第一卷 革新技术
寄遐想于新技术
错误案例
管理者：“百富利，我有些事需要你帮忙，所以把你叫来了。”
百富利：“是吗——到底是什么事呢？”
管理者：“我们团队的一名员工——你可能知道他是谁——他的工作表现不符合标准的要求。我想如果我能找到一种更新版本的软件，我就能够帮助他减少在工作中的错误了。”
百富利：“那可未必。但是我会考虑考虑我能不能做得到。那么，我们明天大约两点钟派卡洛林来和你讨论讨论几种可供选择的软件。”
管理者：“听起来不错。太感谢你了，你可真是我们团队的大恩人哪！”
案例分析
这位管理者没有任何理由，只不过空怀有一份好心地认为新的技术能够帮助他解决员工工作表现不佳的问题。大多数情况下，这只会加大问题的复杂性，浪费公司的经费而已，并且根本不能从实质上解决问题。
如何正确行使职能
你可以告诉百富利，让他先不要着急采取措施，先等一等，你需要时会再给他打招呼的。
如何正确行使职能
这位管理者从哪里听说先进的技术可以减少员工所犯的错误这种说法的呢？让我们听一听他和那位他团队中表现不好的员工费尔的一小段谈话。
管理者：“费尔，在你刚交给我的三份报告中，每一份都出现了很大的错误。”
费尔：“我认为我做得并没有那么糟糕。我想是我使用的那套文字处理软件不能帮我把错误给查出来。如果我用的软件是新版软件，错误可能就不会这么多了。”
管理者：“好吧，费尔，我们给你换套新的程序试一试。我会尽快让人把新版软件给你安装上的。”
注意，费尔把话题从他的工作表现上转移到了软件的问题上，他给自己找到了喘息的机会。而这位经理什么也没发现，什么教训也没有得到。
让我们看看用正确的方式进行这段对话：
管理者：“费尔，在你刚交给我的三份报告中，每一份都出现了很大的错误。”
费尔：“我认为我做得并没有那么糟糕。我想是我使用的那套文字处理软件不能帮我把错误给查出来。如果我用的软件是新版软件，错误可能就不会这么多了。”
管理者：“也许新的软件会对你有所帮助，费尔，我以后会考虑这一点的。但是你说你使用的那套软件不能帮助你查找出某些错误，你能举几个例子吗？”
费尔：“好的，如果我写错了一个新公式或者把小数点放错了位置，它从来没警告过我说我做错了。我确信新版的软件是能够发现这些错误并提醒我改正的。”
管理者：“或许新版的能够做到。但是为什么在开始的时候你会把公式搞错或者把小数点放错位置呢？”
费尔：“你知道的，我们在这样大的压力下要做完所有的报告，所以就不由自主地……”
仅仅用了不同的几个句子，问题看起来就峰回路转了。费尔回答的理由太牵强了，或者根本就是些莫须有的理由，借口压力大来搪塞他的错误。很难理解这是由于技术的原因使他出了错误，也看不出新的软件如何帮助他改正这样的错误。
当你判断是否是技术的原因导致错误的发生以及采用新技术能否改正错误时，以下的建议可能会很有用：
获得关于这个问题尽可能多的详细细节。在上面第一次谈话和第二次谈话中，一个明显的不同点就是在第二次谈话中的管理者问到了几个细节性的问题。但这仅仅是个开端，如果一名员工在工作中出了错，花必要的时间去深入了解这个错误的根源。你了解得越详细，你对他的反驳越有力。
查一查员工的错误中是否存在深层次的本质。费尔在工作中出了这么多的错，也许是如同他所说的，他的工作压力太大，他自己不能够顶住压力而不断地犯错误；或者也许是他工作速度太慢，所以没有时间检查报告中出现的错误；又或者是这份报告的原文写得就很糟糕，所以他录入的时候根本无法看清楚，从而遗漏了很多重要的信息……花一些精力看看隐藏在表面问题下的深层次的本质是什么。如果你那样做了，解决问题就得心应手了。
问问这名员工为了避免这个错误，他采取了哪些措施。你不能鼓励员工们总是依赖别人来帮他们解决问题，或者容许他们犯错误之后，总让别人会来帮助他们解决，他们本人便摆脱了责任。相反，你要让他们面对并解决自己的错误，如果他们自己解决不了就让他们来找你。费尔是否尝试着自己改正他的输入错误了吗？怎样尝试的？他利用软件的帮助工具了吗？他向别的员工求教解决同样问题的方法了吗？他应当亲自尝试着解决问题，而不是直接把问题推给你，让你帮他解决。
如果确实是由于技术的原因导致了错误的发生，或者采用新的软件确实能够有助于问题的解决，那么你应当找出具体的做法。如果技术是造成问题的原因，这些原因应当是具体的。费尔说他使用的软件不能帮助他查出错误的地方。这是逃避问题的借口吗？也许不是，你可以问问他具体的情况。例如，可能确实有一些文字处理软件，当你把小数点点错了位置时，系统就会提出警告。不管情况怎样，如果你能知道问题的原因是什么以及哪些程序可以帮你改正具体的错误，那么新的技术肯定对你是有用处的。
