第二部分 面试前和面试过程中应注意什么问题（4）
一、评价中心的概念及特点
(一)什么是评价中心
评价中心是一种综合性的人员测评方法。评价中心综合使用了各种测评技术，其中也包括了我们前面所介绍的个性测验、能力测验等心理测验的方法，也包括面试的方法，但这些方法并不是评价中心的最有特色的评价方法。评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点就是它使用了情境性的测验方法对被测评者的特定行为进行观察和评价。这种方法通常是将被测评者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，有多个评价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情境中的行为表现。因此，这种方法有时也被称为情境模拟的方法。
“评价中心是用来识别员工或工作候选人未来潜能的评价过程。它包括对被评价者从事各种个体的和群体的活动中的观察。这种方法是系统的、有效的和可靠的。它使得人事工作者、职业顾问尤其是部门经理们能够决定哪些品质对于成功的工作表现是重要的，同时能够对人进行评价并识别出他们未来的潜能。”这是国外一些著名专家对评价中心的描述。由此可见，评价中心所评价的是人的未来潜能，它不但像其他测评方法那样能够从个体活动的角度进行评价，还能够从群体活动中对个体的行为进行评价。评价中心不但可以用于人员招聘选拔，还可以用在培训和职业生涯规划等工作中。
评价中心技术中所采用的情境性的测验包括多种形式，主要有公文处理练习(文件筐测验)、无领导小组讨论、角色扮演、根据所给的材料撰写报告、演讲辩论、案例分析、团队游戏等等。这些方法的具体内容及操作我们将在后面详细介绍。
在评价中心中充当评价者的是由企业或其他招聘单位内部的高级管理人员和组织外部的专家共同组成的。一般来讲，在情境性的测评活动中，人力资源的专业人士和用人部门的负责人共同观察被测评者的表现，他们会根据各自的观察结果进行讨论得出对被评价者的意见。多位不同背景的评价者共同参与评价的过程可以使他们的专业知识和经验得到互补。人力资源的专业人士或者心理学家擅长对人的个性特征和潜能的理解和判断，他们会从专业角度对被测评者的行为进行分析；用人部门的负责任最了解任职者所工作的环境条件、从事的工作任务的内容、所面临的压力与挑战，因此他们对于什么样的任职者更能胜任特定的工作环境和任务有独到的见解。在评价中心中，评价者与被评价者的比例控制在平均一个评价者观察的被评价者数量不超过3个，例如，在上面提到的有8名被评价者的评价中心中，评价者的人数不少于3个。
评价中心的时间长短随着各种因素发生变化，例如，所招聘的职位、能够用在招聘上的时间和成本有多少，等等。在评价基层管理职位时，通常只需要1天的时间；对中高级管理者的评价则需要2至3天。当评价与训练活动结合时，该方案则需要5到6天。
(二)评价中心的特点
许多研究者和实际应用工作者都认为评价中心具有突出的特点，这些特点中有其他测评方法不可比拟的一些优点，同时也具有一定的局限性。
我们将评价中心的优点和缺点进行归纳，主要有以下方面：
1．评价中心的优点表现在下述几个方面
(1)评价中心综合使用了多种测评技术，由多个评价者进行评价，因此它提供了从不同的角度对被评价者的目标行为进行观察和评价的机会，能够得到大量的信息，从而能对被评价者进行较为可靠和有效的观察与评价。评价中心采取了多种测评的手段，综合了各种测评手段的优越之处，各种测评手段之间可以相互验证，如果从各种不同的测评手段中得出了被评价者在某方面较为一致的特征，就有助于做出较为明确的评价。对被评价者来说，也会增强选拔的公正性，因为他们要经历的是多个测评情境的考验。假设一个被测评者在第一个测验中由于紧张或其他原因没有发挥出正常的水平，而在后面的测验中由于他的情绪稳定下来表现得很好，会在一定程度上弥补自己先前的表现不足；反过来，如果一个被测评者侥幸通过了一项测验，但在其他测验中他的不足之处可能就会暴露无遗，他的缺点很难在多项测验中蒙过多位评价者的眼睛。
(2)评价中心多采取的情境性测评方法是一种动态的测评方法，在被评价者与其他人进行交往和解决问题的过程中，我们可以对其较复杂的行为进行评价。对实际行动的观察往往比被评价者的自陈更为准确有效。而且，在这些动态的测评当中，被评价者之间可以进行相互作用，在这种相互作用之中，被评价者的某些特征会得到更加清晰的暴露，更有利于对其进行评价。
(3)评价中心所采取的测评手段很多是对真实情境的模拟，而且很多情境是与拟任工作相关的情境。在这种情况下，被评价者的表现比较接近于真实的情况，并且在复杂的任务之下，被评价者也不易做出伪装。因而被评价者在情境性测验中的表现在实际工作中有较大的可迁移性，对被评价者未来的表现有较好的预测效果。在评价中心中更多测量了被评价者实际解决问题的能力，而不是他们的观念和知识。
2．评价中心的缺点主要表现在
(1)在评价中心技术所采用的情境性测验中，评价的主观性程度较高，制定统一的标准化的评价标准比较困难。并且这种测验形式由于其任务的复杂程度较高，任务的设计和实施中的控制也比较困难。
(2)评价中心的成本较高。首先，在时间上和空间上的要求较大；其次，评价中心技术对评价者的要求也较高，需要对评价者进行比较系统的培训；再次，所需的费用较高。
二、评价中心的起源与发展
评价中心最早起源于第一次和第二次世界大战中德国和英国军方对于军官的选拔。第一次世界大战期间，德国的军事心理学家采用多种评价程序对军官进行评定，这实际上是评价中心技术的前身。后来这种方法被带到了美国。第二次世界大战期间，在美国的部队中(特别是战略情报局)很流行这种评价方法，他们使用了小组讨论和情境模拟练习，用来选拔情报人员。二战结束后，这种方法被复员的军官带到了工业企业中。此后，该技术迅速在西方的企业中得到推广和运用。据统计，到20世纪80年代中后期为止，仅在美国就大约有3 000多家企业、非赢利性组织和政府机构建立并使用着各种各样的评价中心技术。
