第一部分 如何对候选人进行选拔和评价
在上一章中介绍了如何利用各种渠道获得职位候选人。获得了候选人并不意味着我们的招聘工作几乎大功告成了，为了保证招聘到我们所需要的人才，重头戏还在后面，这就是如何对候选人进行选拔和评价。
招聘中的人员选拔评价活动是指综合利用心理学、管理学和人才学等学科的理论、方法和技术，对候选人的任职资格和对工作的胜任程度进行系统的、客观的测量、评价和判断，从而做出录用决策。候选人的任职资格和对工作的胜任程度主要包括与工作相关的知识和技能、能力水平及倾向、个性特点和行为特征、职业发展取向、工作经验等。
一、为什么要在招聘中对人员进行选拔和评价
(一)降低人员招聘的风险
通过各种人员测评方法对候选人进行选拔和评价可以了解一个人的能力、个性特点、工作风格等与工作相关的各方面素质，得出一些诊断性的信息，从而分析该候选人是否能够胜任工作。通过选拔和评价，可以让我们找到适合职位要求的人，有效的避免不符合任职资格的人，也就降低了由于雇佣不胜任的人员而带来的风险。
(二)有利于人员的安置和管理
通过人员的选拔和评价可以得出一个人在素质的各方面指标上的高低，可以知道一个人在哪些方面比较强，在哪些方面比较弱，这样在安置的时候就可以取长补短、扬长避短，按照每个人的特点，将其安置在适宜的工作岗位上有助于将个人的特点与特定的职业要求结合起来，从而做到人职匹配，人尽其才。另外，主管人员在录用员工之前就了解了员工的特点，有助于在今后的管理过程中针对员工的特点实施管理。
(三)为人员的预测与发展奠定基础
我们招聘一个员工，不仅仅要看到他目前的特点和职位适应情况，由于人和环境都在不断发生变化，我们还需要预测一个人未来发展可能性。人员选拔评价不仅可以使我们了解候选人当前的素质状况，为目前的人职匹配提供信息，而且还可以为我们提供人的未来发展可能性的信息。我们了解了一个人未来发展的潜能，一方面可以为其制订职业发展规划，另一方面可以为其提供适当的培训与提高的机会。
二、人员选拔评价中应该注意的问题
(一)不是选最优秀的，而是选最合适的
很多人在选拔人才的时候一味希望选到最优秀的人,其实这种想法是一个误区。因为对于人员选拔来说，最关键的是合适。如果选拔一个过于优秀的人，这个人可能会远远超出职位的要求，那么这份工作对他来说可能丝毫不具挑战性，他的工作稳定性就不会太高。
(二)要将候选人与评价标准进行比较，而不是在候选人之间进行比较
人员选拔一定要事先制订评价的标准，将候选人与这个标准进行比较。而事实上，有些招聘者往往是在候选人之间进行比较，在众多候选人中挑出最好的。这样做的结果是一种误导,因为若干候选人中最好的不一定能满足职位的标准。
(三)尽量不要降低标准来录用人员
当所有的候选人都无法满足招聘的标准时，招聘者以制作一些印有公司标志和网址的笔、鼠标垫、钥匙扣等，或者制作一些精美的纸袋子或文件夹，将宣传品放在里面发放。
(3)准备好相关的设备
有时在招聘会现场需要用到电脑、投影仪、电视机、放像机、录像机、照相机等设备，这些都应该事先准备好。并且，要注意现场是否有合适的电源设备。其他特定的设备也要在会前一一准备好。
(4)招聘人员应做的准备
参加招聘会的现场人员应该做好充分的准备。这些准备首先包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌，对答如流。求职者常常提出的问题有关于公司方面的、关于职位的、关于待遇的等等。参加招聘会的人员要事先演练好这些问题，并且大家在回答问题时口径要一致。其次，要事先确定好参加招聘会的人员，最好要有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员。人数不要太多，也不能太少，要事先做好分工，确定好流程，以免到时手忙脚乱。另外，招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要整洁大方。