特殊情况
没有。你不能马上就对问题的成因得出结论。
实现无错管理的诀窍
现在很多公司发现了他们的痛处，先进技术——甚至最新的和最发达的技术——也不能解决大部分人为的工作表现问题。有时候，人们的工作表现欠佳确实是因为他们没有先进有效的工具。在这种情况下，依靠合适的技术可以帮助他们表现得更好。但更常见的情况是，他们的工作表现不好是因为他们对自己的工作不负责任。然而由于管理者的宽容——管理者对他们工作表现得好坏根本不在乎；或者由于管理者对新技术也很依赖——管理者自己也认为是技术的原因，在这种情况下，采用新技术不仅不能帮助他们，而且会把注意力和精力从问题的真正根源转移到别的方面。
正确的工作表现和新技术的使用一点也不冲突。在涉及到技术的方面，你的员工表现得越好，合适的技术对他们来说就越有用。如果他们表现得不好，即便是最先进的技术也无济于事。无论什么时候当员工表现不好时，首先看看造成问题的人为因素，首先处理人为的因素，然后再采用技术来帮助他们提高已有的工作表现。
盲目手工自动化
错误案例
管理者：“喂，罗西娜——什么风把你吹到我这来了？”
罗西娜：“信不信由你，我来是帮助你的。把你的文件接受程序安装到计算机上如何？”
管理者：“噢——我真是求之不得呢！你什么时候开始着手？”
罗西娜：“司徒沃特是我的员工中运用这项技术运用得最棒的人，可惜的是，他现在忙得要死。你觉得你能不能在下周一或者周二，派几个你的团队中技术方面最拿手的员工去和他一起工作一段时间？然后你的员工就可以把信息带回来。这样在三个星期之内就可以把工作程序安装到你们的数据库里了。”
管理者：“那太棒了，罗西娜。我想我的员工会很高兴去你那的。我等不及了，早就希望这套程序安装到我们的电脑上。”
案例分析
可以肯定，任何在很长时间里没有改动过的手工程序——就像本案例中的文件接受程序一样——都会有两个特点。第一，这种手工程序的效率一般是非常低的。第二，使手工程序自动化并不一定能提高效率，即使能，你得到的将是效率低下的自动化程序。甚至自动化后的程序可能比原来的手工程序效率还要更低。
弥补措施
想想，你的员工们是如何分析程序的流程的？如果他们之中有几个人对这项程序非常熟练，并且你们有的是时间，让他们把文件接受程序绘制成流程图。在这里，只需要他们恰当地把基本的流程线路画出来，然后仔细研究一下这幅图。这套程序的效率看起来有多么低？一份文件要经过几道工序才算完成？一个人或一个工作团队要花费多长时间才能处理完一份文件？下一道工序的人等待上一道工序的人处理完文件需要多长时间？你可能会发现你对这些问题的回答也是含糊不清的。
现在，是应该到把罗西娜叫回来的时候了，让他对你们这套程序作出改动。如果司徒沃特或者他们团队中别的员工非常善于绘制流程图，问问那个人是否能到你们团队来一下，让他们看看整个程序。如果你很幸运的话，司徒沃特很可能会第一次就能给你设计出一套适合在你的计算机上运行的程序系统。但是在司徒沃特和其他的任何人来帮助你们设计新程序之前，你可能有大量必需的前期工作要做。
如何正确行使职能
工业流程管理学是一门非常正规的学科，它用于分析和提高工作程序的效率，因此工作程序的效率经过改进后会有很大提高。你可能没有时间或精力去学习这样的一门科学。但是你肯定有时间和精力在司徒沃特或更多人的帮助下采取以下步骤：
第一步：尽可能清楚和具体地明确这套程序的目的。
第二步：详细地绘制出现行程序的流程图。也许有一种软件会协助你完成这项工作，但是光有软件还不够，你必须花时间和精力去详细地了解程序的运作方式。
第三步：按照这套程序的目的，把程序修改得更有效率更有效果。开始时便这样问：我们为什么必须要这样做？然后省略掉所有能省略的步骤。接着，并仅仅是接着，再问：我们要完成这项程序最少的步骤应该是几步？然后使这些步骤最简化。省略掉所有对你们的工作目标没有用的步骤，或者简化这些步骤。
第四步：把修改后的程序交给熟悉电脑的人。问问他是否能使这项程序自动化。你可能会发现你仅仅从修改程序中就能够获得最大的利益，使它自动化后反而达不到这样的效果。
第五步：现在要么实施修改后的程序，要么把修改程序交给合适的办公室让他们做出自动化的版本。
大多数情况下，分析和提高手工程序的效率会带来比使仅仅它自动化还要多的收获。因此，无论情况如何，开始的时候一定要对原有的程序深入考察。许多公司都会开设正规的程序分析培训课程，如果你们公司没有这样的培训，可以考虑到当地的社区大学中去学习这门课程。认真地考虑把你团队中所有的员工都送去接受这种课程——包括你自己在内。