开创在工业企业中使用评价中心技术的先河的是美国电报电话公司(AT&T)。1956年，该公司开发了“管理进步研究计划”，这是当时对管理者的职业开发所进行的规模最大、最全面的研究，它的目的是弄清楚在该公司中具备什么样特性的年轻雇员能够从公司中的低级职位不断提升到中级和高级的职位上工作。该评价工作从 1956年一直持续到1960年，被评价的是受雇于该公司的几百名大学毕业生和非大学毕业生。心理学家和有经验的贝尔系统工作人员进行深入的探讨做出评价。公司将评价的报告封存起来，8年以后，将当时的评价报告与这段时间内的实际升迁情况进行对照。在被提升到中级管理岗位上的人当中，约有80％的当时的评价鉴定是正确的；在未被提升的人员当中，有90％左右在8年前就已经被预测到了。
西方管理学家在对评价中心的效果分析中发现，由企业领导随意选拔的管理人员，按照使用的结果，其正确性只有15％；经过各级经理层层提名推荐的，其正确性达到35％；而通过评价中心测验选拔的，其正确性在70％以上。匹兹堡大学职业研究院的威廉·C·柏海姆调查了评价中心的研究项目后也指出，经过评价中心技术选拔的管理人员比仅仅凭主管人员判断而提拔的管理人员，其成功率要大2到3倍。从20世纪80年代以来，评价中心技术在我国的企业和国家机关的招聘中也开始有了初步的应用。
三、评价中心的内容
评价中心综合应用了各种人员测评技术，其中也包括了我们前面所介绍的面试和心理测验的方法，但这些方法并不是评价中心的主要组成部分。评价中心的一个重要的特征就是在情境性的测验中对被评价者的行为进行观察和评价。
情境性测评方法有各种各样不同的形式。其中最普遍使用的情境性测评方法的类型主要有无领导小组讨论、文件筐或公文处理测验、角色游戏、演讲、模拟面谈以及案例分析等等。有人粗略地统计了每一种类型的测评方法在评价中心中使用的比例，如下表所示：
(一)无领导小组讨论
无领导小组讨论是评价中心技术中经常采用的一种测评方法。其操作方式是给被评价者一个待解决的问题，给他们大约一个小时左右的时间，让他们展开讨论以解决这个问题。被评价者的最佳数量一般是5到7人。所谓“无领导”就是说参加讨论的这一组被评价者，他们在讨论的问题情境中的地位是平等的，其中并没有指定哪一个人充当小组的领导者。当然在讨论的过程中一般会自发地产生领导。评价者并不参与讨论的过程，他们只是在讨论之前向被评价者介绍一下讨论的问题，给他们规定所要达到的目标以及时间限制等等，至于怎样解决问题则完全由被评价者自己来决定。无领导小组讨论主要考察被评价者的组织协调能力、领导能力、人际交往能力、辩论说服能力以及决策能力等等，同时也可以考察被评价者的自信心、进取心、责任感、灵活性、情绪的稳定性以及团队精神等个性方面的特点及风格。
这种方法我们将在本章第二节中详细介绍。
(二)文件筐(公文处理练习)
公文处理练习也称为“文件筐”，这是评价中心中最重要的测评方法之一。它是对管理人员的潜在能力进行测定的有效方法。在这种测评方法中，被评价者将扮演某一领导者的角色，他将面对一堆信件或文稿，包括通知、报告、客户的来信、下级反映情况的信件、电话记录、关于人事或财务等方面的一些信息以及办公室的备忘录等等。这些信件有来自上级和下级的，有组织内部各种典型问题和指示，有日常琐事，也有重要大事。所有的这一切都要求被评价者采取措施或做出决定。他要在规定的时间内将这些公文处理完毕，在处理的过程中一般没有其他人的协助。这种测评方法可以较好地反映被评价者在管理方面的计划能力、组织协调能力、判断能力、沟通能力、决策的能力以及领导能力等等，此外还反映了对信息的收集和利用的能力、处理问题的条理性程度和灵活性以及对他人的敏感性等等。
这种方法我们将在本章第三节中详细介绍。
(三)模拟面谈
模拟面谈是评价中心中通常采用的人事测评方法——角色扮演的一种形式。一般是由评价者的一名助手与被评价者谈话的人，这个人是经过了培训的，他的行为将遵循一种标准化的模式-。这个与被评价者谈话的人可以充当各种与被评价者有关的角色，例如被评价者拟任职位的下属、客户或其他可能与被评价者在工作当中发生关系的角色，甚至可以充当对被评价者进行采访的电视台的记者。按照具体情境的要求，这个人可以向被评价者提出问题、建议或反驳被评价者的意见，拒绝被评价者的要求等等。被评价者必须与这个人进行交谈以解决他所要解决的问题，由评价者对面谈的过程进行观察和评价。这种测评方法主要考察被评价者的说服能力、表达能力和处理冲突的能力以及其思维的灵活性和敏捷性等等。
对于许多在工作中经常需要与他人进行谈话的职位来说，如何通过交谈来获取信息、准确的表达自己的意思以及说服他人都是非常关键的技能，因此通过模拟面谈的方法来模拟与被评价者未来工作相关的谈话情境，考察被评价者在面谈中的表现将是一种非常有用的评价手段e模拟面谈方法的主要优点是它费时较少，一般给被评价者10到15分钟的准备时间，然后利用15到30分钟的时间进行正式的谈话。当然，这种方法也有一些不足的地方。一个就是它需要一个人来扮演与被评价者进行交谈的人，由谁来扮演这个人呢?对这个与被评价者交谈的人的要求比较高，首先他必须非常了解模拟面谈方法的意图，知道通过什么方法来引发被评价者的反应；其次，这个人必须由灵活迅速的反应能力，能够根据被评价者的不同反应对事先准备好的脚本进行调整；最后这个人要有表演能力，将情境表现得非常逼真。有的时候让评价者本人扮演与被评价者进行交谈的人，这样做就给评价者增加了难度，他需要同时既当评价者，又当与被评价者谈话的人，他的注意力就容易分散，因此还是专门让一个人扮演与被评价者交谈的人而由另外的人做评价者会比较好。另外，在决定采用一个模拟面谈的题目之前，应该对扮演与被评价者面谈的对象的人进行培训，而且在模拟面谈中使用的题目要经过相当数量的试测，以便了解各种不同的被评价者可能做出的反应，让扮演者事先准备好对被评价者各种可能反应的对策，