(5)与有关的协作方沟通联系
在招聘会开始之前，一定要与有关的协作方进行沟通。这些协作方包括招聘会的组织者、负责后勤事务的单位，还可能会有学校的负责部门等。在沟通中一方面了解协作方对招聘会的要求，另一方面提出需要协作方提供帮助的事项，以便提早做准备。在与协作方沟通时，要注意礼节，注意建立合作关系，这样在招聘会中会少去很多后顾之忧。
(6)招聘会的宣传
如果是专场招聘会会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告等媒体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。如果是在校园里举行招聘会，一定要在校园里张贴海报。这样才能保证有足够的人员参加招聘会。
3．招聘会上的表现
在招聘会上，一家公司招聘人员的表现会直接影响招聘的效果，因此必须注意以下事项：
(1)招聘人员要及早进入会场，将一切布置妥当，迎接求职人员入场。如果求职人员已经大量入场了，招聘人员才手忙脚乱的张贴吊挂，那么就会有损公司的形象。
(2)展台前面不要有障碍物影响视线，要把展台充分暴露在求职人员面前。
(3)招聘人员要时刻保持良好的精神风貌，不要坐着。如果累了，就出去休息片刻。
(4)不要在展台里交头接耳。一来，招聘者可能不想打断你们的谈话；二来，这会让别人感觉到招聘者的工作责任感和敬业精神较差。应该目视招聘者，微笑礼貌的回答问题。
(5)不要在展台内使用手机。因为现在手机已不再是身份的标志。如果是十年前，看到一家公司的员工拥有手机，可能会给人这家公司待遇比较好的联想。如果求此人具有从事与机械有关的工作的兴趣。
我们在对人的行为做比较时，没有绝对的零点，只有一个连续的行为序列。所谓测量就是看每个人处在这个序列的什么位置上，一个人能力的高低、兴趣的强弱，都是与所在团体的大多数人的行为或某种人为确定的标准相比较而言的，因此是一种相对的测量。
(三)科学的测评是基于统计规律之上的
使用人员测评手段对人的心理素质进行测评是一种一叶知秋一斑窥豹的做法，因为我们不可能测量一个人所有的行为，只能抽取一定的行为样本。从统计学意义上讲，通过有代表性的样本可以对行为的整体做出推论，因此，测评中所选用的目标行为一定要具有代表性。
任何测评手段所做出的推论都不是百分之百，而只是达到统计上的显著性水平而已。例如，我们通过视觉空间能力测验来预测一个人未来作为建筑设计师的成就水平，我们对一个具有代表性的样本的统计表明，99％的成功的建筑设计师都具有较高的视觉空间能力，但我们不能排除1％的特例存在。而且从上面的例子中，我们还可以发现，视觉空间能力与建筑设计方面的成功在统计上只是相关关系而不是因果关系，因此，反过来说，视觉空间能力强的人一定会在建筑设计方面成功就是不一定成立的，因为建筑设计方面的成功还取决于其他一些重要的因素。
二、测评工具的重要心理测量学
指标——什么样的测评工具是好的工具
(一)信度与效度
一个好的人员测评工具首先必须是稳定而可靠的。信度是人员测评工具的稳定性和可靠性的指标。所谓稳定可靠，就是指测评的结果不能随测评者、时间、地点的变化而变化。如果把人员测评工具比做是一把用来测量物体长度的尺子，不同的人去测同一物体或者多次重复的测量同一物体应该得出大致相等的长度值，无论你量、我量、他量、今天量、明天量、屋里量、屋外量，其结果都是基本一样的，只有这样，才能说这把尺子是一个可靠的测量工具，也就是说它有好的信度。人们常常用不同的指标来表示测评工具的信度。在我们选择测评工具的时候，常常会从测评工具的介绍中看到以下几种表示信度的指标。为了更好地了解测评工具，我们必须要了解这几种表示信度的指标。
