠢的决定，他也是有这样做的充分的理由。在这里，卡洛斯的上司也许会说：“我还不能肯定那样做是否是最好的办法，我们需要在谈一谈，但我很欣赏你能试图去解决听起来比较严重的情况，真的很感谢你。”
然后他再讨论卡洛斯的做法是否合适。
当你听到员工们犯了一个严重的错误，或者触犯了你的政策或指示时，你的第一反应可能是很失望，认为他没有认真地听你的交待，没有认真做好本职工作。但是，除非你总是乐于道歉，或是想让员工们对你敬而远之，否则，不要让这个反应表现出来。
你应该怎么做呢？按下面的步骤去做。
a)确定你对发生的事情知之甚少，不足以做出正确的判断。
b)将你的情绪控制下来，散散步，完成一项报告，或者关上办公室的门大喊一通发泄情绪。但保证你在采取任何行动之前，你的情绪已经恢复平静。
c)除非你有特别的理由相信，否则先假设员工是清白的。这样做有助于你找出事实的真相，也有助于你尽快地平静情绪。
d)找到该员工，告诉他你所听到的事，然后让他自己将事情的原因说清楚，认真听并积极提问。仔细思考他的话，让他感到他获得比较公正的评价，要花时间弄清他是如何看这个问题的。
e)如果需要，了解更多的事实。此后你便可以处理这个问题了。
特殊情况
站在卡洛斯的立场上考虑问题，如果你的上司指责你，并且不给你任何自辩的机会，你会感觉如何呢？下次你是否还会主动去做工作，你是否还想继续为这个人工作呢？
实现无错管理的诀窍
请认真对待下面这句话：一些管理者所犯的严重错误只是他们在没有弄清楚事实的真相之前便采取行动。是的，有的员工面对你时会撒谎，有的会在你弄清楚事实真相之前设法把它掩盖住，但在一个比较正规的公司中，你会有许多机会去弄清楚事实的真相。如果在没有充分掌握事实的情况下行动，你的行动肯定是错的。
未弄清滥施批评
错误案例
管理者：“白尼莎，你认为我会接受一份这么烂的报告么？”
白尼莎：“我并不那样认为……”
管理者：“事实上，你没有提出任何计划，而只是把这些数据塞进报告，我根本无法接受。”
白尼莎：“你可以让我向你解释一下他们是如何组织起来的吗？”
管理者：“即使你解释了，你也要承认他们的组织并不好。你还想在这里做吗？”
白尼莎：“什么，是的，当然。”
管理者：“那你最好用心点。现在回去把这个重做一遍，明天前拿给我。”
案例分析
管理者这样做错误的原因有两个：
首先，当员工总是被批评和威胁时，他们便会寻找更为稳妥的方式工作。白尼莎可能对这个报告中有一两个有创造性的想法，而因为你的批评和威胁，她决不会在重做的报告中提出来了。将来她也不会主动提出新想法。她将会努力找出你期望她做什么，然后去做。不多也不少。
第二，员工受到了批评，却仍不知道他们应该如何更有效的工作。在本案例中，当管理者对他的员工报告组织得不好时，他是否知道了为什么不好呢？没有。所以他也无法向员工提出建设性建议。
弥补措施
或者把白尼莎叫来，或者你到她工作的地方去，你想向她道歉，对话可能这样进行。
管理者：“白尼莎,我不明白你是如何组织这个报告的，但我希望你能解释给我听。你现在有时间吗？”
白尼莎解释了她组织这份报告的方式。
管理者：“噢，你是用分主题的方式去做的。我想很多报告你都是这样做的吧？”
白尼莎点点头。
“我不能说你那样做不对，但这回不同，总部需要得到的是一份好的执行纲要。”
现在管理者了解了白尼莎是如何做的，同时也指点她类似的报告应如何组织。
如何正确行使职能
管理者通常认为获得好的表现的最好的办法就是对他的工作团队的一切都批评。但这通常不能起作用。因为批评在三个方面代替了管理者的工作：