保证测评情境的标准化和测评的有效性。
部门的管理者、人力资源管理者或者从事销售与客户工作的人经常会遇到与人打交道的情境，而且其中的很多情境都是充满压力的挑战性情境。模拟面谈的很多情境就是针对上述这些职位的候选人来设计的，并且所使用的情境也是根据他们在实际工作中可能遇到的情境来设计的。例如，下面是一些典型的模拟面谈题目的例子：
例一：老李闹情绪
主要测评要素：沟通能力、员工激励能力
情境：让被评价者扮演某公司部门经理的角色，在他所分管的部门中，有一名老技术员老李，四十出头，学历不高，但是有丰富的实践经验。近年来，部门中新来了一些大学生、研究生，他们中的很多人看不起老李，这给了老李很大的压力，而且公司在待遇上和职位晋升上也较多的考虑了年轻的有学历的技术人员，在晋升、涨工资、分房子等几件事情上都没有老李的份儿，因此老李有些闹情绪，工作干劲也不那么高了，甚至想辞职不干了。公司领导决定留住老李，因为他毕竟是一个难得的人才，他的很多技术经验不是在书本上的知识能够取代的。领导听说老李家里情况也比较困难，妻子下岗，老母亲病倒在**，因此决定给老李一定的经济上的补偿，每月多发给他500元钱奖金，另外想要让他负责公司的一个重要的技术项目。
现在被评价者的任务就是找“老李”谈话，老李由评价者的助手扮演。被试可以用5分钟的时间去做准备，正式谈话的时间为半个小时。在这半个小时里，“老李”将尽量表现出不配合，给被评价者设置各种各样的障碍，不理睬被评价者，抱怨，话中带刺，情绪激动等，而被评价者则要努力稳定老李的情绪，争取他的合作，找出老李闹情绪的原因，向老李表达公司领导的意图。
适用对象：有人员管理职责的主管人员或经理
例二：愤怒的顾客
主要测评要素：沟通能力、说服能力、冲突解决能力、客户服务意识、情绪稳定性、压力下的反应
情境：由被评价者扮演某家居装修公司的经理。被评价者当时正忙着准备一些重要文件，并且一位对公司利益有重要影响的来访者将会在15分钟之后光临。这时，一个愤怒的年轻人冲进了被评价者的办公室，他大声嚷道：“你就是这儿的负责人吗?前一段时间我刚刚买的新房子，请你们公司帮我装修的。现在卫生间漏水，地板也开始变形，更可气的是昨天吊灯居然掉了下来，险些砸到我儿子，如果我儿子有了三长两短，我不会饶过你们，我要把你们告上法庭……”然后他会有一大段抱怨，并提出巨额赔款等等。由评价者安排的演员扮演这个愤怒的顾客，他将尽量表现出激烈的情绪，并咄咄逼人地向被评价者质疑。被评价者扮演的经理将努力控制局面，设法在10分钟之内解决问题，因为绝对不能让那位重要的来访者看到这种情景。
适用对象：有与客户沟通职责的职位，如销售、客户服务等
例三：模拟面试
主要测评要素：沟通技巧、面试技能、对人的敏感
情境：由被测评者扮演人力资源部经理，他的任务是对一位“应聘者”进行面试，这位“应聘者”是由评价者安排的演员所扮演的。评价者首先会提供给被评价者一些关于公司情况的简介、空缺的职位的基本要求以及“应聘者”的简历。被评价者有10分钟的时间阅读这些材料，做一些准备。与“应聘者”谈话的时间为20— 30分钟。在面谈结束后，被评价者要根据面试的情况写一份针对“应聘者”的面试报告交给评价者。
适用对象：人力资源专业人员或负责人员招聘的部门经理、主管
(四)演讲
在该测评方法中，被评价者按照给定的材料组织自己的观点，并且向评价者阐述自己的观点和理由。有时，在被评价者演讲之后，评价者要向被评价者提问。这种测评方法可以考察被评价者的分析推理能力、语言表达能力以及在压力下反应的能力。
通常，被评价者拿到一个演讲题目之后准备5分钟之后，开始演讲，正式演讲的时间大约为5分钟左右。因此，演讲这种评价方法操作比较简便，而且节省时间。但是这种方法中无法看到被评价者与他人的交往过程，因此得到的信息比较有限。在很多评价中心中，演讲的方法都是与其他评价方法结合起来使用的。例如，演讲与小组讨论的结合，现有小组共同讨论一个问题，在派一个代表做演讲；或者，将演讲与公文处理和资料分析结合在一起，让被评价者根据对文件中所提供的信息的分析进行演讲，这样既可以考察被评价者的分析能力，又可以考察被评价者的表达能力。
比较常见的演讲题目有以下几种情况：
. 竞选演说：让被评价者竞争某个位置，各自发表自己的“施政纲领”。
. 就某个问题发表自己的观点：这种情况通常会提供给被评价者一些文字材料，让他对材料中提供的问题发表自己的看法，这些问题有管理问题，也有社会问题，通常是大家比较关注的一些热点问题。
. 辩论式的演讲：就某个有不同意见的问题，让两组被评价者各执一方，进行辩论维护自己方面的观点。评价者可以从以下几个方面对被评价者的表现做出评价：
. 语言表达：声音是否宏亮，清晰；语音语调的运用如何，是否有抑扬顿挫；语言的感染力怎么样。
. 仪态举止：举止是否自然、平静放松；目光是否与观众进行了交流，还是望着天花板或低着头；手势运用是否得当。
. 内容的组织：逻辑是否清晰；对观点的论述是否有说服力；意思表达的层次如何，是否有条理性；内容吸引人，引人人胜程度如何；是否能用具体可信的事例说服人。
. 对回答提问是对答如流，还是答非所问等等。
如果做到了以上的标准，则该演讲就是成功的演讲了。
下面是几个演讲题目的例子：
(1)现在有越来越多的家长将孩子送到国外去读书，并且越来越向低年龄发展，很多从小学就开始在国外读。请您谈一谈对这种现象的看法?