.再测信度：用一种测评工具多次使用结果的一致性(即相关系数)来表示信度，表示测评工具在时间上的稳定性。
.复本信度：人们常用一种测评工具的几个复本施测
结果的相关表示信度，表示测验内容上的稳定性(复本指在结构、施测效果等方面和原测评工具基本一致的题目，常作为原测验的备用测验，正如高考的A卷和B卷)。
.内部一致性信度：主要反映的是一个测验内部的题目之间的关系，考察一个测验中想要测量相同内容或特质的各个题目是否真正测量了相同的内容或特质。一个具有可靠性的测评工具必须是具有很好的内部一致性的。
.评分者一致性信度：指的是不同评分者使用同一测评工具时所评分数间的一致性。评分者一致性信度在面试或情境性测评方法中尤为重要，它可以反映多个面试者或观察者对被评价者的评价是否一致。
一般来说，一个测评工具可能会提供上述的一种或几种信度系数。信度系数是在0到1之间的数字。信度系数达到多少，我们才说一个测评工具是可以接受的呢?当然最理想的情况是1，但这是永远也无法达到的。通常能力测验的信度在0．90以上，个性、兴趣等人格测验的信度系数在0．80以上。当信度系数r≤0．70时，不能用该测评工具对个体进行评价，也不能在团体间做比较；当信度系数r)0．70时，可以用于团体间的比较；当信度系数r≥0．85时，可以用于对个体进行鉴别。
有效性是科学的测评工具最重要的必备条件。测评工具的有效性就叫效度，指测量的正确性，即一个测评工具能否测量出它要测评的东西。一个测评工具也许很可靠、很稳定，但并不能保证它一定有效，从而也就无法保证它是科学的测评工具。一个考驾照的技能测试，应试者多次考试的成绩一致而且稳定，但如果仅仅是笔试，不涉及任何操作技能，那么这个考试考的只是知识，对于驾驶汽车的技能而言，它是无效的测量工具。就像一把尺子，如果用它来量长度，会有很好效度，但如果用它来量重量，就不会很好的效度。
在评价．人才测评工具的效度时，可以有不同的角度，有不同的指标。在我们考察用在招聘选拔中的测评工具时，主要使用的效度指标有：
.内容效度：对于测评工具的内容而言，题目能否有效代表测评所要求的内容范围便可以作为测评工具有效性的一个指标，即内容效度。内容效度要求的是“所测即所想测”。例如对一个测评逻辑思维能力的测验来说，内容效度就是指它是否测量的是被测者的逻辑思维能力而不是别的什么能力。
.构想效度：人员选拔评价所关心的人的心理特征往往具有一定的理论构想，例如关于能力结构、人格结构的假设。从测验的理论依据来说，测验实际所测得的结果应该符合测验的理论构想或假设，这就是测验的构想效度，也就是“所测即所假设”。
.实证效度：人才测评工具作为人员选拔的工具，人们首先关心的是它是否能够将胜任工作的候选人成功的录用，而将不胜任工作的候选人成功的拒绝在 录取的门槛之外，也就是说测评工具能不能很好的 预测出候选人的实际工作表现，这就是实证效度所要说明的问题。所谓实证效度就是指测评工具对处于特定情境中的个体行为进行预测时的有效性，即测评工具对于我们所感兴趣的行为能够预测的怎么样。例如，用高考的成绩来预测上大学后的学习成绩，用招聘选拔测验来预测一个人实际工作的绩效，如果高考的成绩和上大学以后的学习成绩具有一致性，选拔测验的成绩与实际工作业绩之间具有一致性，那么我们便可以说高考能有效地预测学生后来的发展，选拔测验能够有效的选拔出胜任工作的任职者。实证效度其实就是要求“所测即所实现”。在对人员进行选拔预测时会出现四种情况：
A.被录用的人在将来的实际工作取得成功(命中)
B．被录用的人在将来的工作中失败(错误录用)
C．未被录用的人在将来的实际工作中取得成功(错误拒绝)
D.未被录用的人在将来的工作中失败(正确拒绝)
这样的四种情况可以用下面这张图来表示：
