第十三章 要机灵，更要沉稳的猴子
第一节：猴子的人性
人类一定不会比猴子聪明多少，我们这样理解猴子，猴子也一定会这样理解我们。目前的主要障碍是语言不通，我们摒弃了猴子的语言自创了一种，为的是把自己从猴子中分离出来。
但至今我们也不好完全把猴子归于动物。
一只雌猴受到众多雄猴大献殷勤的时候，它一定会稍稍用点心。忍耐不多久，就会有个别同样机灵的雄猴偷偷送上些野果，少数时候，一些胆大包天的雄猴还会把首领的一只嫔妃什么的骗到幽静的地方，偷偷地举行婚礼。
在动物王国中，雄性倒是能以生理优势获取更多的**机会。同比例看起来，黑猩猩无疑是拥有最大欲望的动物，它们为争夺**权，通常用一种比赛谁的精液量大作为判别胜负的依据。
在哺乳动物中，只有猴类和人才把生殖的统制归属到由脑髓思维的高级中枢统制之下，也即是说，别的动物有着周期性的性存在和无性存在，但在猴和人，则变成由情绪的支配来控制性欲。在猿猴身上，我们已明显感觉到面部表情、动作已是求爱的最重要的手段了。
第二节：溺爱导致的无情
一只猴子生下了两只小猴儿，它并不是同等对待自己的孩子，比较喜欢其中的一只，在它身上倾注了大量的母爱。对于另一只则不理不睬。可是有一天，那只被偏爱的小猴子由于被母亲紧紧地搂在怀中结果闷死了。而另外那只小猴，尽管不被母亲理睬，却在大自然中自由自在地活得很好。
事情的发展往往就是这样，过犹不及。过多的溺爱让小猴子成了温室的嫩苗，经不起风吹雨淋，失去了独自生活的能力。
教育子女时也应当适当考虑给他们经受磨炼的机会，克服困难能够增长他们独立生存进步的能力，这是很有好处的。
一位妈妈说，平时我对儿子关心得无微不至，可儿子对我却非常冷淡。我过生日那天，朋友往家里打电话。恰巧我不在家，儿子接的电话，朋友告诉他：“今天是你妈妈的生日。”儿子冷冷地说：“我妈过生日关我屁事!”听了这话，我的心都伤透了，每次他过生日，我给他买这买那，他怎么都忘了?
一位下岗女工，知道孩子喜欢吃虾，咬咬牙从菜市场买来虾，做好后端上桌，看着孩子津津有味地吃着，自己舍不得动一筷子。眼看孩子已吃完饭，妈妈忍不住想去尝一下剩下的虾——
“别动!”她13岁的孩子说，“那是我的!”
这位母亲在讲述这件事时，眼含泪水。
一位家境富裕的母亲，见女儿花钱大手大脚，就对女儿说：“你不用着急花钱，爸爸和妈妈这些钱，以后还不都是你的?”
谁知女儿听了把眼睛瞪得圆圆的，厉声对妈妈说：“我告诉你，从明天开始，你要省着花钱，这些钱都是我的了!”
一个贫困大学生回家找父母要零花钱，父母说：“咱家哪有富余的钱，你上学的钱还是和别人借的。”孩子不领情地说：“你没钱干吗要生我!”
广州有一位母亲，为了儿子，为了丈夫，放弃自己不错的工作，整天在家相夫教子，风里来雨里去，骑车送儿子上学，打零工换钱供丈夫攻读学位。丈夫毕业后，功成名就有了钱，抛弃了妻子，还带走了她的儿子。儿子成了大款的儿子，上了贵族学校。妈妈想儿子，特意买了一件新衣服，到学校去看儿子，儿子嫌母亲穿得太“土”给他丢脸，告诉同学这是他的“老乡”。后来，竟提出了一个无情的要求：让母亲做他的“地下妈妈”，否则就不认她这个妈!母亲哭诉无门，痛不欲生。她不明白，为什么天下会有这样无情无义的孩子，自己究竟犯了什么错，受到这样的惩罚?十几年的爱得到的却是冷酷无情的回报?
是孩子生下来就不会爱别人吗?不，那么“爱丢失症”的根源在哪里?是父母的“极度关爱”、“过分溺爱”、“无限纵容”滋长了孩子的自私，使孩子心中只有自己，没有别人。
有一件事震动了许多人，就是某著名高校学生刘海洋用硫酸泼熊事件。大家怎么也不能理解，连一个小学生都不能容忍的事情，一个名牌大学的学生竟然能做出来?