1．制定标准。你并不能通过批评员工的工作而使他的工作表现就突飞猛进。只有有明确的标准并确保每一个员工都了解标准，并用这个标准来评估他们的工作，你才可能获得员工好的工作表现。
2．提供反馈。反馈并不是一年中一两次你对员工的表扬，而是可以及时地帮助员工改进他们的工作表现的建议。批评不是反馈，好的反馈是客观的，是建立在管理者和员工双方都明白的标准的基础之上的。
3．认同表现。如果你对员工什么都不说，他们便会认为他们的工作是好的。标准和反馈还不够，如果员工的工作是令人满意的，你要告诉他们并感谢他们，你也要确认你对他不满意的工作表现，然后告诉他们。
现在，你如何应该怎么做？你可以按以下的指导去做：
1．管理的基础建立在鼓励与支持之上而不是批评之上，你不能强迫人们尽力，但你可以鼓励他们尽力。
2．设置出一个最高标准，你应该对每一个类型的报告都有一个标准。如果没有，你至少应该有一个总的标准。如下：所有报告都必须用标准英文写，并且避免官僚化。确保你的员工了解这个标准。
3．你应该让员工及时得到关于他们工作的反馈。如果你的公司要做很多报告，你可以让员工相互之间审阅报告，你也可以建立起一种团队氛围。在那里，白尼莎可以随意地找别人问一下公司要求的报告与他习惯做的有什么不同。
特殊情况
没有特殊情况。
实现无错管理的诀窍
如果管理者将他的基本工作视为支持员工们的成功，那么他就会从他的团队和员工中获得最多。是员工们而不仅仅是管理者在做整个团队的工作，因此，管理者要尽量协助员工做好工作。
你最好这样做：把你自己想象成为一个教练。伟大的教练并不是没有情绪，但他会使他的队员和队伍达到最好的表现。教练们总是很清楚，球队的成功依赖于整个球队的努力。
让下属对你失望
错误案例
你的一个员工汤姆走到你的跟前：“关于我能否去参加下周的一个会议，你说过今天会给我答复的。如果能去的话，我需要为我所涉及到的问题做一些安排，而且剩下的时间已经不多了。”
管理者：“我记得我是说过，汤姆，但你知道最近这里有多少事情在等着我去做。我确实还没来得及考虑你的问题。”
汤姆：“我必须在明天之前通知培训主管，否则我将无法定到票，也无法让别人代替我去。”
管理者：“好的，我会在明天之前给你答复的，我保证。”
案例分析：
告诉别人你将做什么，结果你却没有按你所说的去做，这在任何时候任何情况下都是错误的。如果这样的情况发生了几次，那么员工以后将不再指望你。如果他们不指望你，他们也就不信任你。如果连那些为你工作的人都不相信你，那么你还指望什么呢？
弥补措施：
找到汤姆对他说：“汤姆，我为我使你感到沮丧而道歉，我努力立即给你答复。如果你不能去，我会在我完成明天早晨的管理会议时尽快给你安排一个替换人选。”然后按照你所说的去做。是不是很容易做到？可能你需要在工作时花上几分钟考虑这件事，或从你的午餐休息时间中抽出几分钟来思考，但我相信这样做效果会大不相同。
如何正确行使职能：
永远遵守承诺。无论你说你要做什么，你都要努力去做。当你说要做时，就一定要做。
你可以按照以下三个步骤来实现：
1．在做承诺之前一定要仔细考虑一下这个承诺。你如果对自己履行承诺的能力有任何怀疑，那不要去做出任何承诺。当你做出承诺的时候，你一定是确信自己一定能履行它的。当你说“我会替你在下个星期二之前把它搞掂”，那么就一定要做好。
2．努力履行承诺。
