第七章 制定发展规划，不做无头苍蝇
社会在不断地进步，企业也应该不断地向前发展，在企业获得成功的同时，切忌不可忽视企业发展道路上的绊脚石，致使企业因一时的辉煌而掩盖了种种缺陷。从而使公司发生种种危机。中国加入WTO，更应该注重公司的发展规划问题。否则，容易使公司重蹈覆辙，从而走下坡路。
◆走进WTO：私企一路冲向前
2001年11月10日，中国入世，为私营企业插上腾飞的翅膀。
2001年11月10日，多哈，中国走进世界，世界走进中国。
这一天是令全国人民激动的日子，它的到来使历尽沧桑磨难的中国进入一个巨大的转折点，中国私企走向市场从此将一路欢腾，直冲蓝天。
中国与世界在此刻融为一体，在过去15年的谈判中，两个市场不断寻找各自力量的动态均衡，而11月10日这一天成为两者时间和空间转换的均衡点。这一天，世界的市场成为中国的市场，中国的天空开始豁然开朗。
对中国正式加入WTO，人们对它的看法存有两种态度。一种是较乐观的开放思想观念，认为WTO会为企业的迅速发展扬起一张高高的风帆；另一种是对企业加入全球市场没有信心，面对如此之多的强大对手感到恐慌。入世是双向的，利弊也是双向的。任何国家和地区加入WTO都是为了有利可图，中国也不例外。从长期来看，WTO带来的是新的市场游戏规则、新的理念、知识、技术、资金、人才和全球的宠大市场。虽然中国13亿人口的消费全体对全球的大、中、小企业有很大的吸引力，但中国的市场消费能力和发展国家相比还是非常落后的。而由于市场壁垒的减少，中国企业将有更多的机会在全球的发达的消费市场中展示实力和发展市场。
加入世界贸易组织将对中国的经济带来全面的深刻影响，这对大多数已经习惯于在市场经济海洋中遨游的私营企业而言，存在很多机遇。集中体现在国内市场的统一，国际市场的进一步开放以及私营企业相对适应能力和竞争能力较强等三个方面。
一项对3500多名中国企业经营者进行的问卷调查显示，大多数企业经营者对中国加入WTO持乐观和积极的态度，而加强对国际市场的了解是他们首要选择的应对措施。
入世将为中国的私营企业带来更多的积极影响，这一点已经得到众多私营企业家的认同。
据中国企业家调查系统今天的调查结果，对于“中国加入WTO对中国宏观经济的影响”的问题，65.7%的企业经营者认为利大于弊，9.9%认为影响不大，仅有8.1%认为弊大于利的主要是橡胶、化纤、汽车、化工和造纸等行业的企业。
私营企业对私营企业入世所持态度比较乐观，认为加入WTO对本企业利大于弊比弊大于利分别多39和31.7个百分点；而国有企业感觉压力相对较大，认为利大于弊比弊大于利仅多9.8个百分点。东部地区企业经营者更乐于接受挑战，认为利大于弊比弊大于利多23.5个百分点。
调查显示，有46%左右的经营者认为加入WTO对本企业及企业所在行业的发展影响不大。有关专家认为，这说明相当多的企业经营者对WTO的认识有待进一步加深，因为加入WTO，中国企业受到的影响将是全面的，很难有置身度外的。
对如何采取措施应对中国加入WTO，无论是国有企业还是非国有企业的经营者都将“加强国际市场的了解”列为首选，认同率66%，“增加技术创新投入”“加强经营管理”的认同率也都在60%以上。其他几项的选择比重依次为：提高国际经营化程度、加强信息化建设、降低产品服务价格、转变主营业务投资其他行业、多进口外国设备。
首先，“入世”客观上加快了中国由计划经济向市场经济转型的速度。既然国内市场的现象也将得以改变，那么部门利益和地方保护主义等割裂国内市场的现象也将得以改变，国民待遇的享受将使私营企业在各个行业实现公平准入、公平税负、公平竞争。最近国家税务总局规定：对个人独资企业和合资企业取消企业所得税而只征收个人所得税就是一个明显的例证。
其次，私营企业参与国际贸易的前景将更为广阔。“入世”将使中国享受多边最惠国待遇，这有利于私营企业开拓国际市场，参与国际竞争，加强国际的交流与合作，引进先进的管理经验和技术组装设备。从“入世”的客观要求出发，目前诸如对自行生产的私营企业才具有产品自营出口权和自行进口有关设备的限制性规定，将必然得到松动和化解。
第三，与国有企业改革面临的困难相比，私营企业在行政约束少、自主独立性强、且无沉重的历史包袱以及有直面市场的灵活机制两个方面的优势，使其适应力和竞争力占据上风，“入世”时的阵痛也要小得多。