我没有走近过刘海洋，但从大量的报道中，了解到他生活在一个单亲家庭。刘海洋的家中只有三个人：妈妈、姥姥和他。他刚刚出生时，爸爸妈妈就离异了，他从未见过爸爸。妈妈把全部的心血就倾注在刘海洋身上，一心想让儿子考上名牌大学。母亲对儿子的“爱”达到了极致。刘海洋从小被妈妈宠惯，早上几点钟起来早自习，晚上学习到几点，一切全由妈妈操办。刘海洋自从上了中学，每天要到晚上十一二点才能睡觉。由于没有父亲，他从不违背妈妈的意愿。人家孩子很早就学会骑车，惟独刘海洋不会。上中学时，他是班里惟一不会骑自行车的人。因为妈妈怕他出车祸，不让学。妈妈有一次出差，告诉他先吃面包，后吃饼干，后来面包长毛了，他都不吃饼干，继续吃面包，因为面包还没吃完。从小到大，妈妈把儿子该做的一切都替儿子做了，致使刘海洋“生活能力很差”。上大四了，仍旧把脏衣服带回家让妈妈洗。他的一位同学说：“在大学，刘海洋穿衣服都成问题，有时会把扣子扣错，有时衣领一半里一半外……”“军训时，背包打完了，东西照样掉下来。”有一次，他走在校园里，不小心撞到电线杆上，脑袋流血了，他站在那儿不知所措，同学们告诉他赶快去卫生所去，他才去。刘海洋就是这样一个生活自理能力极差的孩子，但是学习成绩非常好，他以高分考入了全国名牌大学。
刘海洋的朋友都说，刘海洋太听话了，甚至失去了自我意识。他小时候有个口头禅“妈说……”，邻居就给他起了个外号叫“妈说”。在母亲严格的控制下，刘海洋从来没有机会张扬自己的个性。他长到21岁，只有两次是自己拿主意：一次报考大学时，他提出报生物系，但妈妈非让他报电机系，最后他还是放弃了自己的愿望，上了电机系；第二次就是用硫酸泼熊，他并不是有意伤害熊，只是听说熊的嗅觉非常灵敏，他想试一试，所以将硫酸放到容器里扔到北京动物园的熊山，造成6只熊受到严重伤害。
刘海洋制造的“伤熊”事件，引起人们对青少年心理健康的广泛关注。在卫生部召开的“儿童青少年心理健康问题座谈会”上，北京大学精神病研究所的唐登华教授分析说：“严重的个性压抑就会带来巨大的个性膨胀，受到压抑的个性最终会为自己的伸展找到缺口，刘海洋就是这样的问题，伤熊或伤人都是发泄口。”
作为单身母亲，刘海洋的妈妈试图弥补离婚和缺乏父爱造成的对孩子的伤害，以至给予孩子的补偿“超负荷”。可是却万万没想到，正是自己给孩子的极致的爱，造就了儿子心灵世界的冷漠。她始终关注的是儿子的学习成绩，对他的感情世界一直漠不关心。“伤熊事件”发生后，她最关心的不是熊的伤情如何，也不是儿子在心理和精神方面的异常，而是儿子的学籍能不能保留。这多么令人悲哀!
天下的父母都爱孩子，却未必会爱孩子。邓颖超曾经说：“母亲的心总是仁慈的，但是仁慈的心要用得好，如果用不好的话，结果就会适得其反。”过分的关心溺爱，实际上是剥夺了孩子遭受适当挫折、困难和学习爱护别人的权利。这样的孩子从小只会享受，不知奉献；心中只有自己，没有他人；情感世界中只关注自己，不知体会别人。
人生下来就有两种基本需求：一是物质需求，二是精神需求。不少父母，对孩子的物质需求可以无限满足，对孩子的精神需求却很漠然，结果不仅给自己带来情感的折磨与痛苦，造成孩子心灵世界的荒芜，甚至形成人格方面的缺失，走上社会后与周围的人格格不入，有的甚至会走向反面。
孩子是父母的镜子。问题出在孩子身上，“病根”很可能出在自己身上。
小结：
深度的爱比极大的恨对个性造就的扭曲更大，因为前者很难被溺爱的对象反抗，而这恰恰是中国独生子女家庭的普遍特点。
第三节：不要光说不做
猴子和狐狸一起赶路，途中经过一片遍地墓碑的墓园。猴子触景生情，说：“看看，这些墓碑都是为了纪念我们的祖先而立的，他们都是自由勇敢的市民，极富声望。”狐狸听了，回敬道：“你的谎话说得真容易，反正这些祖先没有一个会起来反驳你。”
许多不着边际的话没有证据说明它是假的，但这并不等于它是真的，因为它同样没有真实的证据。许多情况下，用事实来说话才会更有力量，真正的尊贵与光荣是不用吹嘘别人也会知道的。
仔细观察你周围的人，你就不难发现，基本上那些夸夸其谈的人都是说大话、说空话的人，喜欢说大话，就是轻浮的表现，越内心空虚的人，说话声音愈大，这并不是偏激之论。诚然，特别无能的人也并不会夸夸其谈，但有实力的人会让时间花费在真正需要做的事情上面，一般不会经常给人以“滔滔不绝”的感觉。
某部门的王处长，向来以好说大话、喜欢高谈阅论而闻名。在刚开始时，他曾一度被新闻界视为风云人物。后来由于他只说不练，不能提供给他们有价值的新闻，于是大家对他不再理睬。但他似乎无法忘记以往的得意光景，常对员工说：“以前我演说时，眼前总是排了一列麦克风，情况真是盛极一时。”员工们反而更加厌恶他。
无论任何会议，王处长从不缺席，而且要发表言论，并尽可能地虚张声势，“我以前常听前任局长，现在的王副厅长说……，现在看果然是这样的。”“这件事，××领导也很关注……”“×××专家调查过国外的情况，舆论界也很支持……”
上面这个王处长的言辞实际上已经完全反映了夸夸其谈的人的共性，这些人喜欢夸耀自己，并且善于、喜欢借助外来权威标榜自己。第一次见到这种人，你可能会佩服他的头脑灵活、交游广泛。事实上，这种人却是使自己陷入颓废的罪魁祸首。
作为领导，千万不要就外表印象，对这类员工作出高评价，不要被他们的夸夸其谈所迷惑，更不能把他安排到重要岗位。因为事实证明，平日获得上司高估的人，一旦遇有重大事件，往往是出乎意外的无能。
领导所需要的是会做事的人，而不是只会夸夸其谈的人。虽然在有些特别的机构，确实需要能谈善侃的人才，但那是特别的职位，而且善侃之人也得是真正有才之人。如果领导需要一个得力的主管去运作，那么除了他的嘴巴，应仔细地考虑一下他的脑袋和双手的能力!