3．如果发生阻止你履行承诺的事情怎么办？这是你在做承诺时可以预料得到的因素吗？那么当时你为什么没有制定出相应的应付计划呢？如果它们是你当初无法预料的因素呢？如果你确定你已不能履行承诺时，那么要尽快与你承诺的人取得联系并重新商量一下，要尽可能快的这样做，不要等到最后一刻。假设你对另一个管理者承诺在星期五之前完成一份报告，而其他的事情发生了，你应该说：“我刚发现我在下周三还要做一次演讲，并且我需要花一整天的时间来准备它，我真的无法在星期五之前把报告交给你。我向你保证我决不会迟于下星期二把这份报告交到你的手上，你觉得怎么样？”
不要这样说：哦，我突然要做一个演讲，因而我会在下周的某个时间把报告交给你，可以吗？
如果人们认为你平时很守承诺，而且你一旦发现你无法履行承诺时，你都会尽快与他们联系重新商讨时，那么他们会更依赖和信任你。
如果你的上司坚持要你履行一件你知道自己无法履行的承诺时怎么办？首先，问一下他为什么要这样做。很可能的原因是因为你可能在过去没有遵守对他的承诺，因而他觉得有必要推动你去按时完成自己承诺过的事情。你只需要让他明白你的工作是多么的困难，那样他会逐渐给你分派一些比较切合实际的工作。
在你的承诺中，你对你下属员工的承诺和对上司的承诺还有一个特别的、心理上的不同。如果你对你的上级做出承诺，那么即使你不想履行时也还有你来自上司的压力，但如果你是对为你工作的下属做出的承诺时，那么便没有了同样的压力。你可能很容易的便放弃履行承诺，但永远不要那样做，因为你的下属依赖你，如果他们不能相信你对他们做出的承诺，他们就不会信任你这个人，而那样的话，任何人都会有麻烦。
特殊情况
没有特殊情况。
实现无错管理的诀窍：
你不能控制你的工作环境的每一个方面，你可能有公司政策，上司指示，或一个团队的工作要处理，但你能控制你自己的承诺，你能控制你所说的话。努力实现你的承诺吧，你会建立起一个坚实的群众基础。
未做到互相信任
错误案例
管理者：“好的，莱尼亚，你今天应该给我带来的样板呢？”
莱尼亚：“我从没有说我一定带给你，我只是说尽力，并且我也确实尽力了。但看起来我至少还要花一两天才能完成他。”
管理者：“哦，不，我清楚地告诉你我今天需要他，而现在你却告诉我还要等一两天后。”
莱尼亚：“我刚才也明确告诉你我今天完成不了了。”
管理者：“你也不能按这样的逻辑把过错归咎于我。”
案例分析
看到以上对话，你会发现他们只会越说越糟的。管理者不相信莱尼亚努力工作了，而莱尼亚也不信任管理者。如果这种情况很普遍，那么整个团队就会因为这种不信任的关系而分崩离析。
弥补措施
你几乎无法弥补。如果你已经把你的工作团队带到了这样一种不信任的氛围中，你没有办法一夜之间弥补回来。因为过去的伤害会使现在你试图与员工建立信任的任何行为都很难再被你的员工所信任。
如何正确行使职能
你如何能在一种不信任的氛围中建立或维持信任呢？特别是在最初因你而导致的一种不信任的气氛时。这里有一些方法：
●开始相信员工说的话。本案例中的管理者显然没能相信员工的话。也许这样的对话更好些：“莱尼亚，你确定周二之前你们无法完成那个样板吗？”“我会努力，但我几乎肯定我们完成不了。别的不说，我们团队的一半力量都在做另一项工作，你也知道那项工作多么重要。”“好的，我相信你所说的话。你觉得什么时候才能完成它？你知道他对我们的决定有多重要。”“我知道，我会尽力在周三早晨之前把它交给你。”
●开始鼓励，而不是用批评和恐吓的方式来管理。在一个不信任的环境中，每个人都不信任其他人，每个人都想把责任推给别人，因此员工们会拖到最后一刻才把事实真相告诉你。你要如何改变这种情况？那就是从批评员工转向鼓励他们。
●认真倾听。当员工们解释他们为什么犯错误，为什么超过期限，为什么使你失望时，注意倾听。当他们建议改变或当他们认为你不公正时，注意倾听。你不必同意，但你要听。并且你需要就听到的与他们交流，然后采取行动。