我们希望在选拔预测中有较多的候选人落在“命中”或者“正确拒绝”这两个象限中，较少的候选人落在“错误拒绝”和“错误录用”这两个象限中。当所有的候选人都能落在“命中”或者“正确拒绝”这两个象限中，那就说明所选用的选拔测评工具能够完全有效的做出预测，预测效度是1，但这是我们几乎永远不的达到的一种期望。我们要看一个测评工具在人员选拔中的预测效果怎么样，只需要将使用测评工具进行预测的结果与不使用测评工具随机选拔人员的效果做一比较就可以了。例如下图就是使用一个人才测评工具进行招聘选拔的预测效果。
上图是使用一个人才测评工具对100名候选人进行选拔评价的结果。图中有两条粗线，垂直的粗线表示的是录用标准，粗线的右面是被录用的人员，总共有45人，粗线的左面是未被录用的人员，总共有55人；水平的粗线表示的是在实际工作中的合格标准，粗线的上面表示的是在实呼工作中成功的人，总共有60人，粗线的下面表示的是在实际工作中失败的人，总共有40人。根据实际工作业绩的验证，经过测评工具的选拔被录用的45人中有38人是被正确录用的，有7人是被错误录用的，因此录用的成功率是38／45：84％。如果不使用这个测评工具，而是随机从候选人中进行选择的话，命中的概率大约是 60％。这就说明使用这个测评工具进行选拔将招聘选拔的有效性程度提高了24％。
(二)难度与区分度
一个好的测评工具还应具有适宜的难度。如果难度过低，大部分人都很容易取得最高的成绩，就会出现“天花板效应”；如果难度过大，大部分人都取得很低的成绩，就会出现“地板效应”。这两种情况都是应该注意避免的。难度主要适用于能力测验。
另外，一个良好的测评工具还应有好的区分度，也就是对受测者的水平有良好的鉴别能力，能够将高水平的受测者与低水平的受测者很好地区分开来。难度和区分度是具有紧密的联系的。如果一个测验的难度过高或过低，大部分都会趋向于取得比较相近的分数，这样就很难将受测者的实际水平区分开来。
(三)标准化与常模
我们说人员测评是一种客观的测评，首先就是指测量工具是经过标准化的。所谓标准化，就是在测量工具的编制、施测、评分和解释方面都依据一套系统的程序。标准化有三点好处：一是可以减少无关因素对测量目的的影响；二是有统一的标准，便于对不同人的测评结果进行比较和交流；三是同一测评工具可以用于许多人并可以反复使用。
一般来说，测评是相对的，也就是将被测的个体的结果与某一参照体系进行比较，即看看他在参照团体中所处的位置。这个参照团体的成绩就是常模。有了常模，某个个体的成绩才有意义。例如，我们要想判断一个受测者的管理能力高低，必须要把他放在一个特定的参照系中。我们可以将他的管理能力与全球企业管理者的管理能力做比较，也可以将他的管理能力与中国企业的管理者的管理能力进行比较，或者可以将他的管理能力与同行业的管理者的管理能力进行·比较。做这种比较的前提就是我们要有全球管理者、中国管理者、某个行业的管理者的常模。为了建立这样的常模，就必须要有足够数量的全球管理者、中国管理者、某个行业的管理者参加这个管理能力测验，将他们的测验分数进行统计建立一个参照的尺度。所以，我们在选择测评工具时，最好选择那些有我们所需要的常模的工具。
(四)公平与效益
测评工具的公平性就是指它对不同的群体来说没有功能的差异。例如，如果一个能力测验中有这样一道关于数量关系的题目，它涉及到了关于足球比赛的知识，那么，有些人不能很好地回答这一问题并不是数量关系能力差，而是因为缺乏关于足球比赛的知识，这道题对于不了解足球比赛知识的群体来说就是不公平的。因此，在设计测评工具时一定要注意排除与测评目的无关的因素的影响。