以上海的私营企业为例，由于这些企业还存在着产业结构不合理、企业总体规模小、技术含量低、管理落后等方面的缺陷，“入世”后也将面对前所未有的挑战。
首先，规模小、产品结构不合理，使私营企业面临着更大的风险。近年来，此间的私营企业在总量上虽快速发展，但半数以上集中于从事商贸性的业务，占历年消亡企业的主体。此外，企业注册资本在100万元以下的己占了九成，而在500万元以上的仅为2.3%，“入世”以后，私营企业面临的是日趋激烈的国际市场竞争，其抗风险能力弱的劣势将更加突出。
其次，管理模式落后、经营者素质较低。上海90%的私营企业还停留在家族式经营管理上，与建立真正的现代企业管理制度存在很大的差距。同时，在上海私营企业经营者中拥有大专以上学历的不足30%，人才匮乏导致管理模式的落后，势必会不适应新形势的要求，成为此间私营企业参与国际竞争的“瓶颈”。
第三，优质产品少，品牌效应低，制约了私营企业的竞争力。虽然“入世”有利于以劳动密集型为主的企业把产品打入国际市场，但上海私营企业的产品档次不高，品牌效应尚未形成，如拥有上海市著名商标的私营企业只有区区一家，要想在国际市场上占有一席之地困难重重。更何况，“入世”也将使外国产品进入中国的阻力相应减少，这将对刚刚起步的科技型私营企业造成极大的冲击。
面对“入世”，作为政府部门应如何为私营企业兴利除弊创造良好的发展环境呢？首要任务是转变观念，转化机制，各政府部门应以市场经济观念取代传统的计划经济观念，克服部门利益，坚决消除行政保护和行业垄断，尽快建立与国际通行规则相吻合的运作机制。具体而言，要进一步放宽市场准入限制，竞争性行业全面向私营或企业开放，在公平税赋、信用贷款、进出口自营权等方面对私营企业采取一视同仁的态度，同时要全面落实促进小企业发展政策，继续构筑和完善小企业社会化服务体系，探索建立多层次的信用担保体系。
另一方面，要加强立法、依法行政。以“入世”为契机，进一步加强立法工作，清理不适应形势的法律法规，从法律上保证私营企业公平竞争的实现。同时要全面提高执法水平，做到依法行政，维护私营企业的正当权益。
面对急剧转变的环境所带来的机遇与挑战，私营企业应致力于以下几个方面的工作，提升经营质量：第一，学习新的游戏规则。“入世”后私营企业的经营者不仅要了解世界贸易组织开放市场、相关法律法规、知识产权保护等义务，也要掌握不公平贸易的投诉等应享有的权利，从而在市场竞争中学会“与狼共舞”。
第二、积极参与国际竞争。劳动密集型产品在数量和配额上受发达国家的限制最多，随着这些不平等条款的取消，私营企业应充分利用劳动力成本低的优势，全面参与国际竞争，扩大产品出口。
第三，加强科技创新的力度。要在国际市场中拥有一席之地，私营企业必须改变目前产品结构不合理，档次低的现状，以科技创新为动力，加快产业优化提升和提高产品质量档次。
第四，重视培养人才。经济的竞争归根到底是人才的竞争，“入世”意味着要融入到国际市场中去竞争，私营企业必须招纳一批高层次的科技精英，努力提高企业的科技含量，培养精通国际贸易、国际金融、市场营销经营管理的人才，努力增强自身的竞争能力。
◆奋勇杀敌还须强身健体
改革开放以来，我国私营公司经济发展速度相当快。在改革开放之前，私营公司经济所拥有的资产占全资产的比重不到5%，而现在已超过20%以上，且势头不减，私营经济已成为我国现阶段经济发展中相当活跃的成分。
然而，当前中国私营公司在其发展规划上，具有许多不成熟的表现，私营公司发展规划主要存在以下问题：
1、盲目的多元化
我国许多较大的私营公司现在都开始寻求多元化经营，为什么呢？因为最初进入的产业市场日渐饱和，利润越来越微薄，而要在技术上、产品质量和结构上、管理运营成本上等许多方面进一步提高水平，在同行中占领先地位，不是那么容易。过去许多国有企业效率体制不灵活，私营公司在竞争中取得了优势，这种优势在很大程度上并不是真正建立在资本雄厚、技术先进、拥有专利上的。甚至不是建立在管理科学上的，而是在机制上更灵活，甚至主要是钻了制度的空子。比如知识产权不落实，国家一时也监督不过来，所以有些私营公司便大量模仿生产，甚至是靠侵占他人知识产权，造假而发大财。我们相当一批制造加工业中的私营公司开始并没有自己的专利和专有技术，主要是冒名仿造，随着这方面的管理加强，继续下去越来越难，风险也越来越大。