●对你的员工开明一些。是否仔细地检查过这个项目？是否确保员工们知道情况？员工们是否知道才能如何成功地去完成这个项目？如果工作团队还需要承担额外的工作，也要让员工们心里明白。
特殊情况
促进信任是管理者的基本指责之一。他对一个团队有效工作的重要性不可或缺，就如同汽油对汽车的作用一样。如果管理者没有促进一种信任的氛围，或是任由不信任的发生，这就是管理者的一种失职行为。
实现无错管理的诀窍
任何一个在高度信任和缺乏信任的环境中都工作过的员工就能深切体会二者之间的区别。一个信任的工作环境会使交流方便，压力减轻，效率提高；它能产生一种真正的合作；它使每个人都负有责任心，并且可以相互信赖；它还使工作环境成为一个愉快的地方。更重要的是，它能使包括你在内的团队中的每个人最高效率的工作。
对员工同一期望
错误案例
管理者：“是的，特仁思，我就是不能理解，我把我的所有的下属员工都送去参加职能训练，我与他们所有人一起讨论了他们的职能是什么以及我希望他们做什么，但现在，我所得到的结果实在一团糟：有三个人确实做的很好，我从不需要担心过他们；另外两个人似乎对他们的职能开始感兴趣了，但做得还不够好，我不得不把他们带回来；另外六七个人还是在做他们过去做的事情，没有一点长进——可怜的布莱斯，他和过去一样至少两次到我的办公室里寻求帮助，我真不知道他们怎么了？”
案例分析：
在众多的公司的职能培训中，管理测试、咨询以及管理训练课似乎被看作是针对所有人都适用的课程。然而实际情况却正如本例中的管理者发现的那样，它不是。事实上，人与人是不同的。既然员工也是人，因而员工与员工之间也是不同的。一些人喜欢自治，一些人喜欢被告知应该做什么；一些人喜欢挑战，而另一些人则尽量避免风险；一些人喜欢一个较舒适的工作环境，而另一些人则习惯于以薪金来判断工作好坏，还有一些人对工作是否有趣感兴趣……如此等等。任何一个管理者的首要任务就是弄清他的员工的每个人的情况，并且弄清楚他们之间的不同之处。不这样做便会犯下最基本的错误。
弥补措施
没有什么弥补措施。掌握你的员工的情况以及他们之间有何不同是需要花时间和气力，但你可以尽快开始这样做。
如何正确行使职能：
让我们来看一下，明白员工之间有不同之处的管理者是如何处理由于自治程度的增加而产生的问题的。
“凯莱斯，你做这个真是如鱼得水。你一定要确保你所需要的每一个人都保持合作。如果你遇到困难，一定要让我知道，我才能帮助你。”
“朱依尔，我对你这些天表现出来的热情很欣赏，但你似乎在朝着与我们其他人相反的方向前进，我知道你很想独立，但除非你能与团队中的其他人共同搞好工作，否则我不会让你独立的。你需要找比利、乔治和朱安尼塔谈谈以确保你们三个能共同工作。如果你们三个能搞好工作，我就不会再烦你了。”
“汉克, 同你过去一样，你做得很好，但你告诉我你想谋求本部门的一份更好的职位，我只能告诉你：仅仅是表现得好是不足以使你得到那份职位的。你是否应该注意一下如何才能提高你的竞争能力呢？”
“布莱斯，我想这些天你过得可能不太好，看起来你似乎不太习惯于自己作决定，如果真是这样，我们不得不考虑将你调到别的工作部门去。”
这个管理者清楚地了解他的每一个员工，并且根据他对他们的判断分别做了不同的处理，下面是一些能帮你成功地做出这些处理的一些建议：
●学会确认、欣赏不同之处。确认员工们的共同点很重要，但确认他们的不同点同样重要。如果汉克主要关注的是升迁，那么你安排的一个舒适的工作环境给他便不符合他的心愿了。下一步是：欣赏这些不同，不要抱怨布莱斯不能像凯莱斯那样主动，要理解他为什么不同，然后从不同中找出积极的东西。