小结：
“桃李无言，下自成蹊”，只要是真金，早晚会发光，谎言即便再美，也只是一时的幻影，不能持久。
第四节：甩掉背上的猴子
比尔翁科创造了这样一个理论——背上的猴子。
背上猴子理论中的猴子指的是问题的下一步行动方案。身为管理者，难免会碰到这样的问题：经常有下属找到你，说自己有一个问题想和你谈一谈。如果你答应了他，他就会花上半个至一个小时的时间把他的问题叙述一遍，这既耽搁了原先你要做的事，而你所得到的信息只够让自己决定要介入此事，并不能作出任何决定。这时你就会对你的下属说：给自己一段考虑时间，然后再和他讨论。
这样，背在下属背上的猴子，在你听他述说时，一只爪子就伸了过来，当你决定替他考虑时，猴子便不知不觉地移到了你的背上。此时，你承担了下属的角色，而下属则成了监督者，他会隔三差五地跑来问你，那件事办得如何了?如果他不满意你的解决方式，他会强迫你去做原本是他该做的事。
当管理者一旦开始接受下属所养的猴子，他们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，给的就愈多。于是，管理者每天就会背着猴子，永远被它们所困扰，以至于没有时间去照看自己的猴子，工作效率自然就会大打折扣。
“背猴子”理论意在提醒那些管理者们，应该将时间放在最重要的问题上面，而不是帮下属们照看本应该他们负责照看的猴子。身为管理者，必须有办法让员工们能够自己照看自己的猴子，让他们自己真正地管理自己的工作，解决属于自己职责范围内的问题。这样，管理者才能有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作，让整个团队持续高效的运转。
一个背有很多猴子的领导者，会造成以下几种不利的后果。
(1)不利于下属的成长，这会让他们养成一种有问题就依赖他人的习惯，同时也会占用管理者有限的时间。
(2)替下属背猴子会造成责任的转移。在替下属解决问题的过程中所表现的责任就由下属那儿转移到了管理者的身上，因为这是按照管理者的意思去办理的，出了问题当然应该由管理者负责。
(3)容易造成角色的错位，下属成了管理者，管理者成了处理这件事的执行者。
(4)替下属背猴子会在一定程度上剥夺了他们工作的主动性，使他们认为分内的工作不做也可以，不利于以后工作的开展。
要解决或者避免替下属背猴子，首先得有明确的分工。一个团队里的每一个成员应该有明确的、具体的职责。每一个岗位应该有明确的要求，应对职务的性质、内容、责任、工作方法和任职者的条件作出具体的规定，要把猴子分配到个人。
把猴子送错主人，有时候是管理者自己内心的需求，目的是为了避开管理所带来的挑战；或是以为惟有自己才能做得好。当然，也有的时候是组织制度的缺陷所造成的，这时候要替猴子找到适当的主人，管理者须使用一定的技巧，并具有相当的自制力。
虽然要求下属把工作做得最好，可能会引起下属的抵触情绪，这与为猴子找到合适的主人相抵触。管理者有时会主动把猴子接过来，因为他觉得把猴子背在自己背上比背在它原来的主人背上，会更容易地得到解决。不过，管理者必须明白一个道理：在岸上是永远学不会游泳的。要培养一个人的责任感，惟一的方法就是让他们承担责任。
管理者不可事无巨细，一手抓全，要给下属们一定的权限和自由，以平衡员工在处理猴子时承担的责任，这样做可以让管理者和员工互受其利。管理者能够有更多的时间去做自己的事情，员工也可以享受到自我管理的好处，更容易产生满足感和高昂的士气。当然，事有正反，有利有弊。现代管理的一个重点是充分发挥公司中每一个员工的积极性和创造性，放手让他们在各自的岗位上发挥，说的俗一点，就是让每个人都“耍得开”。
放手让下属去做不是简单一说就能做到的。许多经理并非不知道放手的好处，但是却没有做到，为什么呢?