又比如过去国有企业决策慢，在体制上不灵活，许多可做的事情做不了，一些私营公司就专门盯住国有公司的这种制度缺陷。一些私营公司的基本经营策略就是盯住国有企业，国有企业研究开发出一个新样品，拿到市场上去试销，他整天派人在市场上转，看到市场上哪种产品式样好销，赶紧买回样品，迅速批量生产。等到市场信息反馈到国有企业，准备上批量时，市场早已被仿造品占领了，而且仿造品质量不差，成本低，价格又低。这等于国有企业在前面给私营公司探路。但这些年国有企业体制也发生了很大变化，企业有了很大决策权，不再需要像以往那样层层批，延误时间。私营公司再想钻空子就很难了。又比如过去有的私营公司在同国有企业竞争中，明明实力和技术都不如国有企业，但在争夺项目，争夺订单时往往屡战屡胜，很重要的原因是依靠了不正当的竞争手段，主要是向有关人员行贿。有位私营公司家曾经非常有体会地说，在中国，什么产业新的增长点啦，什么高回报高成长行业啦，都不行，最有效和回报最高的行当是行贿。行贿作为投资是最有效率的。但近些年行贿越来越困难了，至少成本和风险越来越大。总之，私营公司过去许多赖以成功的办法和经验失效了，在原来产业中的优势也就渐渐消失，要保持企业高速发展，怎么办呢？很自然就想到多元化。就是说，这块不行我去搞那块。东方不亮西方亮。
实行多元化是私营企业家被激烈的市场竞争所逼出来的，他们只有走这条路，才能使企业得以继续发展下去。推行多元化一定要和企业的发展需要以及企业的能力相适应，不能盲目地搞多元化，至少要经过慎重考虑和深入学习。国外的一些大公司，他们往往都是恪守一种产品或相互有关系的产品，不断占领市场，同时不断进行技改，不断更新换代，所以有些著名的企业，多少年下来，甚至几代人下来都是搞同一产品，成为“百年老店”。如果要向其他领域发展，他们通常也是向与自己最熟悉、最有优势的传统产品在产、供、销方面有关系的领域进入。如果要换一个领域，进入一个新的市场，这些企业家往往事先要经过几年的调研，包括技术上、市场上、管理上的考察，同时还要进行相当长时间的学习，有的甚至派人抽出几年时间到大学或有关研究机构去进修，准备一批骨干，才敢进入新的领域。而我们的一些私营公司，多元化的选择常常过于轻率，盲目性很大。这种在发展战略选择上的盲目和轻率给公司造成的损失非同小可。因此而破产的事例大有人在，元气大伤更是数不胜数。
盲目进入的多元化经营所带来的危害是异常深刻的。从目前私营公司发展现实来看，这方面的问题集中表现在这样几方面：
一是过快进入一个自己不熟悉的领域，管理起来很难，自己根本不懂这个行业，找人代管又容易受骗。对新产品的市场也不了解，人而使风险提高。
二是分散了资金，分散了精力，使自己原有的强项受到削弱。有的私营公司，为了发展新产品，进入新行业，不得不从原来的强势产品中抽资金，抽人力，结果是使活钱变死钱，把从优势产品中赚来的钱，投到自己根本不熟悉，根本无法控制的产品上，结果可想而知。最典型的例子是珠海的巨人集团，开始从做电脑起家，发展相当快，而后搞保建品，如脑黄金什么的，也是很快红火起来，再往下发展房地产，而且雄心万丈，准备建设一个珠海最高最大的巨人大厦，结果资金跟不上，只好把从保健品赚来的钱投到大厦上，典型的活钱变死钱，最后，巨人集团垮了，垮就垮在这个巨人大厦上。
三是私营公司多元化经营往往在投资地域上脱离本乡本土，离开自己长期生活和早已习惯的地方。过去私营公司的发展，在相当大的程度上是依靠了人缘关系，通过当地较熟悉的人际关系，取得外来企业所不具有的优势。多元化进入新的产品生产经营领域后，随着产品生产、开发、销售的发展需要，往往要异地办公司，而在那些地方，人缘不熟，交易成本明显上升，还可能发生很多其他问题。私营公司多元化一定要小心，换地方不要换产品，换产品不要换地方。如果想从事其他行业，最好在已经熟悉、人际关系深厚的地面上，这样你原来的地缘、人缘优势可以帮公司克服对新行业的不熟悉。公司要想到其他城市发展，最好还坚持生产原有的优势产品，这样你原来的产品竞争优势可以帮你克服对新地方的不熟悉。总之，在轻易不能改行的同时改地方。
2、过高的增长欲