●积极地利用不同。这是一个有效的管理者所努力的目标。如何利用他们的员工，使他们的长处发挥到最大程度而使他们的短处得到弥补呢？凯莱斯可能做什么工作都比布莱斯快得多，但布莱斯能做那些令人厌烦的重复性的程序化的工作，而且能做得很好。尽量从考虑员工的能力的角度出发给他们分配任务。当然，根据他们的兴趣来分配工作也很重要。
●给员工成长空间。注意到了员工的不同之处后，有时容易导致分配任务的僵化。你很容易将你的员工分类然后让他们总是做同样的工作，切记不要这样。人是在不断成长和变化的，谁知道呢？或许有一天布莱斯会走进你的办公室里，让你把一个小的项目交给他单独处理；或者汉克因为觉得在你的工作团队中的工作很有趣，最终拒绝了那次他梦寐以求的升迁机会；或者朱依尔已经开始热心地与其他人一起工作了呢？最好让人们知道：他们这样做很好。大多数人对他们的工作的期望不会有太大的改变，但他们确实在变。如果这种改变是你所期望的，那么帮助它，确保员工们知道你注意到了这种改变并且希望它继续下去。你的员工成长得越快，他们对整个团队的贡献就会越大。
特殊情况
除非你的工作团队必须遵从严格的工作规则，不允许他们之间有较大的差异，否则都应该鼓励人与人之间的不同。
实现无错管理的诀窍
许多管理者都知道人是不同的。但他们也知道有些情况下必须相同对待每一位员工。例如，对每个人来说获得良好的工作表现的规则都是一样的。
对管理者来说管理的难点是如何平衡员工之间的不同。哪些是需要区别对待的，而哪些是需要相同对待的，不幸的是没有一个简单的答案。然而，当你需要对某个人做出评价时，记住下面的这两个问题会对你很有帮助：
1．员工们是否愿意这样做。
2．如果不愿意，我能否解释清楚在什么样的情况下我愿意或不愿意这样做。这并不会解决你长期的问题。但至少他会给你提供一个正确前进的方向。
不正视接受批评
错误案例
“老板，我并不是想批评你，”罗伯特犹豫地说：“但你给我提供的有关库迪森项目的信息太少了。我花了一整个上午的时间到处询问才获得关于这个项目的足够的信息。”
管理者：“我并不需要你来告诉我如何经营这个公司。我在这个职位上已经干了五年了。我知道人们需要什么，如果你能听我说并按我所说的做，那就足够了。”
罗伯特：“那不是我想要说的——你所告诉我的信息本身就是误导。那不够……”
管理者：“对你那已经足够了。我给了你我所知道的以及你所需要的，现在不要再来我这里唠叨了。”
案例分析
面对员工对你的批评时，你极有可能自我保护。那么，当你从自我保护的意识中恢复出来之后，去与罗伯特见上一面。做一些可以使你们俩开始交谈的行为，或者道歉或找借口，然后问他他究竟需要什么样的信息，以及为什么你给他的信息不充分。如果是不充分，尤其是有误导，那么为他能及时提醒你而向他表示感谢，告诉他在下次同样的情况下尽快提醒你。当然你还得保证你下次不会过于自我保护。
如何正确行使职能
自我保护是公司的通病。如果管理者和员工都过于自我保护时，信息的质量和数量以及许多新的想法都会大量流失，结果，没有人能有效地完成工作。是什么使你和其他人如此自我保护呢？当别人批评你或你感到被攻击时自我保护意识便会产生，又是什么使你感到被攻击呢？是不安全感，使人承认错误是一种令人难过和难堪的感觉。
你如何克服你和你的员工过于自我保护呢？首先，你需要明白有些时候你需要控制情绪化的反应。即使你决心去控制情绪，这种控制也不是一夜之间就能做到的事。如果你能控制自己的情绪，那么，本案例中的谈话可能就是这样进行的了：
“老板，我并不是想批评你，”罗伯特犹豫地说：“但你给我提供的有关库迪森项目的信息太少了。我花了一整个上午的时间到处询问才获得关于这个项目的足够的信息。”