(2)现在要成立一个奥运会的志愿者组织，主要在奥运会期间提供各种志愿服务，这个组织的领导人目前空缺，请准备一份竞选演说参加竞选。
(3)俗话说，“一山难容二虎”，请您谈谈对这句话的看法。
(五)搜寻事实
这种测评方法并不像其他的方法那样要求被评价者解决一个问题，而是让他去发掘一些与某个问题有关的信息。首先给予被评价者关于一个他所要解决的问题的少量的信息，然后他可以向一个能够提供信息的人询问额外的一些情况。如果他提出的问题比较模糊，那么他得到的答案也将是比较泛泛的；如果他能提出比较具体的切中要害的问题，那么他就会得到一些有利于解决问题的有价值的信息。在提问和回答之后，我们要求被评价者给出解决问题的建议和原理。被评价者需要用创造性的、有洞察力的方式进行提问，这样才能够获得更多的信息。在搜寻事实的任务当中，我们主要考察被评价者的获取信息的能力、分析问题能力、理解和判断能力以及社会知觉能力，同时也可考察他的决策能力和对压力的容忍能力。例如，我们可以告诉一个被评价者说他制定的计划不被批准，这时我们看他如何搜寻信息做出解释；或者我们可以告诉一个被评价者生产线上出现了不合格的产品，让他来了解和解决这一问题；或者告诉候选人客户的一些需求，但却是比较模糊的需求，需要他进一步来探明，等等。为了编制搜寻事实的测验题目，编制者必须事先准备好充足的信息源，这些必须要非常的详细，同时提供信息的人必须对这些信息十分的熟悉，这样才能及时地提供被评价者所要求的各种各样的信息。
(六)书面的案例分析
在书面的案例分析这种测评方法中，通常是让一个被评价者阅读一些关于组织中的问题的材料，然后让他准备出一系列的建议，以提交给更高级的管理部门。这种测评方法可以考察被评价者的综合分析能力和做出判断决策的能力，它既可以考察一些一般性的技能，也可以考察一些特殊性的技能。
书面的案例分析测验与公文处理练习有些相似，都是让被评价者通过对所提供的文件资料进行分析。但公文处理练习中所提供的文件可能会相对比较零散一些，而且是原始文件；而书面的案例分析中所提供的文件相当多是经过加工了的文件，例如一些图表。公文处理练习会针对文件给被评价者提出一系列具体的问题，而书面的案例分析则是要求被评价者撰写一份分析报告。评价者可以根据被评价者的报告对其综合分析能力或者对其管理以及业务技能做出评判。但这种测验的一个不足之处就是它很难找到客观的记分方法。
(七)角色游戏
角色游戏是一种比较复杂的测评方法。它要求被评价者扮演一定的角色，模拟实际工作情境中的一些活动。通常是采用一些非结构化的情境，在被评价者之间进行交互作用。例如，让12个被评价者组成3组，每组分别生．产不同的产品，每组都需要从另外一组采购该组生产的产品，与自己组生产的产品组装后再卖给第三个组。每组内部的被评价者又会有分工，例如有的负责生产，有的负责采购，有的负责销售，他们密切合作，使自己组的产品获得好的销售额。有时这种游戏也可以在计算机上进行。
在这种角色游戏中，评价者的主要任务有：
．在游戏开始之前，向参加游戏的被评价者做介绍与简单的说明，以确保被评价者了解整个游戏的过程；
. 为参与游戏的被评价者分配角色；
. 对参与游戏的被评价者的各种行为进行系统的观察与评价。
角色游戏的优点就在于它能够更好地再现组织中的真实的情况。这种方法较为复杂，但它更为真实。这种方法的缺点就在于对被评价者的观察和评价是比较困难的，而且这种方法费时较长。
上面介绍了7种不同的情景性测评方法。事实上，还有许多类似的测评方法。测评情景不同，方法可以有多种多样，但它们的目的都相同，即都是用于揭示出特定职位上所需的胜任特质，从而对被评价者进行测评的。可以认为，所有上述不同的测评方法，都是依据评价中心的情境性原则，为了产生与不同的实际需要尽可能相似的管理情境，从而引出被评价者的表现，以便评价者对其未来的发展潜力进行测评。不同的测评情境只是一种手段，一种为引出被评价者的管理行为的手段。这些测评方法在实际运用可能会是结合在一起的，例如，在公文处理练习的过程中插入模拟面谈，并根据文件的信息进行演讲等等。评价中心中采用的情境性测验曾经由于其主观性较强而遭致一些人对其有效性的怀疑。现在，有些人已经将情境性的测评转化成标准化的方式来呈现，是测验的结果能够得到客观的评价。例如，将模拟情境制成录像，根据情境的内容设计一些标准化的选择题，被评价者边看录像边回答问题，他们做答的结果完全可以进行客观化的计分，并且可以建立常模。这种方法可以使情境性测验变得更加容易实施。
一、什么是无领导小组讨论
很多职位的任职者特别是管理者在日常工作中的一个重要工作就是与他人沟通，他们可能会与别人一起讨论某些问题，并对这些问题做出决策，或者需要说服他人，为自己的组织争取更大的利益，或者与一些不同背景的人合作共同完成一个项目。无领导小组讨论这种情境性测评方法就是设法模拟了这些重要的沟通情境。
所谓无领导小组讨论，是指一组被测评者在给定的时间里在既定的背景之下围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小组意见。参加讨论的被测评者人数一般是4—8个人，最好是6个人；讨论持续时间通常是一小时左右。在无领导小组讨论中，可以给参加讨论的每一个被测评者分别指定一个角色，即有角色的无领导小组讨论，也可以不给被测评者指定角色，即无角色的无领导小组讨论。但是，不论参加讨论的被测评者有无角色，在参加讨论的一组被测评者中事先并不指定哪一个人充当小组的领导者，即“无领导”，他们在讨论的问题情境中的地位是平等的。被测评者自行安排、组织发言次序并进行讨论。所讨论问题的内容根据招聘的职位特点而确定。在被测评者进行讨论过程中，评价者并不参与。评价者的任务是在讨论之前向被测评者介绍一下讨论的问题，给他们规定所要达到的目标以及时间限制等，最重要的是在被测评者进行讨论时对他们的表现进行观察和评估。