我国较成功的私营公司，多数带有“爆发”的特点，在不长的时间里迅速发达起来了。究其根源，其成功的主要原因在于两方面：一方面，客观上中国的体制改革和国民经济的加速发展，为私营公司的超常规发展提供了难得的机遇；另一方面，我们许多私营企业家过去的才干被压抑着，突然释放出来，对发展的机遇有着特别的敏感，成功地把握住机会。其实，中国成功的私营公司，在发家初期以及相当长的时间里，其实是一种“能人经济”。特别的能人在特别的时代爆发起来当然可能。
但这就容易形成一种惯性，形成一种心态，也就是旺盛的高速扩张、高速增长的心态。这种高速扩长的性情甚至比国有企业盲目扩张的心情还急切，因为国有企业的扩张冲动主要是来自于决策者的行政冲动，而私营公司的扩张冲动，还会受到上级的行政约束和资金瓶颈的约束，私营公司的投资扩张决策过程简单，没有那么多程序，主要是当家人的一句话。
这些成功的私营公司能够在不长时间里爆发，这一点使私营公司的老板处于极度自信的状态，因为他曾经取得或还在获得令人难以置信的增长，很多公司可不是百分之几，百分之十几的增长速度，无论是资产规模，市场份额，还是利润回报，都是百分之十几的增长速度。开始几千元钱资本起家甚至白手起家，几年下来搞到几百万、几千万，甚至上亿、十几亿的资产，简直像天方夜谭一样，不仅别人难以置信，就是私营公司企业主自己开始也绝没有想到发展得这么快。但这毕竟是事实，是他亲身创造的奇迹，所以他就有理由相信，今后他还会不断地取得这样的奇迹，所以他就根本不满足百分之几、百分之十几的正常增长速度，总是处在高度亢奋中。
正是这种高度亢奋，带来不理性的决策，把公司始终置于高风险中。实际上，就公司发展而言，总有一个成长周期，不可能总是以翻番的速度增长。开始时基数小、规模小，再加上遇上特殊的机会，可能超常规地发展，但公司大了以后，速度总会有所下降。再者说，机会也不是总能有，即使有也不是次次都能赶上。所以，公司成长到一定阶段，公司的行为目标和心态应当适时地从赢利极大化，从不畏惧高风险逐渐转向风险最小化，利润正常化。但这一点对于曾经取得过辉煌成就的私营公司企业家来说，往往难以做到。贪大求快，这是导致许多私营公司出现产业问题的重要原因。
北京的一批卓有成就的私营企业家曾邀请北大的厉以宁教授给他们作一个分析当前经济形势的报告。在讨论时，厉以宁教授提出，在宏观经济不景气的环境下，私营公司应当注意做好两件事：一件事是收缩战线，不要把规模搞得太大，不要把战线拉得太长，该收就收；另一件事是赶快提高资产的变现能力，增加资产的可流动性，以应付瞬息变化的经济形势。但是，有许多私营企业家持相反的观点，认为厉以宁教授的思想太过保守，现在不仅不能慢还要更快，不仅不能收缩，还要更大。他们所持的两个理由是：一个理由是说他们能够快，过去几年都是这么过来的，为什么现在公司实力雄厚了反而要收缩，反而要放慢速度呢？另一个理由是说反正现在已经欠了一屁股债，如果速度放慢下来更会出问题，一共有10个瓶子，只有5个盖，只有加速倒腾才能运转，一停下来就死定了，越是搞大，才越可能从银行借出钱，越是借的钱多，银行越拿你没办法。这理由听起来有一定的道理，但都是依据以前的发展情况所下的定论。在中国经济入世后的今天，如果继续持这种态度，势必走向企业彻底的瓦解。
3、过热的“空心化”
我国私营公司发展目前面临的第三个成长性的问题，在于怎样尽快实现产业规化。相当多的一部分私营公司在开始起步时都具有非正规产业的特点，经济学上又有人把这种非正规产业称作“亚产业”。所谓非正规产业，简单地说就是公司究竟属于哪一产业说不清楚，公司并没有稳定的产业特征，一会儿生产这个，一会儿生产那个，一会儿在这个领域试试，一会儿又跑到另一领域试试，上项目快，下产品也快，公司成立快，解体也快。总之，能干什么就干什么，哪儿能赚钱，或者说觉得能赚钱就干什么，没有一个稳定的持续的产业发展领域，在完全不相干的行业之间飘来**去。
我国私营公司开始阶段具有这种正规产业特征是正常的，因为起步总有一个探索过程，再加上中国正处在高速发展时期，机会本来就多，来自各方面的**力也大。但问题在于，这个过程对一些公司来说不能太长。太长，公司就不成为公司，就永远长不成熟。打一枪换一个地方总不是长久之计。出现这种长期游击队式的做法，或者是因为开始选择项目就不谨慎，朝三暮四，或者是选了项目之后缺少深入开拓的勇气和毅力，没有耐心。更重要的是，某种投机心理过强，耐不住寂寞，不想艰苦耕耘，只想尽快收获，是一种典型的短期行业，越没兴趣越从事实业，公司就越难有安身立命的基础。有人曾说，搞了贸易的人绝不愿再回去搞实业，搞了证券的人绝不会再去搞贸易，搞了期货的人绝不再愿意去搞证券。他说这是赌啊，只能越赌越大，越上瘾。所以，怎么尽快相对稳定自己的产业位置，为公司确定相对明确的产业发展战略目标，是目前相当一批私营公司迫切需要解决的问题。