因为放手意味着风险。放手的本意就是减少对细节的管理，给予下属更多的决策权利，也就是说，经理人所得到的信息会减少，对事情的控制力会减弱。因而事情出乱子的机会就会更多，出了乱子经理们解决起来就会变得更费力气。某些下属可能拿着“放手”的盾牌不允许你“干涉”他的业务。有的人可能确实是想靠自己把工作做好，但是也不排除有人别有用心。如果权利下放得太多，就有“被架空”的可能，再严重一些还可能被“掀翻于马下”。
放手意味着信任，“用人不疑，疑人不用”的说法，并非那么容易做到。这么说与经理人本身的性格无关，那是由一种现实造成的。这种现实是经理不可能对每一个下属都十分了解，尤其是对于那些新来的。人与人之间的信任需要相当长的时间。许多年的夫妻尚不能相互信任，更遑论工作业务关系中的同事与上下级了。但是，这不能作为对下属不能放手的理由。从反方向考虑，你对下属的不了解造成你的不信任是你怕下属身上有不好的东西你没有看到，但是你为什么不想他们身上还有好多好的东西没有发挥出来呢?即使对于那些不好的东西，他不做你又怎么能发现呢?
放手意味着效率。领导信任本身是一种非凡的动力。大部分被信任的人都会兢兢业业，甚至在需要自己作决定的时候比报告给老板作决定的时候还要谨慎。因为对他们来说，放手意味着责任，由于这种信任，他们会拼命地工作以证明老板对自己的信任是正确的，他会给自己加大工作的压力，更小心地处理和同事的关系。如此这般，公司的工作效率不提高才怪。当然也会有那种放开手以后就不知道天高地厚、狐假虎威、小人得志的，像这种人就不要再信任他们，或者让他们赶快离开你。当然那些因为太年轻的人除外。
放手意味着更清晰的管理。本来，在设置公司的每一个位置的时候，就赋予这个位置(注意不是坐这个位置的某个人)一份权利和职责。一个人再棒也不可能把所有的工作都做好。既然给了，就让人家去使用那份权利，尽那份职责，上层的经理不要太多地插手。这样公司的管理层次才会变得清晰，高层的经理人员才会变得轻松，从而从烦琐的日常事务中解脱出来，去考虑一些和公司发展有关的更为重要的课题。
放手意味着人才的培养。每一个经理都有自己的成长过程。但是当他们成为经理的时候往往会忘记过去。所以总是担心下边的人会把事情做糟，缩手缩脚，自己整天很辛苦。下边的人还会整天埋怨说经理不给他们锻炼的机会，得不到信任。久而久之他们最初的雄心壮志就会化为乌有，满腔热血变成了温吞水，然后就开始变得懒惰。一些本来优秀的人才就这样被扼杀了。放手之后，他们可能做错事，但是谁会不做错事呢?正是在对错误的认识和纠正之中人们才会更快地成长。但是放手并不意味着放任自流。员工有自由空间时，就不免会犯错，这时候管理者就必须承担相应的管理监督责任。
在员工们处理猴子的时候，可以给予他们适当的建议，然后再让他们行动。员工有可能犯下自身无法弥补的错误，管理者必须采取保护措施否决他们的行动计划。管理者还可以采取另外一种行动，让员工们先行动，在执行的过程中给予适当的建议。先行动后报告较比第一种方法能让员工有更大的运作空间，也能给管理人节省更多的时间，不过风险也较第一种方法大，至少采取哪一种方法，管理者可视情况而灵活运用。
当下属们背着猴子来请示时，如果管理者不想推辞或推辞不掉，那么除非下一步行动已经明确界定，否则管理者和员工都不能离开，这样做会获得三种好处：
第一，要让员工知道在提出适当的下一步骤后才能结束谈话，这样员工就会在事前做更缜密的规划。
第二，它可以促使员工采取行动。
第三，对猴子做描述，即把下一步骤说清楚，能提高员工的工作意愿，让他们跨出最具关键性的一步。
要想真的帮助他人，不是送一条鱼给他，而是教他们如何捕鱼。剥夺他人的处决权，去看管他人喂养的猴子，并无助于帮助他们解决问题，而只是为别人做他自己可以做的事。
小结：
一个人不可事无巨细，一手抓全，什么事都过问，要给别人一定的权限和自由，以平衡他人在处理猴子问题时承担的责任，要让每个人都“耍得开”。
第五节：怎么与“猴子”相处
常言说：“近君子而远小人”。我的体会是“小人”是万万“远”不得的。
古语还讲：“惟女子与小人难养也!”所谓“难养”，说明“猴子”岂是一个远字所能摆平!