特殊情况
没有特殊情况。没有经过对一项程序进行事先的分析和提高其效率决不要盲目的使其自动化。很多专家学者估计，对大多数工作来说，要使工作效率提高0%到0%，这在自动化以前就能实现的。
实现无错管理的诀窍
你虽然对这方面的书读得不多，但是自动化方面有一个铁的规律：一旦一项程序从手工方式改变为自动化方式后，它的可变化的弹性就会变得很小，对它的改动比手工时要难得多。在做出决定之前一定要三思而后行，深思熟虑，然后再做出相应的自动化改动。如果你希望把一项程序安装到电子计算机上，你必须保证在它实现自动化之前，尽可能地有效率和有效果的。
不鼓励进行革新
错误案例
杰克：“但是，我们愿意向你提供软件，帮你安装好，提你培训软件应用人员，给你提供支持，一直到你对该软件完全感到得心应手的程度。”
管理者：“这听起来不错，杰克，但是这套新软件是不是要求很高配置的计算机和畅通的网络系统才能够运行？”
杰克：“你们还没有这些硬件设施吗？”
管理者：“坦白地说，杰克，我觉得我们从你那里并不能获得多大的便利。我们做的许多工作都是靠手工来做的，而且做得非常好。我想你可以不用把我们考虑进去了。我们还是使用原来的工作方式吧。”
案例分析
新技术的采用往往会带来混乱，而且它所产生的效益往往没有你想象的那样大。（这一点在本章的其他案例中将会提出来）但是，你不能通过对所有的新事物都一概拒之门外的方式来解决这一问题。你不仅会错过可能会对你的工作带来极大帮助的技术，阻碍你们团队的工作成绩上的进步，而且你还会招来反对技术进步、固守成规的老顽固这样的坏名声。在当今社会，你当然不愿意获得那样的名声。
弥补措施
你只要转变一下你的思想观念就行了。让我们假设你是在匆忙中处理这件事的，杰克正要离开的时候，你叫住了他。对话这样进行：
“杰克，如果你不介意的话，请稍等片刻。刚才我做出的决定有点草率。我十分愿意就刚才软件和硬件的事情和你进行一次深入地讨论。”
“没问题，你认为你真的需要吗？”
“目前为止还不想，让我们谈谈我们的硬件设施吧。我常常听到非常可怕的事。例如，好多有用的数据丢失了，不得不用手工重新录入一遍。我们可没时间那样做。”
“是的，这种不幸的事在以前确实发生过。我们的一个承造商就因为没有经验出现过类似错误，我们立即派人协助他改正他们的错误做法。现在我们已经好几个月没有出现过什么问题了。”
“行。让我再考虑考虑。再让我们谈谈你们的软件吧。如果我们现在没有这套软件的话，会对我们的工作有什么不好的影响呢？”
注意：这位管理者不是简单地从“否定”转移到“肯定”，而是先从“否定”转移到了“提出正确的问题”。
如何正确行使职能
是否采用一条新技术关键在于你是否找到了必须采用它的理由。有些管理人员对于新技术可能会比较关注采用新技术带来的问题，而不是它能否带来收益。如果你是这种人，你应该看看以下几点建议：
看一看，如果你的工作团队缺少新技术，将会在哪些方面和怎样使你的团队落伍？你可以通过以下三种有效的方法来帮助你得出答案：
1．阅读一些在你的工作领域中涉及到新技术的杂志和期刊。
2．和其他尝试过这种新技术的管理人员谈一谈。问问他们是如何看待新技术的？从中得到了什么结果？如果你能参加有这些人加盟的团队或协会，那就加入吧。如果你有机会参加一两个有他们参加的有关讨论新技术的会议，那你也就参加吧。
3．最重要的一点，同时也是上述建议的基础，就是要不断地找到你所在团队的工作中的问题和瓶颈（发展障碍），手工纪录和补救信息是不是效率太低？复制信息会不会出现错误？
给你的团队建立一张新技术表格，这样当你在阅读期刊或者跟别人谈论关于新技术的话题时，你就会知道你的工作团队的优劣所在。
如果你对新技术的评价不是很在行，找一个你信赖的人，然后跟他讨论一下。这个人可能是你工作团队的一员，也可能是某个为你们服务的公司的成员，这个公司与新技术有密切的联系。尽可能地找到提供正确信息的人，这样，如果这个人所做的评价跟你做出的结论完全不同时，你至少会愿意再听听别人的意见。
注意：你不能让别人来完全代替你对新技术的评价。尽管这个人的评价可能会比你深入的多，也专业得多，你也不要把最终的决定权交给别人。因为他对你的团队的情况并不了解，也许这个评价会不适合你的团队。