◆搭上世界经济的高速列车
中国踏进WTO的门槛，进入了一片既广阔又陌生的领域，对于私营公司来说充满了种种机遇与挑战，前面是一条不归路，没有选择，私营公司努力向前冲吧！冲出去，就会迎来一片崭新的蓝天。
首先，入世后，中国既有履行的义务也有应享受的权利，既面对挑战也面对机遇。我们应当看到，义务和挑战主要体现在国内，是遵守世贸组织规则和履行对外承诺的结果；权利和机遇则主要体现在国外，体现在外国向中国的产品、服务和投资更大程度地开放市场方面，这是中国成为世贸组织成员国的结果。中国企业要想享受入世后的权利，要想抓住入世后的机遇，就要向海外进军，企业只有走出去才能享受权利，才能获得发展机遇。
其次，走出去也就是跨国经营和国际化经营。走出去可以大体分为两个层次：一个是贸易层次，包括对外货物贸易、技术贸易，服务贸易以及承包劳务；另一个投资层次，主要指的是海外投资设厂开店。入世后，私营企业除了在出口贸易方面可以获得大为改善的市场进入机会以外，在开展海外投资方面也将获得比以往更有利的条件，因为根据对外开放的原则，入世后中国企业将可以进入一些外国的服务行业进行投资，并且已创办起来的中国海外企业也可以在东道国享受到国民待遇。
再者，从理论上来讲，入世后针对中国出口产品的反倾销调查将有所减少，遇到此类调查后，中国可以借助世贸组织的争端解决机制求得解决。但是，考虑到入世后中国企业的产品进入国外市场将更加容易，以及美国和欧盟均保留了在中国入世后15年内仍将中国视为非市场经济国家的条件，所以，入世后中国出口商品仍将面对反倾销调查。1987年至1997年，WTO成员国对中国产品的反倾销调查有247起，裁定倾销成立的占到64%。1993年以前，中国每年向欧盟出口的彩电100万台以上，但几轮反倾销下来后，到1999年，中国向欧盟出口的彩电仅为3万多台。对付反倾销调查的方法除了有关企业联合起来应诉以外，还有一个更为有效的方法就是变国内生产国外销售为国外生产外销售，也就是进行海外投资，设立海外企业。中国企业应当学会通过海外投资的方式走出去，从而在一定程度上避免反倾销调查。
中国企业开展海外投资不仅具有必要性，而且也具有由多方面的比较优势（规模、资金、品牌和适用技术等）构成的可能性。海外投资的主体应多元化，除国营大中型企业外，私营企业也应成为海外投资的主体之一。
经过20年的发展，我国一些私营企业已经初具规模，已经具备了开展海外投资的条件。在目前国内规模较大的私营企业中，四通集团、万向集团、杉杉集团、新希望、华为、科龙、鹿王、格兰任、森达、健力宝、东方集团等，都已不同程度地走向国际市场。例如万向集团自1994年以来先后在美国、英国、德国和加拿大等7个国家设立了10家公司，并采取本土化经营战略，有效地提高了集团产品在国际市场上的竞争力；如，新希望股份有限公司积极发挥其技术和品牌优势，以国产设备和原材料为主要投资方式，在越南、菲律宾等国设立了饮料加工厂。客观事实说明，企业做大之后必须进行国际化经营，国际化经营可以更好地配置资源，可以更好地寻找获利市场，可以使企业规避和防范风险，总之，可以为企业提供更广阔的发展空间。
中国的私营企业是在计划经济的夹缝中发展起来的，生命力极强，不怕市场竞争，在管理体制、用人机制、产品开发、市场营销和市场洞察力等方面具有明显优势。从这点来看，它们走向国外投资办厂，将更能适应国外成熟市场经济的环境。
私营企业有到海外投资的愿望。许多私营企业已同国外客户建立了贸易等方面的联系，为了加深联系，为了巩固和开辟市场，一些企业产生了到海外投资的要求。海外投资办厂是私营企业从输出制成品牌向输出生产制造能力的转变。私营企业开展海外投资有利于私营企业的国际化经营的规模扩张。
◆私企如何提高竞争力
国际竞争力是指一国企业在一定的外部经济环境下，成功地进行国际生产与经营活动的能力，具体表现为企业能够更有效地从事设计、生产和销售产品与劳务，其价格和非价格特性较国外竞争者更具有市场吸引力。中国的私营企业必须提高国际竞争力，只有国际竞争力提高了，才能更有效地开展对外贸易和海外投资，才能在入世后的激烈竞争中求得生存和发展。以下措施有利于私营企业提高国际竞争力：