“哦，等一下，给我一分钟，我正在努力学习如何面对批评时不做出过激的反应。好的，我现在已准备好听你说了，你说我给你足够的关于库迪森项目的信息太少了，是什么意思？把详细情况告诉我。”
“好的，你告诉我这个项目很重要，但你并没有告诉我它到底多么重要，直到今天早上我才打电话才知道，他们希望我放下手头的工作今天就飞过去。”
“哦，你是对的。坦白地讲，我了解得也没有这么清楚，因为他们也并没有对我讲清楚。我对你今早能及时打电话弄清楚而没有耽误项目的开始而感谢你。现在，告诉我其他的……”注意，这两个人已经能很好地交流了信息，他们都学到了如何相处以及如何共同处理问题。
这些案例能帮助你处理特别的情况，你需要始终注意不要对批评过于自我保护。如果你想你的员工也这样，最好的办法就是以身作则，面对他们的批评时不要过于自我保护，并且面对大多数的上司时也不要过于自我保护。不断告诉你自己，过于自我保护会阻碍你获得信息。
特殊情况
没有特殊情况。别担心你的员工利用你的控制情绪的能力推脱责任，或把他们拙劣的工作表现归咎于你，这是不可能发生的事。
实现无错管理的诀窍
自我保护是一种使人免受攻击的保护性的反应。你需要公开表明你易于接受批评的态度，使你的员工能对你说出他们心中想的。你需要让他们能立即把问题带给你而不是拖到很久以后，你越开明，你的员工也就越开明。
不清楚交代任务
错误案例
莱尼尔：“我认为我们的工作是为整个部门安装并检查新的软件，然后当他们遇到问题时给他们提供帮助。”
管理者：“是的，是安装并检查新软件。但我们做完之后，我们还需要告诉他们如何使用这种软件，以及安装的软件的版本，以便让他们能在新的机械上试用。”
“你是说我们应该把软件转到他们的新机械上去？从来没有人让我去做这件事，我也从来没有做过。”莱尼尔现在完全迷惑了。
“是的。我们需要做这种转移工作，以便我们能完整地获得所有文件。”
“我现在知道了，但我觉得你告诉我的和我应该做的有一点不一样的。”
案例分析
这不需要太多的解释。如果任务表达得不明确，你的员工就不会做你期望他们做的事情。
弥补措施
很幸运。你可以立即处理这个问题。有很多方式，但我建议用下面的方法：召开一次全体员工的工作会议，将你的目的讲清楚，让所有的员工都写下他认为他正在从事的任务中最重要的是什么，直到每个人都完全清楚他的任务。给他们充分的时间了解，并向他们讲明你只是为了了解情况而不是要责备某人。
如何正确行使职能
首先，要准备好频繁的会议。多么频繁？依情况而定。特别是当公司发现一连串的变化的时候，你会发现你还需要召开不定期的会议。
其次，不要指望任务会一成不变。此类会议的目的便是找出事情是如何变化的。如果你发现工作已经发生了变化，那就得花时间让员工们把这种变化弄清楚。
第三，让你的上司能及时了解你的工作团队的任务变化是很重要的。
特殊情况
没有特殊情况。你能不能及时地将变化的任务交待清楚是一回事，因任务变化太迅速而你的工作团队不能跟上这种变化又是另一回事。
实现无错管理的诀窍
一个目标明确的、有价值的任务是工作团队全部工作的核心。离开这个任务团队无法有效地工作。注意，我们所说的这个任务要明确并有价值，如果任务是明确的，但员工们并不认为它是有价值的，那么他们也不会为之努力。
不培训发展员工
错误案例
周一：“ 车依尔，你是说，如果你到保莱恩·承诺的工作团队里去，他会在今年给你安排三次培训课程？这就是使你离开我们的原因吗？”
周三：“如果真是那样，维达，去打电话给钮丽，告诉他我们不能在本周末之前把那份报告交给他。因为我们唯一能做这项工作的员工直到下周一才能回来。”