在实际的测评当中，还应当考虑测评的效益。一般来说，测评的精确程度是与测评的成本成正比的。测评的精确程度越高，测评的成本也就越高。例如，纸笔的心理测验可以大规模施测，成本较低，但获取的信息及准确程度也有限，而评价中心技术等情景性的方法投入较大，但却可以得到一些纸笔测验得不到的信息。在具体使用时，应在测量的精确性和成本之间做出正确的权衡。
三、常用的测评工具与方法
(一)面试，
面试是使用得最为普遍的一种选拔测评方法，几乎所有的人员选拔过程中都会使用面试，而且还常常在一个招聘选拔程序中不止一次的使用。
面试是指在特定时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话，通过面试者与被面试者的双方面对面的观察、交谈等双向沟通的方式，了解被面试者的个性特征、能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。
所有的招聘人员和管理者都会经常面试应聘者，面试的方法以其方便、容易操作、不需要额外的资料设备等特点而深受喜爱。往往越是熟悉的方法越是让人不以为然，招聘者和管理者很少觉得自己不会做面试，但事实上，大家从面试中获得的对候选人的了解和判断又有多少呢?面试的信度和效度有多高呢?面试的信度和效度取决于如何来实施面试。后面我们会有专门的一章介绍如何有效的实施面试。
(二)心理测验
在人员选拔评价中，我们希望能够透过候选人的表面行为和言语，洞察到其内在的能力、发展潜力、个性特点、动机等。这些内容是心理学家研究的范畴，心理学家也编制了很多测验，其中有很多都可以应用到人员选拔评价中。心理测验是对行为样本进行测量的系统程序。这一程序在测量内容、实施过程、计分及解释等方面都具有系统性，从而使测量条件和测量结果具有统一性和客观性。通俗地说，心理测验就是通过观察人的少数具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。
按照不同的分类方式，可以将心理测验分为以下种类：
．认知测验与人格测验：认知测验测评的内容是认知行为，通常包括成就测验、智力测验和能力倾向测验。成就测验主要测评人的知识和技能，是对认知结果的测评；智力测验是对认知过程的整体测评；能力倾向测验是认知潜能的更为细致的具体的测评。人格测验测量的内容是性格、气质、兴趣、态度、品德、情绪、动机和价值观等非认知的个性特征。
. 个别测验与团体测验：个别测验每次仅以一位受测者为对象，通常由一位主测者与一位受测者在面对面的情形下进行。团体测验是在同一时间内由一位主测者(必要时可配几名助手)对多数人施测。
．速度测验与难度测验：速度测验主要测量的是反应速度，这种测验一般题目数量多，并严格限制时间。测验题目较为容易，一般没有超出被试的能力水平，但由于时间限制较短，几乎每个被试都做不完所有的题目。难度测验没有严格的时间限制，但也有一个大致的时间范围，不会允许被试无限制地作答下去。一般说来，所有被试都有机会做所有的题目，并在规定的时间内做完会做的题目。
．纸笔测验与操作测验：纸笔测验所使用的测验材料以纸笔形式呈现。这种测验实施方便，团体测验多采用这种方式。操作测验多属于对图形、实物、工具和模型进行辨认和操作。这种测验多用个别施测。
. 最高行为测验与典型行为测验：最高行为测验要求受测者尽可能做出最好的回答，答案有正确和错误之分。认知测验多属于最高行为测验。典型行为测验要求受测者按照通常的习惯方式做出反应，没有正确答案。人格测验均属于典型行为测验。
. 构造性测验与投射性测验：在构造性测验中，所呈现的刺激和受测者的任务是明确的。而在投射性测验中，刺激没有明确意义，问题模糊，对受测者的反应也没有明确规定。
. 常模参照测验与标准参照测验：如果将受测者的分数放在某个特定的团体(常模团体)中进行比较，这种测验就是常模参照测验。如果受测者的分数只与特定的标准比较，这种测验就是标准参照测验。