1、扩大私营企业规模，鼓励私营企业之间以及私营企业与其他类型企业之间的购并，购并中坚持求强原则第一，求大原则第二，注重实现资产的统一。通过购并和自我发展，组建起一批私营企业集团，增强参与国际竞争的实力。
2、私营企业要注意保护自有知识产权，注意保护无形资产，要及时在国内外进行商标和专利注册；注意培育品牌和名牌，实施名牌战略。培育、保护、挖掘和发挥是实施品牌战略的四个重要环节。私营企业一定要树立品牌是资产、品牌是优势、品牌是竞争力的意识。
3、人才竞争是一切竞争的基础。私营企业走向国际市场和开展海外投资活动，就必须要拥有一批熟悉国际经贸规则与惯例和企业经营管理的外语、外经贸、金融、营销、企管、财务、技术等方面的专业人才，为此要注重引进和培养人才，要制定一些有效的措施充分发挥专业人才的作用，要有留住人才的诚意和方法。
4、创新是企业的生命。私营企业要不断地进行技术和产品创新，要不断是推出新产品，做到既有新产品在生产，又有新产品在储备和研制中。与此同时，还要进行管理制度和营销创新。
5、要处理好专业化与多元化的关系。多元化经营战略是企业发展到一定阶段后必然要面对的。多元化经营分为两种：一种是与主业相关的多元化经营，如冰箱厂家生产空调；另一种是与主业不相关的多元化经营，如冰箱厂家生产药品。私营企业在进行产业升级和规模扩张时不要盲目追求多元化，新进入的行业要经过充分论证和可行性研究，要尽可能与现有的生产经营主业有关联，进入毫无关联的行业时要特别谨慎。
6、私营企业应克服自身的家族引力和缺陷，理顺产权关系，实现所有权与经营权的分离，建立现代企业制度，并争取在境内外上市融资。家族式企业在私营企业尤其是私营企业中较多。家族式企业在企业创立初期和企业规模不大时有其经营管理方面的优势，但当企业规模较大或走向国际市场时，其产权不清、管理不规范的缺陷便显现出来，因此，必须对其产权制度和经营管理体制进行改革，使其在新的起点上继续向前发展，提高竞争力。
◆为私企踏入世界开启大门
由于私营企业自身还存在一些有碍发展的种种不利因素，所以需要国家政策上给予帮助与支持。
首先，政府应给予私营企业平等待遇。
在现实经济生活中，私营企业与国营企业相比在若干方面还没有享受到平等待遇，比如在海外投资的审批、海外融资与海外上市（H股、N股和S股等）、国内上市、外贸经营权、外经经营权等方面对私营企业都存在一些不平等待遇。随着中国加入世界贸易组织，将逐步给予外商投资企业国民待遇，在这种情况下，我们也应该逐步给予国内的私营企业平等待遇，为各种类型的企业创造平等竞争的条件，为私营企业走向国际市场提供良好的环境。为此，我们应把私营企业与国营企业同等看待，在海外投资的审批、外贸经营权和外经经营权的发放以及海外上市和海外融资方面也给予他们平等的机会；同时，在人员出国、资金和设备调出等方面也应提供方便。
其次，国家要为私营企业的发展和积蓄资本实力提供金融政策支持。
这方面主要表现为给予更多私营企业国内股票上市权和贷款支持。允许和批准更多的私营企业在A股、B股和即将建立的创业板上市，对私营企业而言是一项大政策，它对于私营企业迅速扩大规模和建立现代企业制度具有积极的促进作用。私营企业在国内的实力壮大了，到海外投资企业也就有了能力和竞争力。在即将建立的创业板（又称二板或科技板）中，对私营企业在上市条件的要求方面应与其他类型企业一视同仁。创业板对于私营企业尤其是私营企业高科技具有很强的吸引力。在创业板上市的公司多为具有潜在成长性的新兴中小型企业，上市条件如营业期限、企业规模、盈利能力、股本大小等均比主权市场宽松，但信息披露、投资人等方面，也有严格的要求。除给予更多私营企业股票上市权以外，国家还应在获得银行贷款方面给予私营企业平等的机会。
第三，应为私营企业提供海外投资保险。
由于对海外投资环境和市场竞争规则的了解与把握需要一个过程，再加上面对激烈的市场竞争，所以私营企业到海外投资办企业所遇到的风险将比国内大。面对海外投资的风险，除私营企业自身采取一些防范风险的措施外，国家也应当有所作为。借鉴其他国家的经验，可以成立全国性的海外投资保险机构，专门负责为中国的海外投资企业提供政治和经济等类型的保险。