如果一项新技术看起来很有发展前途，但同时你有没有十足的把握，这时你可以在采用之前进行一段时间的试验。这可能会比较困难，但是如果没有其他的方法能够做出决定是否采用一项新技术时，你可以试一试。你可以让你们团队中的某个人或者某个工作团队对新技术试验几个星期，然后收集到他们的反馈信息。许多公司都允许客户在最终决定是否购买之前，可以对软件进行长达两个月的试用。这一点使得安排一个比较合情合理的测试变得相对容易些，你应该努力地去寻找这种机会，充分利用这种灵活性。
特殊情况
不了解新科技能为你带来什么利益就盲目拒绝的做法都不会让你受益。也许你的工作团队正在尝试吸收一两项新技术，在团队成员还没有充分掌握之前，可能就不会考虑再添加其他的新技术了。但是，作为管理者，你要明确表示，只要有机会，只要新技术能提高效率，或者在你的工作团队掌握了现在的技术时，你还会考虑采用新技术的。
实现无错管理的诀窍
技术，尤其是那些基于计算机和通信方面的技术变化和发展得非常迅速。当你安装上并开始运行时，它通常已被另一款新的改进版取代了。要决定几项发展中的科技中哪一项在明年或五年后更有用将变得非常困难。在这种条件下，你应该怎么做呢？你可以采取的最简单的和有效的方法就是建立一个人际关系网。这些人既懂你的事业，又能了解科技发展的动向。如果你能够通过公司或团队内的管理者来达到这个目的，那效果就更明显了。去拜访懂技术的人，看看他们怎么利用新技术的；请他们来拜访你，给你提提建议，说说在哪些方面新技术会给你带来帮助，然后，对他们的建议给予足够的重视。
假如这本书是十年前写成的，我们很少会提及新技术。假如这本书是五年前写的，我们会建议你注意一下技术问题。但是，在当今社会，技术对于提高效率、有效工作正变得越来越重要。不管你怎么做，一定要跟上新技术发展的步伐。
不支持全面革新
错误案例
苏伦：“嘿，老板，我们已经找到了一种修改我们的数据库的方法，如果这样做我们就可以把高昂的费用大量降低下来。”
管理者：“苏伦，这个方法听起来很合理，但是你这样会让我们把现在使用的硬盘格式化。”
苏伦：“不是全部都要格式化，不需要那样做。迈特已经把需要作改动的地方找出来了，并且阿森诺依·华盛布恩已经答应为我们运行这套程序了。”
管理者：“慢着，为什么以前从来没有对我提起过呢？”
苏伦很明显吃了一惊：“天哪，你对我们的这种做法还有别的意见呀。我们只是想试图把我们的系统变得对我们更有用。”
管理者：“就像我刚才说过的，苏伦，这是一个合理的方法，但是我并不喜欢你们的做法。为什么你不让迈特找我，让他给我解释清楚呢？如果听起来真的很有用的话，我就写一份书面的要求，让那些安装人员来决定是否应该修改。”
案例分析
这个简短的案例实际上提出了有关员工和技术的三个不同的问题。
1．员工们应当应用他们未经允许使用的技术吗？
2．员工们是否应该允许对新技术做实验性的应用，以看看他们是否能够成功地运行？
3．员工们是否应该尝试着让技术更适合他们的工作？
前两个问题的答案很明显，肯定是不可以。那么为什么管理者的做法是错的呢？管理者实际上是在对前两个问题说“不”啊。是的，但是，由于他说的“不”让他也对最后一个问题做出了否定的回答——而最后一个问题与前两个相比，是完全不同的问题。确实，他说过如果这些变动是可行的话他会提交一份书面的要求。但是如果这样做，无疑是要把整个变动推迟几个星期或数个月。而且几个月后再要团队中的员工重新学习修改过后的系统，也许会遇到更多的麻烦。
你一定要小心，不要让你的工作团队不按照计划好的方法来应用新技术。但是如果你不让他们尝试着应用新技术，那新技术对你来说一点用都派不上。
弥补措施
很简单——在苏伦离开你的办公室之前叫住他，或者打电话把他叫回来，像这样来修改你最后的那几句话：“就像我说的那样，苏伦，这个方法很合理——但是我们需要小心一点，我们运行它时不要产生新的问题。为什么你不让迈特找我来，这样他就能向我详细地解释一下你认为必须做的事是什么。如果听起来很有效果的话，就那么做吧，并且让阿森诺依·华盛布恩作出变动。然后让我们看看具体效果如何，完了再采取进一步措施。”
注意，管理者不是简单地告诉他的员工们去大胆地对新的工作进行尝试，他很巧妙地让他们向他进行详细的解释。然后他才能够对他们的做法是不是值得冒险做出明智的决定。如果这项变动听起来太冒险了，也许他们能够再想出另一个成功的希望更大的实验。
如何正确行使职能
我们这些在公司工作了很长时间的大部分人都学会了电脑以及大部分其他的技术，在这样的工作环境里，高科技被高度集中地使用。这些设备都是别人购买回来的，找别人来安装，让别人教会我们使用，然后我们就按照他们所说的操作。尽管我们常常会做出些打擦边球的事，但是对这些新技术进行试验是严格禁止的。