公司有一坦**君子，在工作上是一位出色员工，在品德上，洁身自好，从不与“猴子”们来往，保持远距离相处。这一态势很明显是为了表现自己的态度，表现自己与“猴子”们之不同。而“猴子”们并不因此放过了他。
“猴子”之所以称为“猴子”，首先是因为其有“小人之心”。猜忌，多疑，并以此度别人之心，恐怕是“小人之心”最显著的表现。你的疏远，甚至你的不卑不亢，都会引起“猴子”的极度反应：“这家伙，对我如此冷漠，不知打的什么主意，说不定要对我不利。我得先下手为强。”
而“猴子”的手段又是防不胜防。“阳奉阴违”——对你微笑，让你心无防备而出手，“恶人先告状”——制造事端与你产生矛盾，还没等你明白过来去申诉，已被“猴子”“先入为主”的“事实”所制约：“挖祖宗坟，踹寡妇门”——没有忌讳，什么恶劣整什么，让你死无葬身之地……你还敢对“猴子”不理睬吗?即使“猴子”明知你就是一个自命清高的人，对他并没恶意，但你的清高让他们难受，让他们心里不平衡，“猴子”们对此也不会坐视不理。
另外，人们常说“小人得势”便猖狂。而事实上，“猴子”还真容易得势。因为“猴子’什么都豁得出去，为了达到目的不计手段。没得势的“猴子”不是因为心中有忌讳，手段不狠毒，而完全是他们的目的本身很“小”。稍有“雄才大略”的“猴子”大都能成功。许多人远“猴子”是觉得他们难成大气候，不值得一理。可是，等“猴子”得势再理，似乎就太晚了。
下面是对付“猴子”的一套办法——
一、不轻易得罪他们
不与他们发生正面冲突，也不值得发生正面冲突。“猴子”们不会是为了大家的利益据理力争，更不是为其他什么光明之事而不让寸步。如果在“猴子之事”上纠缠，自己岂不也成“猴子”了?
千万别在一些所谓的“是非”问题上为了表示你的“公平”、“正义”而与他们产生纠葛，也不必为一些小事纠缠不清。让“猴子”们在心理上和实际上占点小便宜，显示一下你的胸襟。当然，这是比较被动的做法。
二、学会与”猴子”们“交朋友”
既可防止“猴子”暗算自己，又可利用“猴子朋友”们去做事。有些难办的事情，你不愿做或不会做，那么，交给“猴子朋友”好了。他们是这方面的高手。古代孟尝君都会养“鸡鸣狗盗”之士，你交两个“猴子朋友”又有何妨。只是“猴子朋友”难交、难养，全靠你的精心策划和临场发挥了。但有一点，远离是交不上任何朋友的。
三、适当地制约“猴子”们
“猴子”终归是“猴子”。无论你对他多么“有恩”，总免不了有时会咬到你头上，或坏你的事。所谓制约他们，首先得让他们知道你不是一匹“善马”，叫起真儿来，是比他们还“猴子”的“猴子”。其次，最好能掌握“猴子”的弱点与把柄。“猴子”也是人，总有一些忌讳之事。
四、对猴子部属要“杀鸡儆猴”
显然，在用人行为中，运用杀鸡儆猴策略，将有助于树立猛兽的威严，增强对猛兽的控制力。然而，杀鸡儆猴之策略也不能随便滥用。猛兽必须根据管理需要，选择最适当的时机和方法，偶尔用之，方能收到预期的效果。应注意的原则是——
（1）决不轻易放过第一个以身试法的“鸡”：上司及时捕捉第一个以身试法的“鸡”，坚决从严处置，这种治理方法，又叫“枪打出头鸟”。第一个以身试法的“鸡”犹如出头之鸟，一来数量最少，容易惩治；二来影响极坏，倘若不及时打掉，后面势必跟上来一群。因此，就凭这两点，上司也不应轻易放过这第一个以身试法的“鸡”。
（2）重点惩处性质恶劣的“鸡”：有时候，上司会同时遇到好几个违反法规的“鸡”。倘若不分清红皂白，一律严加惩处，一来打击面过宽，起不到应有的效果，二来对工作也会产生一些不利影响，甚至会因此而蒙受一些不必要的损失；三来上司树敌过多，不利于今后搞好上下关系。
为此，上司从严处置时不能不讲究方法和策略，尽可能缩小打击面。上司应从若干个违法之“鸡”中，精心挑选性质最恶劣、影响最坏的予以重点惩处，同时对其他情节较轻，态度也较好的下属，给予适当的批评教育。这样做，不仅能教育多数下属，而且也能使受到严惩的“鸡”陷于孤立的境地，从而切实收到惩一儆百的良好效果，
（3）惩处违法之”鸡”，应做到合情合理：在用人行为中，任何惩罚手段，都是无情的。但是，上司在运用这一无情手段时，应该做到合情合理。所谓合情，就是合乎人之常情，惩处方式不过火，不偏激，适当为对方留有余地，能被对方所接受，所谓合理，就是要惩之有理，符合有关法规、制度，使人心服口服。