第四，加快海外投资的立法进度。
海外投资需要法律的保护和支持。改革开放20年来，中国海外投资的实践一直走在立法的前面，截至1999年底，经中国对外贸易经济合作部批准或备案的海外中资企业总计为5976家（不含金融方面的海外中资企业），协议投资总额104亿美元，其中中方协议投资总额为69.5亿美元。这些海外企业既有贸易性的也有非贸易性的，分布在160多个国家和地区。但是，海外投资的立法仍然滞后，应加快《海外投资法》和《海外投资保险法》等相关法规的制定速度，使海外投资能够建立在有法可依和有章可循的基础上。
第五，需确定海外投资的重点行业。
根据我国各个行业国际竞争力的高低以及国际经济发展的状况，国家应定期确定和公布海外投资的重点行业。对私营企业等国内企业投资于海外的这些行业，国家应给予相应的资金、税收和进口指标方面的支持。现阶段我国应重点发展的海外投资行业是：加工装配型的制造业、资源开发行业、科技开发行业、工程承包与劳务合作业、服务贸易行业。
第六，政府制定措施尽快解决私营企业的“身份”问题（如私营企业打集体、外资或股份制企业的牌子）以及相应的平等待遇问题。
私营企业与其他类型企业的政治和经济待遇平等了，“身份”问题也就解决了。“身份”问题解决了，私营企业就可以放开手脚更大胆地走向国际市场，参与国际竞争，积极地开展海外投资活动。
◆摸清敌情，轻装上阵
决策是管理职能中最重要的环节，决策的正确与否是关系到公司兴衰成败的关键。1987年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙提出“管理就是决策”。真正意义上的管理，是通过计划、组织、控制等环节协调人力、物力、财力资源以期高效率地达到组织目标过程。而决策是管理的核心内容，它贯穿于整个管理过程。决策不仅包含了计划，而且包容了整个管理，按照西蒙的观点，决策甚至就是管理本身。
管理具有广泛的社会性，是科学和艺术的有机结合体。所以公司的决策也要讲求科学性和艺术性，有效的决策可以使公司在短时间内创造较高的效益，从而使公司持续稳定地实现经济增长。决策的科学化，应做好以下几个方面的工作：
1、摸透生存环境
无论何种公司，其赖于生存的外部环境，除以政治、社会、经济、技术和自然等五个方面外，更具有现实意义的是其赖以生存的市场环境，市场环境的特点直接影响着公司的竞争能力，因此对市场环境进行分析成为决策前的首要任务。
如何进行市场环境分析？主要从考察以下几个问题开始：
第一，市场上现存的竞争对手是谁？
首先需要考察的几个问题：现在市场上有多少竞争对手？竞争对手的分布情况如何？它们的资金、技术力量是否雄厚？它们对自己的威胁有多大？由此还可以确定公司的主要竞争对手的情况。
第二，谁会成为潜在竞争对手？
利润丰厚的行业必然会引入新的竞争，同样，一个成功的公司也必然会引来新的竞争者。当一个公司成功地开发出了一种新型的产品，必然会引起其他公司的加入，这些新加入的公司即会给市场注入新的活力，促进市场竞争，也会给原有的厂商造成压力，威胁它们的市场地位。则开发新产品的公司为了保全自己的利益，必然会制造各种壁垒阻止新公司的介入，如规模经济壁垒、技术壁垒等。
第三，替代品生产厂商有哪些？
除了直接和潜在的竞争者，替代品也是市场中的一个重要竞争者。分析应主要从两方面入手：一是确定哪些产品可以充当替代品即确定替代品的范围；二是确定有哪些替代品可能对本公司的生产和经营造成威胁。
第四，哪些才是市场的真正需求？
在市场经济条件下，私营公司若想取得成功，实现利润最大化的目标，一是必须满足市场的需求才能得以实现。那么，对于市场需求的研究则成为首要任务。这其中包括需求量的大小，需求的结构以及用户的购买能力等；二是消费者的价格谈判能力研究。包括购买量的大小以及供货渠道的多少两个方面。
第五，原材料供应状况如何？
原材料的供应在两个方面决定着公司的生产与经营：一是原材料是否按时、按质、按量地供应；二是原材料的价格决定着公司的生产成本，影响着公司的盈利水平。在原材料的供应出现问题时，公司必然要采取相应的对策应付，如寻找其他货源的可能性，寻找替代货源的可能性等。
2、谨防盲目多元化