二、无领导小组讨论的特点
(一)无领导小组讨论的优点
作为一种人员选拔方法，无领导小组讨论具有突出的优点：
1．健评价者能够真正对被评价者的行为进行评价
无领导小组讨论非常能够反映情境性测评方法的特点，这就是对被评价者是如何做的进行评价，而不是对他们如何说的进行评价。笔试和一般的面试都无法直接考察被评价者的行为，无领导小组讨论恰恰在这方面表现出它的优势，及它能够直接考察被评价者的行为。由于无领导小组讨论为被评价者提供了一个具体的问题、情境，这就相当于提供给被评价者一个舞台，能使他们表现出更多的真实性的行为。被评价者的行为表现得越多越充分，就越有利于评价者对他们进行准确的评价。
2．能够在被评价者之间的相互作用中对其进行观察和评价
很多人员选拔评价方法例如笔试和面试都是对职位候选人进行单独的考察，而无法得知一个候选人与其他人进行交往时的表现。在实际工作中，一个人与他人交往时表现出来的能力和风格恰恰是对他的成功和组织的成功至关重要的。无领导小组讨论可以造成被评价者之间的相互作用，被评价者的特点会得到更加淋漓尽致的表现，这样评价者就可以观察到被评价者在与他人交往时的能力和特点以及在团队工作中的特点，这些特点都是在其他测评方法中难以考察到的。
3．贴近实际工作，表面效度高，被评价者易接受
无领导小组讨论中使用的情境多是与被评价者将要从事的工作相关的典型情境。这种测评方法的表面效度非常高，使被评价者感到这种方法与自己的实际工作能力密切相关，因此他们非常容易接受这种测评方法，尽量努力在测评过程中表现出自己的能力水平。而且这种接近真实的情境能够对被评价者在实际工作中的表现做出最好的预测。
4．能尽量减少被测评者掩饰自己特点的机会
由于被测评者处于被评价的地位，并且出于想要获得应聘职位的愿望，或多或少地会倾向于尽量表现自己的优点、掩饰自己的缺点的趋势。这对于被评价者来说是一种正常的现象。而对评价者来说，则希望尽可能地获得关于被评价者真实特点的信息。在笔试和一般的面试中，被评价者更容易掩饰自己，而在无领导小组讨论中，被评价者在情境的压力之下，则会暴露自己的特点。而且，有的时候无领导小组讨论的测评目标具有一定的伪装性，被评价者并不了解要测评自己的什么特质，例如，表面上看上去是两个小组在一个竞争性的任务中争夺更多的分数，其实评价者主要想看的是小组内部的合作方面谁做得更好。在无领导小组讨论中，往往是在同一任务内评价被评价者的多种素质，因此即使被评价者想要伪装，他可能只注意伪装了其中的一种素质，而在其他素质上却暴露得更加明显，他的顾此失彼、欲盖弥彰反而给评价者发现他的特点创造了条件。
5．能在同一时间对多名被评价者进行测评
无领导小组讨论通常是多名评价者对多名被评价者同时进行考察。这种测评方法比起其他的对被评价者单独进行评价的方法例如面试在时间上显得比较经济，它还能够减少招聘选拔的工作量，减轻因时间、题目、评价者等因素对被评价者评价的影响。此外，也可以在一定程度上减少题目泄露的可能性。
6．考察的内容范围比较广泛，能获得大量的信息
无领导小组讨论可以考察的维度比较广泛，既可以包括沟通能力、团队合作、组织协调等人际方面的维度，也可以考察思维的逻辑性、分析能力、创造性等能力方面的因素，也可以考察自信心、情绪的稳定性、工作风格等因素。无领导小组讨论为被评价者提供了充分展现其行为的舞台，能使评价者得到大量的有关被评价者能力、个性特点的信息。
(二)无领导小组讨论的缺点
人们对无领导小组讨论这种测评方法也存在一些批评，他们认为这种方法的缺点主要表现在：
1．编制题目的难度比较大，因此题目的质量会导致测评的质量受到影响
对无领导小组讨论来说，题目的好坏可能会直接影响测评的质量。无领导小组讨论的题目需要根据招聘职位的所要求的胜任特征进行编制，而且题目情境要与实际工作情境有一定的关联。这些题目必须是能够激发被评价者的行为表现并巳使被评价者能够表现出个体差异的。题目应该是对被评价者具有公平性的，尤其在指定角色的无领导小组讨论中，各个角色不应存在明显的优劣难易之分。在制定题目的评分标准方面，对每一个测评要素都应有评价的标准。因此，要想编制符合这样要求的良好的题目实在不是一件容易的事情。如果使用了一道不好的题目，测评的质量就会大打折扣。在编制题目时，往往需要专家充分了解测评职位的工作情境，设计出来的测评情境需要经过反复试测和修改之后才能投入正式使用。这样难度的工作不是任何组织都有能力实施的。
2．对评价者的要求较高
无领导小组讨论的评价者应该接受专门的培训并具有一定的实际操作经验。评价者必须能够准确地对被评价者的行为进行观察，能够将观察到的行为归纳到各个测评维度中，并且不同的评价者对评价标准的把握应具有一致性。而且，尽管有明确的评价标准，对被评价者的评价仍会受到评价者主观因素的影响。
3．被评价者的分组以及不同的测评情境都可能会使评价结果受到影响
有人做过研究，将某个被评价者与某几个被评价者分到一组，对其进行评价得出一个分数；再将这个被评价者与另外几个被评价者分到一组，在对其同样的评价要素进行评价，得出的分数是有差异的。这说明，被评价者的评价结果对同组的其他被评价者有依赖性。例如，一个被评价者的领导能力不是很强，但他在一群领导能力很弱的被评价者群体中就非常好的表现出了领导行为，其他的被评价者也很愿意听从他的领导，这样评价者就倾向于在领导能力这个维度上给他较高的分数；而当这个被评价者处于另外一个小组中时，这个小组的其他成员都非常具有权力动机，被评价者几乎很难领导他们，这样评价者就倾向于给这个被评价者在领导能力这个维度上打出较低的分数。这个被评价者的领导能力水平是一定的，但是却得到了迥然不同的分数。被评价者在一个测评维度上的得分与测评情境的也有关系。一个被评价者在某个测评情境中他的能力和优势比较容易发挥出来，而在另外一些情境中他的能力和优势就不容易发挥出来。这与被评价者对某种情境的熟悉度和敏感性等因素都有关系。