周五：“凯特，恐怕我不能让你去参加下周的培训了，因为目前我太缺乏人手。”
案例分析
比较一下上述三件事，你会发现，一个团队由于没有培训和发展员工，其恶果已经显现了。
1．工作团队将失去了员工，因为管理者无法给他提供培训机会。
2．工作团队无法为客户完成报告，因为唯一懂得如何去做的人不在。
3．因为工作团队太忙，员工无法获得培训。
弥补措施：
对于“周三”的情况，也许你不能弥补什么了。但在“周一”，你还可以与车依尔商量，使他成为一个好员工。在“周五”，你也可以改变主意，让凯特去参加培训。
如何正确行使职能
很简单，确保让你的员工获得他们目前工作所需要的培训。你该如何去做呢？
把培训和发展员工的能力作为优先考虑的事情。有时候管理者会因为培训和发展不是那么紧迫的事情而把它忽略了。只有管理者改变思想才能改变这种状况，因此，你需要制定计划，用一定的时间来培训你的团队。
帮助员工准备个人发展计划。许多公司都有精心准备的个人发展计划，或许你可以做一个，把你的员工召集到一起共同参加这个发展计划，并帮助他们实施。
确保员工能尽快运用他们从培训中学到的东西。派一个人去学他几个月内都不会用到的东西是没有用的。
做尽可能多的交叉培训。
特殊情况
没有特殊情况。短期内你可能为抓紧时间完成工作而忽略了培训，但从长远来看，那是不行的。
实现无错管理的诀窍
培训并不是解决你所有问题的答案，但几乎所有问题都是在培训和技能提高之后才得到解决的。
个人能力的发展可能比培训要迟一步。但从长远看来，个人能力的发展能使员工对你的团队发挥出更大的作用。
未做好协调工作
错误案例
“我们在昨天的部门经理聚会上没有看到你。”
你转过身去面对艾列恩，一个财会部门的主管，“是的，我确实没有参加，我还有一些资料必须要处理，你知道那些东西总是没完没了。”
“比利有一个关于解雇员工的新政策，我们讨论了半天。我们准备向上司申请让我们做一个关于这个问题的演说，开除惹麻烦的员工总不是那么容易的。”
“好的，我祝你们好运。如果有什么我能帮忙的，尽管来找我。”
案例分析
1．在过去十年中，很多公司都发生了显著的变化。如建立自我管理的团队、精简机构等等，这些变化导致一二级主管大量减少，因为高层主管者认为他不能从这些主管那里获得真正有价值的信息。如果一二级主管相互之间能较好的了解和协调工作，他们不仅能将自己的工作做得更好，而且能向更高层的主管展示自己的价值。
2．一些级别的管理者可能曾经遇到这样相似的情况：找其他管理者问一下他们是如何处理某个问题的比自己冥思苦想找出答案要容易得多。
3．当你了解和你位于同一级别的管理者时，你就能较好地和他们一起工作并帮助他们解决问题，从而与他们建立牢固的关系。如果他们中的某些人升迁，那么他们对你的好的看法会给你带来好的工作甚至是升迁的机会。而如果你自己升迁了，你就会知道其他管理者中有哪些人是可以信任的。
弥补措施
如果你忽略了这个问题，那么没有迅速解决问题的办法，牢固的关系不是一夜之间就能建立起来的，但要立即着手与其他的管理者建立关系。
如何正确行使职能
花时间与其他管理者呆在一起。
1．参加所有你可以参加的管理者的聚会，即使工作非常忙也要去。你可能会特别喜欢其中一两位管理者，因而大部分时间与他们在一起，不要那样，这样会使其他的管理者排斥你。
2．学会如何为别人留有空间。你不要只注意到告诉别人你最近得到了什么，他们对谈论自己要比对谈论你感兴趣得多。并且听别人说会会比你自己说能学到更多的东西。