时代已经发生了变化。你的团队中可能有一两个员工，他们比当时给你们安装这项设备的人懂得更多，这些员工对如何使用新技术都有自己独到的见解，但是他们也会常常用这些新技术做实验，那么，如何帮助他们把想法变成现实呢？下面给出一些建议，记住，这些建议是假设你的技术是以电脑为基础的，但它对别的方面的技术也是有借鉴意义的。
确保你团队中每一位员工都了解对工作做后续准备的重要性。如果所有的技术都涉及到电脑的应用，确保每位员工对所有的程序、文件都留有备份，以及每位员工都对他的工作做定期的检查。这个“定期”应该是多大的频率呢？对大多数人来说，至少是他们一般认为的期限的两倍。当然，对其他的技术（电脑以外的）也需要做这些后续准备工作。
确保每个团队的成员了解每项程序如何运作和如何得心应手地应用新技术。首先应该从培训着手。无论什么时候，当你的团队得到新的或升级版的程序时，给他们提供配套的培训。大多数人都有这样的体验：懂得一点这些软件对他们从事的工作一些知识后，就觉得自己已经学得差不多了，够用了，也就不再深入学习了。不要鼓励这种做法。要鼓励他们浏览一下软件的帮助栏，看看还有哪些功能他们还没有使用到；鼓励他们尝试着使用这些功能，大多数文字处理软件都有一些扩展功能。这些丰富的知识可能会帮助个人或者一个工作团队把软件使用得得心应手，更适合他们的工作。
如果你想尝试做一些改动，又要保证不出现问题，那么让团队中的每位成员都应用这套软件，鼓励每位员工尝试着做出一些简单的变动；或者你可以让一个团队从事这项改动，但是让一个人来拿主意。能够提出意见的人能够有不同层次的技能和创造力，拿主意的人必须对软件的性能和改动后的影响有深入地了解。对所有的工作项目来说，不必都要同一个人来负责。如果有几个人都掌握了这项技能，那就最好不过了。但是对于一套软件来说你必须确保只有一个人对改动的成功与否负总责。
无论改动多大或无论多小，一定要确保你所有的员工都对这项试验给予全力支持，不打折扣。鼓励你的员工告诉你任何必须的变动，或者如果你有一些精通技术的员工，你可以允许他们做出自己的改动。记住，技术只是一种工具，而不应该喧宾夺主，让它阻碍你的工作。
特殊情况
只有当你的工作团队还没有接触过电脑时才有例外。不管如何，管理者都应该鼓励员工把新技术应用到最大地提高工作效率的程度上来。
实现无错管理的窍门
你和你的员工们都必须了解如何应用技术以及技术有哪些优点和缺点，你们还必须了解如何在不引起新的问题的前提下，对软件系统进行修改以提高它的有用性。如何实现这一点呢？
很不容易。
你团队中可能有些技术“发烧友”——对技术过于着迷，他们花大部分时间来研究技术本身。而另外一些人对于技术的态度却非常消极，只要学会能够把工作完成的那几项功能就很满足了。你当然不希望员工只钻于技术而不顾业务，也不希望员工对学习新技术毫不感兴趣。
为了实现我们所想的目标，我们可以利用这一点：鼓励那些有技术倾向的员工和那些对技术不感兴趣的人在一起工作。不要鼓励“发烧友”们像以前那样只关注技术的发展，相反，让他们讨论那些对技术不感兴趣的人在工作中遇到的技术问题。大多数情况下，技术“发烧友”都能够告诉那些对技术不感兴趣的人一些解决问题的快捷方法。而有时候，技术“发烧友”们也会从其他人那里获得启发从而做出重要的改动，以帮助所有的人都能高效的工作。
所以，你创造了这样一个工作环境，它使那些技术“发烧友”把主要精力投向工作本身，而不是关注技术，但是又鼓励了那些非技术迷们学更多的技术知识。通过这个方法，你也就达到了你的目的，实现了员工们都能有所进步。
不主动选择技术
错误案例
舍丽娜：“嗨，你不愿意跟我们一块儿去看看我们准备安装的新电话系统的演示了吗？”
管理者：“不，舍丽娜，我想让你们这些人去就行了。假如你们觉得那里运行得不错的话，我们这里也不会差到哪里去。”
舍丽娜：“你知道，我们确实想听一听你的意见，大家所处的位置不一样，你得出的结论或许跟我们的不太一样。”
管理者：“多谢了！我十分感激你们这么看中我，舍丽娜。我非常想知道你对新系统的看法，而且你的评价对我来说已经足够了。”
案例分析
首先，之所以说这是一个错误，其最重要的原因是：正如舍丽娜所说到的，每个工作团队的工作都有差异。也许这个系统对别的公司来说毫无益处，但对你的工作团队来说，或许是不可缺少、大有用处的，反之亦然。第二个原因同样重要：你不仅需要从讨论中学到东西，你还应该参加进去。让别人来决定你应该采用什么技术，其后果或者是你获得了一个十分陌生的系统，你的员工也掌握不了；或者是你放弃了某项技术。尽管你的工作团队可能比任何人都更迫切地需要它。