4．被评价者的行为仍然有伪装的可能性
尽管无领导小组讨论的方法能够引发被评价者较为自然的行为表现，但由于被评价者努力猜测评价的意图，他们仍有可能做出故意迎合测评目的的行为表现。例如，某个被评价者平时在工作中不愿与别人合作，但他知道应聘的企业非常注重团队合作精神，于是他会在小组活动中可以表现出合作行为。被测评者参加无领导小组讨论的经验也会帮助他们做出比较好的表现，因为他们了解其操作方式和原理，或者对讨论的题目的内容比较熟悉，事先会有所准备，可能会出现没有表现出真实行为的情况。
三、无领导小组讨论的适用范围
作为一种测评方法，无领导小组讨论有自己适宜测评要素范围。无领导小组讨论的目的是通过被评价者对某一特定问题的讨论，对被评价者的某些特定的能力和特点进行考察。作为测评的一种方法或工具，它适合考察的能力和特征主要包括：
1．被评价者在团队中工作与他人发生关系时所表现出来的能力
主要有言语和非言语的沟通能力、辩论说服能力、组织协调能力、合作能力、影响力、人际交往的意识与技巧、团队精神等。
2．被评价者在处理一个实际问题时的分析思维能力
主要包括理解能力、分析能力、综合能力、推理能力、想像能力、创新能力、对信息的探索和利用能力。
3．被评价者的个性特征和行为风格
主要包括动机特征、自信心、独立性、灵活性、决断性、创新性、情绪的稳定性等特点，另外还包括考虑问题时喜欢从大处着手还是关注细节、喜欢较快地做出决定还是喜欢广泛地考虑各种因素而不受最终目标的限制、是否喜欢在活动开始时设定行动目标和计划等行为风格特征。
四、无领导小组讨论的题目类型。
无领导小组讨论的题目有多种多样的类型，但无论什么样的题型，我们的目的都是让被评价者“讨论”，那么所有的题目都有一个共同的出发点，那就是要让被评价者尽可能多的发言，并且小组成员的意见要有分歧和交锋。基于这种考虑，大部分无领导小组讨论的主题都会是仁者见仁、智者见智的。我们这里只介绍最常见的几种类型：
(一)意见求同型题目
意见求同，顾名思义，就是一个被评价者可能有不同意见的问题要求他们在规定的时间内达成一致的意见。这种题目常见的出题思路是对一个问题由若干种备选项目，让被评价者对备选项目的重要性进行排序，或者选．择符合某种条件的选项。一般的实施过程是首先将题目的主题和备选项目以及对被选项目进行操作的要求提供给被评价者，被评价者先分别提出自己的见解，然后通过讨论与辩论达成一致的意见。下面就举两个这种类型题目的例子：
例一：
做一个成功的领导者可能取决于各种各样的因素，例如：善于鼓舞他人;能充分发挥下属的优势;处事公正;坚持原则又不失灵活性;办事能力强;幽默;言谈举止有风度;独立，有主见;有亲和力;有威严感;善于沟通;了解业务知识;善于化解人际冲突;有明确的目标;能通观全局;有决断力.
请你分别从上面的所列出的这些因素中选出一个你认为是最重要的因素和一个最不重要的因素。
首先给你5分钟的时间考虑，将你的答案写在答题板上，然后将答题板亮出来。接下去，你们将会有45分钟的时间就这个问题展开讨论。你们必须要拿出一个一致性的意见，即得出一个你们共同认为的最重要的因素和最不重要的因素。然后派出一个代表来汇报你们的意见，并阐述你们做出这种选择的原因。如果到了规定的时间，你们还是不能得到一个统一的意见的话，那么，在你们每一个人的成绩上都要减去一定的分数。
例二：
在十月的某一天，你所乘坐的巨型客轮正在大西洋上航行。突然遇到海上的风暴，迫不得已采取紧急的救生措施。你和另外8名旅客漂流到一个荒岛上，你们这9名旅客共有6位男性，3位女性。你们来自不同的国家，所使用的语言有英语、德语、汉语和西班牙语，但每个人都或多或少地会讲一些英语。现在你们并不知道自己所处的位置在哪里，对岛上的情况也并不了解，不知道岛上会不会有人，会有什么人或动物，岛上的植物看起来都很奇怪。眼前是一片汪洋大海，不知何时才会有船只经过，何时才会有人来救你们。现在你们每人有一件救生衣，身穿比较薄的轻便的衣服，每个人有一条小毛巾，随身携带的有一些钱和钥匙。此外，你们还共同拥有以下这些东西：一个打火机，一把瑞士军刀，一本航海地图册，一个指南针，几件厚的外套，一本英汉法德词典，一块大塑料布，一块手表，每个人平均两公斤的饮用水，六袋饼干，一瓶盐，四瓶带有法文说明的药，每人一副太阳眼镜，一面镜子，一些粗绳子。
你们的任务是根据这些件东西对你们求生的重要性对它们进行排序并说明理由。首先给你们几分钟的时间各自独立对这些东西的重要性进行排序，在这一阶段注意不要互相讨论，接下去用1个小时的时间进行讨论，排列这些东西的重要性，最后拿出小组一致的结果来， 由一个人向考官进行汇报，并陈述理由，其他人可以进行补充。如果到了规定的时间，你们还是不能得到一个统一的意见的话，那么，在你们每一个人的成绩上都要减去一定的分数。
好!现在开始。
(二)资源争夺型题目
所谓资源争夺，就是题目情境提供给被评价者的是一些有限的资源，这些资源可以是钱、空间、物品、人、机会等，每个小组成员都是代表他们各自的利益或他们各自从属的群体的利益，他们每个人都设法使自己获得更多的资源，小组成员之间的目标是相互冲突的，但评价者又往往要求他们最终实现资源的圆满分配，甚至指出如果资源无法得到分配，每个被评价者都会被扣分。这样小组成员之间寄存在着利益的冲突，又存在一致的目标。
下面这个例子就是一个比较典型的关于资源争夺的问题。