3．安排与其他的管理者共进午餐。制定一个名单，然后打电话给他们，每周与一两位管理者共进午餐，效果会很好。
确实对其他管理者有所帮助。
1．通过与其他管理者见面，了解他们。了解他们的重要问题及其关注的事情。如果你想对其他人有所帮助，那么你必须首先找到你有什么地方可以帮得上忙。
2．如果你发现你可以帮忙的地方，要主动帮忙。但注意要为其他管理者留下拒绝帮忙的余地。
3．你总是要先帮助别人，但当你需要别人的帮助时，也不要害怕去求助。牢固的关系包括付出和索取两部分。但要先付出，才能去索取。
特殊情况
这里没有错与对之分。没有与其他人协调工作也不一定就错，但与别人协调工作会帮助你变得更得有效率，并且能帮助你建立一个智囊团，而不协调工作则什么都得不到。
实现无错管理的诀窍
即使公司的管理者以及很多的管理训练课程都忽视了这个问题，但良好的关系确实是工作得以完成的保障。牢固的关系建立在个人之间的相互理解、相互帮助以及相互依赖的基础上。
记住：关系越紧密，个人之间的相互了解就越多。在与其他人协调工作的这个问题上，你越开明，越诚实，你的工作网络就会产生越大的作用。
无自我管理能力
错误案例
“我近来雇的员工没有自我管理的能力。你遇到过这种情况吗？”
格丽点头说：“当然，我不得不时时刻刻都监督他们。你不会相信有多少次我给了他们一个项目，而第二天却发现他们还没有开始做。”
“我们该怎么办呢？我想他们至多才做了我十年前的员工的工作量的0%。”
“我也希望知道该怎么办。我恐吓他们，但没有用。而当我好不容易发现一个比较好的员工时，他又跳到别的地方去工作了。”
案例分析：
本案例中两个管理者不知道他们的问题出在哪里。他们可能是雇佣了缺少主动性和职业道德的员工。员工们可能没有像他们希望的那样接受过良好的培训，但这些都不是主要的问题。主要的问题是，他们的员工缺少自我管理的技巧，而作为管理者他们并不懂得如何去教员工学会自我管理。
弥补措施
无法弥补。
如何正确行使职能
●期望员工能学会自我管理并让员工了解这种期望。你可以这样和每一个员工谈：“我期望这里的每一个人都能够自我管理。当我给你们安排一项新的任务时，我希望你们自己能或能与其他员工共同提出有建设性的意见。我希望你们能不必在我的监督下工作。我们发现许多来这里工作的人都不能很好的自我管理，我们将会送你们去参加培训，如果你能花上一点时间努力学习，你会掌握得很好，而你的工作也会因此做得好的。”
●确保每一个员工都能参加自我管理培训。通过这个培训让员工们学会如何组织他们的工作和时间，如何制定并实行可行的计划。如果你有几个人同时需要参加培训，将他们作为一组，这样他们可以互相帮助。
●分派给员工需要他们用到自我管理的技巧的任务。如果不能学以致用，员工们会很快忘记他们所学的。因此要注意分派给他们可以用自我管理技巧的任务。
●不管是员工有多么小的自我管理上的进步，你都要注意并给予肯定。没有什么比这个更重要的了。确保员工们一直使用自我管理的技巧并不断肯定他们的进步。
●随着越来越多的员工们掌握了自我管理的技巧，让老员工帮助培训新的员工。这样，不但他们自己掌握了自我管理的技巧，而且也帮助你培训了新的员工。
特殊情况
除非你愿意做一位每事必问、时刻监督员工的管理者，否则帮助员工学会自我管理是必不可少的。
实现无错管理的诀窍
许多员工不想被监督着工作但他们又缺少自我管理的技巧。而且，许多公司也越来越希望各层次的员工能自我管理。此时你该怎么做？首先，采纳本案例中的建议，积极帮助你的员工学会自我管理的技巧。如果你想要你的员工学会自我管理的技巧，你需要不断鼓励他们。当然，有些员工根本不能自我管理，这也是管理中的一个大问题。