弥补措施
赶紧拿起外套，赶上舍丽娜，告诉她你改变主意了，并再一次感谢她跟你说了这么多。
如何正确行使职能
让我们听一听这两位刚从会议室走出来的经理的对话：
“那么，”舍丽娜说，“你认为如何？”
“坦白的说，我还是不太清楚。不知道我这样理解是不是正确：这种系统比我们现行的系统有一个更方便快速的拨号盘。”
“我也不太肯定。快速拨号对你们来说很重要吗？”
“我们团队中大约有三个人可能会用得上。我需要更多的有关这方面得信息。另外，我对他们的系统是否比我们的具有更快的数据传递速度不太确定。你还有什么关心的事吗？”
“你一定不相信，关于数据传递方面的信息，他们有的我们都有了。跟我一块儿去看看吧……”
从以上简短的对话中，我们可以推断出什么结论呢？
获得新技术最基本的信息。经过再三考虑，管理者决定自己去参加演示会，这是一个非常明智的决定，这使得他有机会亲自看看这套系统究竟是如何运行的，听一听系统的音质，了解了解系统的制作材料。现在最重要的是，他对新系统已经有了足够的了解，这使得他能够从容不迫地跟别的经理讨论这个问题。
顺便提一句，在这里你应当注意的是，即使他决定不使用这个系统了，他也能够清楚地知道为什么。如果有人试图说服他的话，他也能够有效地反驳这种建议：“看看，不管其他部分的性能可能有多么好，但是要把钱花在没有更快的数据传输率的系统上，怎么也说不过去。”
充分利用内行人的观点，尽可能多地与他们讨论讨论。这个管理者看来是很好地把握住了这一点。他在会议之后就开始询问舍丽娜的想法。他可能知道，也可能不知道他的要求是什么，但是如果他知道他的要求，并且能够解释出来的话，对别的管理者来说是大有裨益的。因此，和别的经理多讨论讨论，尤其是与那些主管着和你相似工作团队的管理者，这将有助于你对新系统有一个更清晰的认识。
集中注意那些对你和你的团队来说都很重要的特性。大多数人有时候都会陷入这样一个陷阱：当你买某样东西时，只是因为你听说了关于对这件商品普遍的称赞和推荐。这种购物的做法可以归纳为这样一种逻辑：“如果这对别人来说足够好的话，对我来说也肯定差不了。”如果你是以这样的一种逻辑来为人处事的话，那么你一开始便落后一步了——让别人来替你做出了决定。千万不要那样做，挑选出那些对你的团队有重要作用的特性，然后着重研究这些方面。
如果有必要的话，和其他的管理者建立合作关系，以便得到你想要的技术。在大多数情况下，单个的工作团队都没有实力支持和反对某一项技术，更不用说指出该技术会有哪些特性了。在这种情况下，特别重要的一点就是，团队管理者们要经常交流对新技术的看法。直到大家对是否需要该技术或者该技术有什么样的好处等方面达成共识时，才能对它作出明智的决定。这种方式尽管不能完全保证你和你的同事们得到你们想要的东西，但是毫无疑问大大增强了得到的可能性。
特殊情况
没有特殊情况。看看上面的案例分析里讲到的那种作法的弊端你就会明白了。很难想象让别人来替你或你的团队来决定是否采用新技术的作法有何优点可言。
实现无错管理诀窍
很多管理者对新技术感到不安，或许你就是其中之一。一方面，你不想拒绝新的技术，但同时你也不愿意简单地对新技术说“同意”。在你看起来最简单的方法就是找一个你信赖的人，然后在他们的评价的基础上做出你的决定。
但是不要这么做。技术的重要性正在日益凸现，舍丽娜可能最关心的是新系统的数据传输速度，因为这关系到她的很多利益，例如，从电视电话会议的成功组织到有效使用网络的能力，再到把报告远距离传输到洛杉矶等等服务上她都需要提高数据传输速度，而你却不一定。如果盲目匆忙地下结论，你可能会长期的陷入不断进行系统维护的泥潭中从而不能有效地工作。现在你可能已经认识到了这一点，要废弃不完善的技术比没有安装的时候要难得多。
向别人学习的机会从来不嫌多，但做决定的时候一定要由你亲自来做出。
不考虑负面影响
错误案例
杰克：“但是，我们不一定保证新软件能产生像你所想象的那样好的结果。我们可以在安装以后，培训相关人员，然后给你提供技术支持，直到你们学会使用它。但我们真的不能向你保证它发挥像你想象的那样的作用。”
管理者：“我明白，杰克，但这种版本的组件是我们领域中最热门。你知道我们是多么希望站在科技的最前沿啊！——这就是科技的最前沿。”
杰克：“你不想再等等吗？等到你确信新的机器和网络软件将良好的运行的时候？”
管理者：“我们虽然在安装上还有些问题，杰克，但是我认为到你把新软件拿来的时候，我们肯定会成功地解决这些问题了。就像我说过的一样，我不想错过任何出现在该领域的新技术。”