例题：你们是某集团公司下属的分公司的人事经理，你们同时也是集团公司的报酬委员会的代表，现在集团公司决定将一笔特殊的奖金授予分公司中工作表现出色的员工。你们各自推荐了一名候选人，你代表的是其中的一个分公司。这笔奖金的数量有十万元人民币。虽然你希望所有的候选人都能得到这笔特殊的奖金，因为他们的表现都非常优秀，但公司的利益并不允许你这样做，这笔奖金只能授予一等奖1人，奖金为3万元，二等奖2人，奖金各1万元。你会得到一份关于你所代表的分公司的候选人的事迹与薪酬状况以及其他一些情况的材料，并且你已经和分公司经理交流过意见，他同意这个候选人应该获得这笔奖金的。在委员会的讨论中的你的任务是代表你的候选人去争取更多的奖金，同时帮助报酬委员会做出最合理的奖金分配的决定。
委员会中的其他人也同样代表他们所在的分公司，会努力为他们所代表的分公司的候选人争取尽可能多的奖金。在讨论开始之前，有5分钟的熟悉材料和准备的时间，然后有45分钟的时间用于讨论。在讨论结束的时候，必须要拿出一个一致性的建议，否则，任何人都将无法得到这笔奖金。候选人资料姓名：赵逸飞 职位：高级销售经理 单位：设备公司赵逸飞是一个年轻的销售经理，进入我们公司工作的时间不长，但他为公司做出的贡献是有目共睹的。他非常善于与客户建立关系，他与公司两个最重要的客户的密切关系是任何人所不能比的。去年，他所完成的销售额是最多的。他给我们的公司带来了很大的利益，但最近我听说，另一家与我们竞争的公司会提供给他三万元的月薪，为了经济利益，他很可能会离开我们公司，这样，不但会造成我们公司的利益上的损失，而且我们的竞争对手还会如虎添翼。当与他谈话的时候，他说假如我们给予他实质性的增加薪水，他会留下来。他确实是一个难得的人才，我们应该尽量保留这样的员工。
赵逸飞在上一次提薪时是很不幸运的，因为公司只给去年3月31日之前来公司的员工提薪，而他恰好是在4月1日来的。我认为在这次特别奖金的授予中应对其给予相应的弥补。
候选人的薪金情况
目前的月薪………………………………8000元
与和他同类工作的员工的工资相比…中等水平
其他公司同类工作的员工的月薪………4000元
候选人资料：姓名：江月 职位：设计师 单位：广告展览公司
江月具备优秀的设计能力，她在美工与平面设计方面十分擅长，由她主要设计的广告取得了较好的效果；在上一次的大型博览会上，由她主持设计的展览展示得到了公司内外的一致好评。她是一位很难得的设计师。而且她勤奋好学，为了提高自己的工作能力，她去中央美院攻读在职的硕士。在她读书期间，工作丝毫没有受到影响。当她6月份返回工作的时候，我就建议为她提高薪金，但上级却一直没有批准。我们公司一向主张员工不断进修，提高自己的工作能力。我认为我们应该用这笔奖金来奖励她的勤奋与突出的成就，并且她在学术方面的发展又大大增加了她的工作能力。候选人的薪金情况
目前的月薪……………………………………………6 500元
与和她同类工作的员工的工资相比…………………多出15％
其他公司同类工作的员工的月薪范围 ……………4000元—8000元
最后一次提薪的时间和数目…………………………1年半以前300元
最后一次奖金和数目 ………………………………1年以前1000元
在本公司服务的时间…………………………………4年7个月
起始薪金………………………………………………1 500元
学历……………………………………………………硕士
有关的工作经验 ……………………………………8年
下一次正常奖金的时间………………………………半年以后
候选人资料姓名：张华文 职位：信息中心主管单位：华旅公司
我们的信息中心成立的时间不算很长。张华文是这个中心成立时的缔造者之一，多年以来，他的工作默默无闻，兢兢业业。自去年以来，由于新增加了一些设备，而且信息工作的重要性也在工作中日益显露出来，张华文作为中心主管以及技术水平最高的电脑工程师，他的任务也就更加繁重起来。尤其是今年上半年，他领导全中心的员工加班加点完成了全公司的计算机联网工作。那个时候他们经常工作到深夜甚至彻夜不眠。现在我们的计算机网络这样方便，很大程度上就要，归功于他。对于张华文的工作的繁重性和他的技术水平而言，我们给他的薪水是低的。他在工作中显示出很强的能力和责任心，这是应该受到奖励的。候选人的薪金情况
目前的月薪…………………………………5 800元
与和他同类工作的员工的工资相比………………………非常低
其他公司同类工作的员工的月薪范围……………………5 000元—15 000元
最后一次提薪的时间和数目………………………………1年半以前300元
最后一次奖金和数目………………………………………1年以前1 000元
在本公司服务的时间………………………………………3年2个月
起始薪金……………………………………………………1 800元
学历…………………………………………………………学士
有关的工作经验……………………………………………10年
下一次正常奖金的时间……………………………………半年以后
候选人资料姓名：苏文辉 职位：高级技师 单位：华星公司
苏文辉是一名非常踏实肯干的员工，他在我们的公司里已经工作了20年，为公司的发展立下了汗马功劳，在员工当中有口皆碑。作为他这样一个有经验的技师，他不应该只拿他现在这么少的薪水。我们的产品在市场上之所以能够站得住脚，很大程度是就是靠我们的产品过得硬。苏文辉一向致力于产品的设计和开发的工作，并且他的一项技术成果在今年初获得了全国的一等奖。不久以前，在他的家庭中发生了一件不幸的事情，他的妻子患了不治之症，他在经济上和情感上都受到了严重的打击。但他并没有因此影响工作。目前，他在经济方面有很大困难。即使授予他这笔奖金也是杯水车薪，无济于事，但我们认为还是应该授予他这笔奖金。候选人的薪金情况
目前的月薪………………………………………… 4 500元
与和他同类工作的员工的工资相比……………… 没有资料