既然有这么多种不同的心理测验，那么在招聘选拔时应该如何做出选择呢?在选择心理测验时，一定要注意了解以下内容：
·测验的目的和用途；
·测验的理论背景和题目选择的依据；
·测验的实施方法、时限及注意事项；
·测验的标准答案和评分、解释方法；
·常模资料；
·测验的信度和效度资料。
(三)评价中心技术一
评价中心是近几十年来西方企业中流行的一种选拔和评估管理人员尤其是中高层管理人员的一种人员素质测评体系，其核心内容是多种情境性测评方法。在这些情境性测评方法中，可以充分的对被测评者的行为进行观察。但评价中心技术的费用较高，在时间及人员上的花费也较大；而且，参加评价中心的评价也需要经过专门的训练。因此，这种方法一般在选拔较高级的管理人员或较重要的职位的人员时才使用。
常用的情境性测评方法有无领导小组讨论、“文件筐”测验、演说、模拟面谈等。这些具体的方法将在后面有关章节中做具体介绍。
人员素质测评的主要内容
人员素质测评是对个人稳定的素质特征进行的测量与评价。从心理学的角度来看，个人稳定的素质特点主要包括三个方面，即能力因素、个人风格因素和动力因素。从职业发展的角度来看，上述三个方面的因素也的确是人的职业行为中起着重要作用的三方面因素。因此，人员素质测评是对人的能力因素、个人风格因素和动力因素进行测量和评价。下面，我们将对这三方面的具体内容进行讨论。
一、能力因素
一般认为，能力是指顺利实现某种活动的心理条件。例如，一个人骑自行车必须具有躯体的平衡能力，一个烹调师要具备味道的辨别力，教师要具有良好的语言表达能力，等等。
能力的最大特点在于它是在一个人的活动中表现出来，同时又在所从事的活动中得到发展。没有一定的舞台，任何人的能力都不能体现出来。但如果有了一个表现自己能力的舞台后，我们在表现自己能力的同时，能力也会得到发展和完善。因此，能力往往包括了两层含义：一是指对某项任务或活动的现有成就水平，从这个意义上讲，人们已经学会了的知识和技能就代表丁他的能力；二是指个体具有的潜力或完成某项活动的可能性，从这个意义上讲，能力不一定是现有的成就水平，例如，一个人具有领导的潜能，只有当他处于领导的位置时才能体现出来，否则就只是一种潜在的可能性。
通常我们将能力分为一般能力与特殊能力。一般能力通常是指在不同种类的活动中表现出来的共同能力，比如有观察能力、注意能力、记忆能力、思维能力、想像能力、操作能力等。所有这些能力，都是我们日常完成任何心理活动必不可少的，也是完成任何一种工作都不可缺少的能力。特殊能力是指在某些特殊专业活动中表现出来的能力。这些能力与特殊专业活动的内容相联系在一起。例如，音乐家需要具有乐感、把握旋律曲调的特殊能力；画家需要具有良好的空间知觉能力及色彩辨别力等。这些都是一些与特殊专业内容相联系的特殊能力。
二、个人风格因素
每个人在处事时总是表现出自己独特的行为方式，这就是个人风格因素。例如，同样做一件事情，有的人快刀斩乱麻，很快就做完了；而有的人则慢条斯理，但最终也能保质保量地完成。个人风格一般来说包括气质、性格和行为风格等方面的内容。
气质是指表现在人的心理活动和行为的动力方面的、稳定的个人特点。最有代表性的对气质类型的划分是将其分为多血质、胆汁质、粘液质和抑郁质四种类型。性格是由一个人对现实的态度和他的行为方式所表现出来的个性心理特征。性格是一个复杂的统一体，它包含各个侧面，且各具特征。较之气质，性格更具有后天可塑性。行为风格是指人们在考虑问题和解决问题的过程中表现出的不同特点。例如，有的人对细节敏感，有的人关注整体；有的人善于决断，有的人灵活多变；等等。个人风格因素本身并没有好坏之分，只有当它们与具体的工作联系起来的时候，才有适合与不适合的问题。
三、动力因素