案例分析
新技术通常都会引起混乱，同时它也会给你带来你所期待的收益。新技术并不一定必然意味着它产生的收益能超过它的成本以及它所带来的负面问题。它除了通常会给你带来“赞成新技术”的美誉之外，还会导致你们采纳一些并没有多大用处的技术，可能会使你的工作团队不知所措。在大家还没有完全吸收已有的技术之前，有时用了新技术，还会影响工作团队的生产效率。
弥补措施
很简单，转变一下观念就行了。假设你是在匆忙之中处理这件事的，杰克正要离开的时候，你叫住了他。
管理者：“等一下可以吗？”
杰克：“当然可以，你想在采用之前再等等看吗？”
管理者：“是的，我想没那么快采用的必要。这项技术看起来确实对我们有很大帮助，我们也确实需要跟上新技术发展的步伐。有没有方法让我们的一两位员工先试一试，看看他们觉得如何？”
杰克：“我们公司推出了一种样本，但是你若想真正使该产品得到良好的运作，不能光依靠样本的运行效果，毕竟，样本不是正品，质量不如正式的产品质量可靠。”
管理者：“我想‘微软工具’这套软件……”
杰克：“我们跟他们的人预订好，然后你们的人跟我的人一块儿去看看，好吗？”
管理者：“杰克，这可真是个绝妙的主意。你能告诉我什么时候吗?”
注意：这位管理者并没有简单放弃自己的想法，然后就决定不要这套软件了。相反，在他下定决心之前，他决定收集有关该软件的更多更好的信息。
如何正确行使职能
就像上一个案例所建议的那样，是否采用一条新技术关键在于你是否找到了必须采用它的理由。有些管理人员在对待新技术问题上，可能更容易发现新技术带来的美好的前景，而忽视了新技术的不足。如果你属于这类管理人员的话，关注以下几个问题：
客观地回顾一下，过去几年内新技术是如何影响你们工作团队的工作业绩的。这可能会比较麻烦，但这正是你需要重新审视新技术带来的收益的时候了。假如在过去的几年中，你已经在你们团队里采用了为数众多的新技术，那么看一看每次实行的结果，问问你自己究竟从中得到了多少收益。“它原本能够可以起很大作用的，但是我们的员工没有正确地使用它。”这是一个逃避问题的借口。这种情况仍然应该算作是采用新技术失败了的案例。就像本章下几个案例将会指出的那样，技术资源和人力资源必须有效的融合在一起，否则就达不到预期的效果。
不要担心征求你的员工们的意见，不管他们是否热衷于新技术，还是对新技术怀有恐惧感，问问他们对这项多次采用的新技术的看法如何？更重要的是——这项多次采用的新技术是如何帮助他们改进工作的，尤其是新技术是否为他们提高了生产能力？
尽管将来不会是过去简单的翻版，但是如果一项技术过去在工作团队中实行得不是很成功的话，那通常也能够预测将来新技术的采用会取得什么样的效果，反之亦然。如果过去对新技术采用获得了成功，将来在采用新技术的成功性就会大得多。
找一个你信得过的人，这个人对技术持有谨慎的态度，让他或她成为一个“吹毛求疵”的爱挑剔的人。在你的工作团队里，或者其他的组织里，或者在向你们提供技术支持的那个公司内部，找出这样的一个人。如果有必要的话，也可以在其他组织当中征求。你需要这么一位人才，他的判断值得你信赖，他能够对新技术提出各种各样棘手的问题。同时你也需要下定决心，不管他或她与你的分歧有多大，你都要对他们的判断给予足够的重视。
这样做的一个最大的好处就是当你处理得比较正确时，别人对你的苛刻评价就会消失，然后，你自己也能成为一个“吹毛求疵”的挑剔者。
如果有可能的话，让整个工作团队或者团队中的几个重要的成员和你一起做出集体决定。这就要求你有一个比较成熟的团队，同时，对作为管理者的你来说，也必须比较成熟和理智。不过这一点还是能够实现的。团队员工们对新技术越精通，他们就越能帮助你决定什么样的新技术能带来最大的收益。他们是最终使用新技术的人，因而他们对新技术的工作顺利与否有密切的利害关系。一旦他们认识到了这一点，他们就会带着很高的积极性来帮你作出最佳的选择。
特殊情况
如果在过去你对新技术的评价是正确的，或者如果你的工作团队对新技术的了解和运用得非常好，也许你会觉得你不需要对新技术的采用这么谨慎。但是，有时尽管这两个“如果”都实现了，但两个“如果”后面都付入了很大的代价，那么在你作出决定之前，你最好还是多花点时间对新技术作一番详细的评价。
实现无错管理的诀窍
我们当中的许多人都承认，技术对于一个公司的组织以及这个公司员工个人的工作来说已经变得越来越重要了。然而，即使情况确实如此，我们在作出决定的时候，还是感到非常之艰难。一个公司组织怎样在主机、客户服务器以及各自相互独立的个人计算机之间取得平衡呢？你的工作团队如何决定在林林总总的软件中辨别出哪一种软件的工作效果会最好呢？随着科技发展速度的日益加快，尤其是在电子通信领域，新问题将层出不穷。