（4）辅以必要的怀柔手段：杀“鸡”过多、过滥，“猴”们也就疲了，不感到有什么可怕，甚至会把“杀鸡”看作是一种有趣的表演。有时候，还会惹起人们反感，进而视上司为无能，缺乏灵活巧妙的治理手段。惟有在运用杀鸡儆猴策略的过程中刚柔相济，上司才可能使下属心悦诚服地接受管束，甚至接受惩处。这样既实行了铁腕政策，又没有失去人心，一个可敬又可畏的上司形象自然就树立起来了。
在具体运用中，选“鸡”和杀“鸡”的方法还可以更加巧妙。根据不同的情况，不同的对象，有时亲临杀“鸡”现场，担任执刀手的角色，有时隐居二线，指挥别人杀“鸡”，充当导演等等，不一而足。要使你的猴子下属在你面前循规蹈矩，就赶紧记住并贯彻以上这些吧。
五、对猴子部属“容短护短”
要用好猴子，容短护短策略尤为重要。美国管理学家杜拉克在《有效的管理者》一书中曾经说过：“须知任何人均必有甚多弱点，而弱点几乎是不可能改变的。”猴子的弱点更是如此。既然“积习难改”，上司与其将自己的主要精力徒劳地用于改变这些积习上，不如放在设法使他们的积习不起作用上。惟有这样才是最经济最有效的用人方法。所以，容短护短可以说是用猴子的必要前提。
总之，现代用人理论，从客观实际出发，充分正视人的短处的相对稳定性，主张通过充分发挥猴子的长处，同时适当容忍甚至袒护猴子的短处，来极大地激发猴子的积极性和创造性。
容短护短运用得好，可以收到以下效果——
更好地发挥和利用猴子的长处，顺利完成工作；
赢得人心，进一步密切上下级的关系；
极大地提高自己在猴子中的声誉，为自己赢得宽厚、豁达的猛兽形象。
当然，容短护短不是绝对放弃猛兽的权威和对猴子的教育及严厉批评的权力，而是竭力挣脱传统的思维定势和行为定势的束缚，寻求更加灵活巧妙的用人艺术。
本节中容短护短所指的对象是被赋予特定含义的，包括——
顽劣性格倾向不明显或表现很微弱的猴子：
顽劣性格倾向明显，表现强烈，但是由于客观原因(比如上班时间爆发得少，大家对他了解清楚，防范得好等等)，没有造成什么现实危害的猴子。
“容短护短”要有一定原则遵循——
（1）严格掌握容短护短的临界线：倘若猴子犯了极其严重的错误，“是可忍孰不可忍”，那么就不能再容短护短了，而应该果断采取严厉措施。因此，必须本着得大于失的方针行事，只有当这一行为本身不超过临界线时，采用容短护短的方法才是有价值的，可行的。
在通常情况下，容短护短需严格掌握以下4条临界线。
——必须有利于充分发挥和利用猴子的长处，而不是纵容、诱发猴子的短处，以至于影响和限制了猴子的长处；
——必须有利于实现猛兽制定的管理目标，而不是有碍于实现这一目标；
——必须能被其他的猴子所理解，所接受，而不是激起多数人的反感和愤慨，加剧人际之间的矛盾；
——必须有助于提高猛兽在猴子中的声誉和威信，而不是降低和损害他的声誉和威信。
在上述4条临界线中，最重要的是第2条。在正常情况下，猛兽应兼顾这4条临界线，尽量从严掌握。但在情况危急的特殊时刻，也可以只考虑其中的第2条，而对其他3条暂不考虑，待事后再采取其他补救措施，此类例子，在历史上是屡见不鲜的。
（2）灵活掌握“容短护短”的度：在不超越临界线的前提下，猛兽在具体运用容短护短策略时，面临着十分广阔的选择余地。这时候，作为一个精明的猛兽，就应该充分利用手中执掌的选择权，灵活掌握容短护短的度，放手大胆地袒护自己的猴子。
——在可宽可严的情况下，只要猴子认识较好，别人又能谅解，就应从宽处置；
——在可早可晚的情况下，对于猴子的过失，不妨拖一拖，搁一搁，待事后再作处理，或者给猴子一个将功补过的机会，视其表现如何，再作处理；
——在可高可低的情况下，不妨将猴子的缺点评估得低些，将猴子的过失性质评估得轻些，充分利用用人行为“伸缩度”向人们提供的选择自由，作出偏袒猴子的选择；
——在可大可小的情况下，对于猴子的短处或过失，不妨大事化小、小事化了，尽量缩小处理的规模以及处理后产生的影响。
总之，灵活掌握容短护短的度，是在合理的选择圈内进行的，它利用的是人的认识伸缩度和行为伸缩度，而不是认识误差和行为误差。猛兽在具体运用容短护短策略时，应该充分注意这一点。否则，就会步入误区，出现重大失误。