一个人要想做好一项工作，不仅取决于他的能力水平如何，还取决于他愿不愿意做这项工作。一个人有较高的能力水平，也具有适合做某项工作的个人风格特点，但是如果缺乏愿望和动机，那么也做不好这项工作。相反，如果一个人能力水平相对低一些，但却有强烈的完成工作的愿望和动机，也可以在一定程度上弥补能力的不足，把事情做好。
在动力因素中，层次最高的是价值观，即人们关于目标和信仰的观念，它使个人的行为带有个人的一致的方向性。国外较有名的价值观测验把价值观划分为六种类型：理论型、经济型、审美型、社会型、政治型和宗教型。动机是推动一个人行动的内在原因，动机的方向和强度往往决定了行为的效果。动机通常可以分为成就动机、亲和动机和影响他人的动机。兴趣是指个体对某种活动或职业的喜好，它对人们的职业选择和职业行为起着重要的作用。最著名的霍兰德职业兴趣理论将职业兴趣划分为研究型、现实型、企业型、常规型、社会型和艺术型六种类型。
制订选拔评价方案
选拔评价方案，就是选拔评价的计划，它是实施选拔评价的指导性依据。选拔评价方案规定了选拔评价的内容、方式方法、步骤、参加人员、时间安排、成本等方面内容。
制订选拔评价方案时应注意以下一些问题：
一、确保选拔评价的内容是所招聘职位主要的或重要的任职条件
在选拔评价时，我们主要针对职位候选人的哪些方面进行评价呢?这主要取决于对该职位的要求，因此一定要保证所有评价的内容是与职位的要求密切相关的。这个似乎大家都很清楚，但实际做的时候就会有很多人忽视了职位的要求，而只是按照自己主观上认为重要的方面去评价候选人。例如，有的公司在招聘人员时要求所有应聘者必须参加知识性的考试，可能有些知识对从事某些职位工作的人是重要的，但对从事另外一些职位工作的人就不是必需的；在几乎没有机会使用外语进行交流的公司里要求职位候选人接受外语考试，外语水平在现今社会的确非常重要，但是如果一个人外语水平较差而将其拒之门外有时也会使你失去优秀的人才；有的招聘者觉得小组讨论式的情境测评在国外的一些先进的企业中广泛使用，于是也将其拿来使用，让所有的应聘者都接受这样的测评，但是他们没有注意到他们使用的测评题目主要是反映被测评者的谈判说服能力的，一些应聘者应聘的职位并不要求有这么强的言语表达能力，而他们恰恰因为这样的测评而受到拒绝。
二、尽量选择最有效而又经济的评价方法
每种测评方法都是针对特定的目的而设计的，因此它对评价特定的内容是有效的，而对评价其他内容则是无效的。就像我们选择尺子来测量长度、选择秤来测量重量一样，选择评价方法也要选择最合适的。例如，我们要想知道一个人在工作中如何与他人相处和合作，如果让他去讲自己是如何与别人合作的，当然我们也可以得到有用的信息，但是如果我们给应聘者一个特定的任务，请他们以小组的方式解决一个问题，这样他们与别人合作的行为就可以展现得淋漓尽致；如果我们想知道一个人使用计算机软件的本领有多高，不妨直接让他在电脑上解决一个问题。我们使用任何人才评价方法，都应该考虑到它的成本和效益的问题，在可能的情况下，尽量选择节省费用、时间和人力的做法。比如，有的公司用面试小组的方法在一次面试的过程中就可以对应聘者做出全面的了解。
三、设计好选拔评价的程序
各种选拔评价方法如何组合成完整的评价程序呢?首先要设计好操作的步骤，通常在选拔中采取逐渐淘汰的步骤，这就好像是设定若干选拔的“栅栏”，让候选人只有越过了一道栅栏才能有机会跨越另一道栅栏。让候选人先接受哪一项评价后再接受哪一项评价主要的依据是：将容易识别出候选人明显的必要能力不足的方法放在前面，将较为容易操作的方法放在前面，将费用较低的方法放在前面。这样做可以将较不符合要求的候选人首先淘汰掉，逐渐缩小选拔的范围。其次，要安排好参加选拔评价的人员和时间。因为在选拔的过程中用人部门的负责人和人力资源部的招聘人员都要参加，而且有时可能会涉及到多个部门的人员参加，所以必须要事先将人员和时间安排好，以免在实施时出现问题。