那些成本低廉、能够有效利用的新技术的确是大有用处的，那些能够让你更能给客户提供服务的技术更加有用。在新技术日新月异的大背景下，作为管理者的你需要时刻注意存在于你的团队技术带来的问题和机遇。
重技术不重人力
错误案例
管理者：“安德里，我听说过有一个专家系统,但是我对这个系统不是很了解。”
安德里：“它们的确像你听说的那样管用。你把你的员工所掌握的专业技能和他们的密码以规则的形式输入，然后专家系统就可以像员工们那样作出决定了。”
管理者：“但是，安德里，那我的员工做什么呢？”
安德里：“噢，他们的工作很轻松了。其实他们要做的事情就是把数据输入然后按照系统告诉他们步骤去做——当然，如果情况非常复杂，那就另当别论了。”
管理者：“你希望我们也安装这样的系统吗？”
安德里：“当然，我认为那样做太棒了。我会让我的团队中两名员工来向你了解一下你的员工们的基本技能，然后给你们建立一套专家系统。”
管理者：“很好，如果你觉得这套系统真的那么好的话，我们当然要试一试了。”
案例分析
为什么这样做是错误的呢？
因为这样做减少了你的员工的发挥技能的机会。
因为这样做使他们的工作更无聊。
因为他们会反对这样做。（因为这样做减少了你的员工的发挥技能的机会并且使他们的工作更无聊。）
因为无论什么时候，只要这套系统需要改动时，你就不得不依赖别人为你们作出修改。
因为很多工作的专业技能变化得很快，以至于这套系统不得不总是更新换代，而你却不能使系统更新的速度那么快。
弥补措施
在开始的时候就不要那样谈话。
拒绝安德里的“好意”。
让安德里帮你们工作团队建立一种能够处理你们不得不做的“附带性”工作。
弥补措施
什么是“附带性”工作呢？这是指那些所有的员工不得不做但是又不是他们核心工作的那类工作。譬如说，你的团队的基本工作是帮助与你们公司合作的一个小公司进行财务分析。这是你雇佣员工们喜欢做的工作，而且也是你雇他们的主要目的。但是他们在做这项工作时，也会有其他的工作要做：可能是预定外卖，也可能是准备报告，那是他们工作的一部分，但不是核心部分。这样的工作你就应当使其实现自动化了。
确保你了解你们团队的核心工作是什么。这个问题听起来好像问得挺傻，我们也希望我们不必这样问。但是有的工作团队积压了大量与他们的基本工作无关的工作，而且这些工作可能特别费时间。例如，大多数工作团队的成立是为了生产某种产品或提供某项服务，但是他们必须花时间和精力准备报告、作总结，以及做那些和提高核心工作没有直接关系的文字性工作。
如果你的工作团队属于这种情况，那么保证你和你的员工都明白他们被雇佣到这来的要做的工作和他们也必须要做的那些次要的、附带性工作有很大的区别。
不要让技术减少需要完成核心工作所用到的技能的机会。一旦你和你的员工们对你们团队的核心工作有了清晰地认识后，不要让技术来替代技能来做这些核心的工作。
这里有一条明显的分界线。有时候，采用技术来接替基本的技能可以使员工们解放出来从事要求更高技能的工作和从事更复杂、更有用的工作。例如，新的技术可以接管财务分析的最简单的方面的工作。这就会给你员工们更多的时间花费在更棘手、更重要的那部分分析工作上。这样产生了一个很明确的双赢局面。
利用每一项你所能应用的技术来减少从事附带性、非核心的工作所使用到的技能和时间。这便是从技术中所获得的最大的回报。让电脑帮助你来管理主要设备，让它做支持员工来做工作中文字性工作。为什么Excel软件这么流行？因为它接管了日常的大部分运算工作，让使用这样的软件的工作者可以集中注意到最后的计算结果。有些人喜欢Word文字处理软件——它从事了许多例行公事的事务性工作，让像我们这些写作的人把注意力集中到我们想说的事情上。
特殊情况
除非你和你的工作团队能从中获得非常具体的回报，否则你绝对不应当让技术使你们团队的工作变得无聊。从长期来看，唯一的真正受益者是那些帮你们编写程序的人，因为你们会永远需要向他们求助。
实现无错管理的窍门
在一个工作团队中可以有以下两种不同的方式来使用技术：
1．它能从事团队中的基本工作，而其他的人是从事输入数据和处理不经常遇到的情况。这在大部分办公室里，例如制定工资表格或者货物管理清单方面的工作——这些办公室中的电脑从事他们的员工以前做的工作。
2．它可以支持团队中的基本工作，使员工们更容易地做他们的基本工作。