其他公司同类工作的员工的月薪范围 ………… 4000元—8 000元
最后一次提薪的时间和数目……………………… 1年半以前300元
最后一次奖金和数目……………………………… 半年以前3 000元
在本公司服务的时间 …………………………… 20年4个月
起始薪金…………………………………………… 1400元
学历………………………………………………… 大专
有关的工作经验…………………………………… 20年
下一次正常奖金的时间…………………………… 半年以后
候选人资料姓名：王洪波 职位：保安员 单位：电子公司
王洪波以前在公司中的表现是出了名的了。他经常上班迟到，上班时间开小差，还与别人打架斗殴。但最近一年以来，他的转变让人吃惊。他上班不再迟到，工作也非常认真。尤其是积极采取行动避免了两次重大的意外事故的发生。他还热心帮助有困难的同事。有一次，他在社会上见义勇为，直到人家将奖状送到公司，我们才得知这件事情。最近，他还参加了业余的学习班，提高自己的知识和能力。由于对他的过去的偏见，任何奖励似乎都与他无缘。我们建议授予他特别奖金，是因为这样做我们可以让员工知道，只要你付出了努力，做出优异的表现，不管你过去的表现如何，你都可以获得奖励。候选人的薪金情况
目前的月薪…………………………………………………1 500元
与和他同类工作的员工的工资相比………………………中等水平
其他公司同类工作的员工的月薪范围……………………1 000元—2000元
最后一次提薪的时间和数目 ……………………………1年半以前150元
最后一次奖金和数目 ……………………………………无
在本公司服务的时间 ……………………………………5年8个月
起始薪金……………………………………………………300元
学历 ………………………………………………………高中
有关的工作经验……………………………………………6年
下一次正常奖金的时间 …………………………………半年以后
候选人资料姓名：杨雪萍 职位：办公室主任 单位：商贸公司
杨雪萍的工作超乎寻常的琐碎，然而她在工作中表现得非常的耐心细致。公司能够正常地运转，她有很大的功劳。与其他候选人相比，她可能显得比较平凡，因为她并没有什，么突出的事迹。但就恰恰是在这平凡的工作中才表现出了她的不平凡。她的这份工作并不是任何一个人都可以把它做得这么好的。在工作当中，她克服了许多她个人的困难。例如，她的家离工作地点很远，她每天早出晚归，而且她的上小学的孩子需要她的照顾，在这种情况下，她上班从不迟到。因此，我们认为向她这样的兢兢业业的工作者最应该得到奖励。候选人的薪金情况
目前的月薪……………………………… 3 500元
与和她同类工作的员工的工资相比…… 略低一些
其他公司同类工作的员工的月薪范围 … 3000元—6000元
最后一次提薪的时间和数目………………… 1年以前200元
最后一次奖金和数目 …………………… 1年半以前1 000元
在本公司服务的时间………………………… 6年3个月
起始薪金 ………………………………… 500元
学历………………………………………… 学士
有关的工作经验……………………………… 11年
下一次正常奖金的时间……………………… 半年以后
(三)团队作品型
所谓团队作品型题目，就是要求被评价者小组完成一定的工作成果，例如设计一个方案，给出一个问题的解决建议，动手操作得出某个成果等。
(四)两难式问题
两难式问题是指让被评价者在两种互有利弊的选择项中选择其中的一种，并说出选择的理由。在编制这种问题时，一定要注意使两难的选项具有对等性，即使得被评价者选择两种选项的机率大致相等，不要使被评价者都轻易地倾向于选其中的某一个选项。
下面是一个两难式题目的例子：
假设您是市政府信息处的工作人员。信息处的重要职责是将关于本市政治、经济、文化、生活等方面的重要信息每日摘要向市领导呈报。下面的有两条信息：
信息一：某居民小区原有一个菜市场，在前一阶段的
全市拆除违章建筑大行动中被拆除了。市政府一直没有重新给菜市场安排场地。这样，该小区的居民就要到距小区很远的其他菜市场进行购菜，给居民尤其是家中仅有老人的生活带来极大的不便。居民呼吁市政府尽快解决该问题。
信息二：本市有一家中型企业，长年来一直亏损，开不出工资。本年初新厂长及领导班子上任后，通过完善内部管理，改善经营机制，半年多时间使企业扭亏为盈……。
由于各种原因，上述两条信息只能报一条给领导。请问，您认为应该将哪一条信息报给市领导?理由是会什么?大家的任务就是通过讨论得出一个统一的意见。然后，汇报你们的意见，并阐述你们做出这种选择的原因。在讨论之前，首先给你们5分钟的时间考虑，然后每人将自己的答案写在纸上。接下去，大家用30分钟的时间就这个问题展开讨论。如果到了规定的时间，你们还是不能得到一个统一的意见的话，那么，在你们每一个人的成绩都会被扣分。好!现在开始。
五．无领导小组讨论实施中应注意的问题
(一)无领导小组讨论的施测环境
无领导小组讨论的施测环境除了满足安静、明亮等与其他测评方法一样的要求之外，还有一些特殊的要求。
(1)在无领导小组讨论中，环境中的人际距离应适合
从事所欲完成的工作任务。如果桌子过大，被评价者围绕在桌子四周，就显得人际距离过大，不易于交流。如果人际距离过近，也给人以不舒服的感觉。
(2)评价者与被评价者之间的位置关系也是应该考虑的一个重要的因素。如果被评价者明显地感觉到自己处在一种被观察被评价的地位，评价者的存在给被评价者造成过大的压力，那么这种环境设置就应当做出适当的改变。目前，最理想的测评环境是使用带有单向玻璃和摄像镜头的专业观察室，让被评价者在观察室内活动，评价者通过单向玻璃或监视器进行观察。但目前大多数情况下，评价者和被评价者同在一个房间里，可以考虑以下的位置关系。