（3）巧妙选择最有效的容短护短方法：获取理想的容短护短效果，不仅需要严格掌握临界线，灵活掌握选择度，而且还需要巧妙运用各种最有效的方法，恰到好处地将猛兽的用意传递给猴子，使猴子既能明白猛兽为什么要偏袒他，以此极大地激发起他的积极性和创造性，又能使猴子在不感到难堪的情况下愿意接受猛兽对他的偏袒，从而最大限度地保护猴子的自尊心和自爱心。在这方面，猛兽可供选择的行之有效的容短护短方法有很多，其中比较常见的是——
当猴子偶犯过失，懊悔莫及，已经悄悄采取了补救措施，只要这种过失尚未造成重大后果，性质也不甚严重，猛兽就应该佯作不知，不予过问，以避免损伤猴子的自尊心。
在交给猴子一件事关全局的重要任务之前，为了使猴子放下包袱，轻装上阵，猛兽不要急于提起他过去的过失，可以采取暂不追究的方式，再给他一次将功补过的机会，甚至视具体情节的轻重，宣布减免对他的处分。
护短之前，不必大肆声张，护短之后，也无需用语言点破，更不要主动找猴子谈话，让猴子感激自己。一切照旧，若无其事，方能收到最佳效果。
在用人实践中，容短护短的方法多种多样。它体现了每个猛兽特有的风格和个性。面对着错综复杂的用人环境和不同的对象，猛兽应该灵活巧妙地选择最有效的容短护短方法以获取最好效果。
（4）认真看清、选择最有袒护价值的猴子：不看对象盲目护短，乱发慈悲，是猛兽用人的大忌。容短护短，与严格要求、奖惩分明，是猛兽实行有效管理的两手，只有当猛兽认定某猴子确有袒护价值时，他才会偏袒这个猴子。
在这个问题上，猛兽至少应注意以下4点。
——根据事情的不同性质适当地容短护短；
——容短护短的真正目的不是为了护他的短，而是为了护他的才。护短，只不过是手段，护才，才是要达到的效果；
——适当地袒护偶犯过失的猴子，不可袒护屡犯过失的猴子；
——护猴子之小短，不护猴子之大短。
容短护短的学问，深奥莫测，容短护短的技法，多种多样。猛兽掌握了高超的护短本领和灵活的容错艺术之后，那些再难调动和支配的猴子也能俯首贴耳，心甘情愿地工作。
六、对猴子团体“分而治之”
有时候，猛兽故意将某项任务，分成几项小任务，分别交给若干个有帮派嫌疑的猴子分头去办，不准他们之间发生横向联系，这样做既造成了分化，而且由于竞争局面的出现，反而明显加快了工作进度。
宏盛公司急需购进一批工业原料，该企业经理为了提高工作效率，堵塞可能出现的经济漏洞，一改过去只将此任务委托一个人去办的惯例，有意委托一个小团体里的3个猴子分头去办，并且再三强调，看谁能在最短的时间，以最低的价格，购进最好的原料。3个猴子被派出之后，彼此之间不通信息，都担心别人干得比自己好。在这种不安的竞争心理激发下，他们都以最快的速度，出色完成了各自的采购任务，小团体最终也因此而分裂了。
从上述事例可以看出，分而治之策略之所以能够在与猴子类型者群体的斗争中收到奇效，就是因为它通过各种灵活巧妙的方式方法，将猴子群体划归成若干个互相连结、又互相制约的系统，从而避重就轻，使庞大的规模效应消失于无形，从而能对他们实行有效的治理和控制。
在运用这一谋略时，猛兽应特别注意以下5点。
——要掌握好分治的度。倘若超过了一定的度，就会导致对各种势力的失控，自己的支配地位也会丧失，陷入更加危险的境地。
——分治的基础，是在动态变化中保持相对的平衡。倘若某一人群组织由于分治不当，忽然出现明显的失衡，甚至出现严重的倾斜，那么，这时候猛兽急需要做的，就不再是分，而是适度的合(集中)了。
——巧妙的分治，能在不增加猛兽力量的情况下，使猛兽在猴子面前具有明显的统御优势，甚至能使猛兽的统御力成倍增长。在正常情况下，猛兽也许只能管理几个猴子，倘若运用分而治之的策略，猛兽就能管理几十、几百甚至成千个刁顽猴子。在这里，实行分治的诀窍就在于必须分而有序，有条不紊。倘若分而无序，杂乱无章，那就不但起不到强化统御力的作用，反面会严重削弱猛兽的统御力。
——实行分治，不能以牺牲某一种势力为代价，更不能建立在偏袒这一种势力、压制那一种势力的基础上。虽然实行分治会大大削弱某一种势力或某几种势力向猛兽讨价还价的能力，但公平也是必不可少的。要记住，分治永远只是手段，真正的目的在于要通过这种带有强制性的削弱手段为自己所任职的公司谋取利益。从这个意义上说，也就包括谋取各种势力的共同利益。你的猴子再古怪，只要他还在为公司工作，他的利益就应该得到保护，任何厚此薄彼的行为，都会损伤积极性，从而成为诱发猴子性格爆发的危险信号。
——分而治之，并非包医百病的仙丹。当猛兽确信自己有能力控制整个局面，并能确保管理机器的正常运转时，就没有必要再将被使用对象化整为零。任何对分而治之策略的误解、迷信和滥用，都将严重损害猛兽，并将最终导致猛兽威信的进一步丧失，以及整个管理活动的严重失败。
七、对猴子王“引蛇出洞”
猴子王是这样一些人物，他们大都是在特定的环境中，特殊的条件下生长出来的，代表着某一部分人的利益，具有一定的活动能量，对猛兽的管理目标，往往表现出程度不同的离心倾向，是妨碍猛兽顺利实现管理的“地头蛇”。显而易见，猛兽单靠运用自己手中的权力，来压服他们，是难以取得令人满意的效果的。这样做，猛兽势必付出较大的代价，有时甚至会取得相反的效果。惟有运用计谋，十分巧妙地制服他们，才能取得事半功倍的良好效果。在这方面，许多猛兽喜欢用“引蛇出洞”的策略。
“引蛇出洞”，在军事学上，是一种调动敌人的计谋。蛇，指强敌；洞，比喻良好的阵地条件。强敌又得地利，不好对付。如果调动其脱离良好的阵地，就能使敌人化强为弱。运用在职场中的“引蛇出洞”策略，是指猛兽通过各种巧妙的手段，将有碍管理的猴子王，调离其原来的人际环境，使其化强为弱，从而迫使其就范，服从自己管辖。
猴子王们表现为以下各种占山为王的蛇类。
——长期在某处工作，与其他人结成错综复杂的裙带关系，成为独霸一方的“地头蛇”；
——被某一宗派势力推举出来的代言人；
——在某一特定的环境里说话有人听、办事有人随的特殊人物；
——具有某方面的特长，由于周围的人群整体素质较差，没有遇到强劲对手，因而不可一世，成为这个公司里的吃香人物；
——由于和某个重要猛兽建立了特殊关系，受到他的青睐和宠爱，因而自觉高人一头，我行我素，成为此地的一匹不服管教的“大蟒”；
——在该处资格最老，工龄最长，尽管本事不大，但非得他说了算，谁也奈何不得的又臭又硬的拦路“蛇”；
——依靠自己精心编制起来的关系网，企图和猛兽进行权力竞争和实力较量的野心家。
以上种种人，都具有以下两点共性：第一，对猛兽从事正常的管理活动构成了一种威胁，第二，他们都对自己所处的环境具有很强的依赖性，只要迫使其脱离现有的环境，他们很快就会失去原有的威力和能量。为此，精明的猛兽，对此类猴子，必须坚持一个“调”字，想办法使其脱离原有的“山洞”，然后使其就范。
然而，精心设计种种谋略，往往要比实际运用容易得多。在实际中运用“引蛇出洞”策略，难就难在引字上，这是因为被引的“蛇”由于长期占据地利、人和的优势，自然不会老老实实服从上级的调遣，甘心离开得天独厚的宝地。这其间就少不了要展开一场激烈的较量。为了稳操胜券，猛兽在引“蛇”时，应注意以下几点。
——当某部门存有两个以上“地头蛇”时，猛兽应采取分而治之、各个击破的方法，在一定的时期内，只能集中精力设法调其中的一个，不得急于求成同时对两个以上目标一起下手；
——在条件允许的情况下，应该结合运用假痴不癫策略，尽量隐瞒自己的真实用人意图，十分巧妙地将拦路“蛇”调走；
——对于个别厚着脸皮赖在原单位不走的拦路“蛇”，只要主权牢牢掌握在猛兽手里，就应该毫不犹豫地运用自己手中的权力，坚决将其调走；
——在特定的条件下，通过满足被调者的一些个人小要求将其调走，从而使某一宗派势力因为失去主心骨而自动解体，这样的做法是合算的；
——尽力取得上级的理解和支持，以壮大自己的力量，同时也可以防止恶人先告状，使自己陷于被动防御的不利地位；
——准确评估新环境的人事基础和工作条件，对“蛇”引出调入后可能出现的新的人际关系应作出大致不差的预见，在此基础上应精心选择最具有制服各种拦路“蛇”的群体功能的环境；
——将“蛇”调定之后，其他的治理措施应该立即衔接上，以防止新“蛇”产生。
总之，“引蛇出洞”的关键，就在于能否调动对手而不是被对手所左右。即使遇到的“蛇”十分强大，只要能够设法调动他、摆布他，那么，猛兽就依然占有绝对优势，稳操胜券。
小结：
古人云：亲贤臣，远小人。今日看来，对待小人不止是远，还要防、牵、治。仅仅一个“远”字是对付不了小人的。