以电脑产业起家的巨人集团，在短短的五六年时间里就涉及了生物工程、房地产等许多行业。它的创业者史玉柱可谓是一位盲目决策者，本来他是软科学管理系毕业的研究生，是个电脑软件方面的天才，但由于后来头脑发热，一时决策盲目，主导产业出现了多元化，涉足生物工程、房地产等多个行业，造成管理的负担，最终导致1995年爆发严重的债务危机、销售危机、财务危机和管理危机，真是到了危机四伏的地步了，这一切都是由于管理者决策的失误和管理不当而陷入困境的，从而导致了主导产业的盲目多元化。
面对众多私营公司多元化失败的例子，公司的领导都应努力寻求应变之策。从建立合理决策方面来看，大多数公司的决策不是从零开始的，而是对以前决策的完善、调整与改革，决策是一个不断优化的过程。过去的决策都在伴随着人力、物力、财力等资源的耗费，影响着公司的生产能力和经济效益，一旦决策优化后，就可以或多或少地节约一点资源，降低公司的生产成本，对过去的决策优化以后，从而可以明确公司的主导产业是否在市场上有竞争力，避免组织目标的盲目多元化。
1、程序化决策
做任何事情都有一个先后顺序，首先应该做什么，其次应该做什么，不能随意地颠倒这个顺序，否则一切都将乱套了。特别地，作为一个公司，它的管理决策更应有一定的顺序，一步一步地做好，其作用的效果才比较明显，即要做到尽量地使决策程序化。
（1）做好市场调查和市场细分，作为决策的基础
这是进行决策的必要条件，也是首要条件。市场调查包括产品的销量好坏，消费者的偏好，公司的竞争对手，以及这些对手的规模、资本、技术力量等，调查应该尽可能全面，因为只有这样才能搜集到尽可能多、尽可能详细的信息，然后才能对市场形势分析透彻，从而找到决策的原因，为作出正确的决策奠定坚实的基础。
（2）制订可行的方案
确立明确的组织目标之后，针对公司面临的市场形势，制订可能的行动方案。俗话说“条条道路通罗马”，确实，解决某一个问题的途径不止一条，但是这些途径免不了有好坏之分，不是每一种方案都是最优的。当然，在决策确定之前，还不知道哪种方案是最优的，所以只有把所有可能的行动方案全部列出来，要用时再对号入座。
（3）分析决策方案，选择最优决策
这是一个非常关键的阶段，公司的决策层要沉着冷静，集思广益，在可能的行动方案中选择最好的行动方案。方案的选择正确与否即决策的正确与否，关系到公司前途和命运，正确的决策能使公司兴旺发达，提高公司在同行中的地位；反之，决策错误，把不满意的行动方案付诸实施，则公司可能面临资源的损耗，销路阻塞，甚至倒闭的危险。
（4）分析与评价决策方案的执行情况，并进行优化
这是一个决策的反馈阶段，一项决策的好坏从这个阶段可以清楚地看出来。决策在付诸实施之后，公司要组织专门的调查小组深入车间、市场进行了解与检查决策的执行情况，以便随时反映决策的好坏优劣，若是好的决策，让其继续执行下去；若是不好的决策要及时地加以调整、改进和完善，最终达到决策的优化。
由此可见，决策的确是一个程序化的过程，只有让决策程序化，才能使决策更好地科学化。公司不可能先执行方案再制定方案，也不可能先优化决策再执行方案，这些都是违背规律的。
4、群策群力
私营公司的老板们应多向联想集团的总裁柳传志学习，在执行一些重要决策之前，必须尽力去做好两项工作：一是把决策的内容打印成文件，公司人员人手一份，广泛听取他们的意见；二是信息的反馈，把征集的众多建议一一加以分析，然后再对前面的决策加以补充和调整。联想集团在中国市场获得的巨大成功，与这一点有很大的关系。
作一个不草率的决策，就必须多听一听各管理层甚至员工的意见，可以起到拾漏补缺的功效，一个人或几个人作出的一项决策，免不了会出现片面思考，甚至有的方面出现空缺，这样的未加提炼的决策若拿出来加以实施，后果将是可想而知的，轻则公司浪费一些资源，重则导致公司破产，曾经红红火火一阵子的巨人集团，不是吃了这样的亏吗？什么都是史玉柱一人说了算，基本上是制定一项决策就马上加以实施，根本就没有作进一步的考虑与研究，只是看到产品在市场上卖得好，从而大量资源都投入到该种产品上去，市场上保健品销路好，马上就开始研制保健品；当看到房地产市场前景好时，又起了经营房地产的念头，破土建造巨人大厦，巨人集团的前途也在巨人大厦的建造差不多时寿终正寝了。独断专行的后果就是这样的，后来史玉柱也曾经有意识地尝试放权，他把一个子公司（康元公司）的领导班子搭好后，就撒手让他们干，可实际的后果比他自己预料的还要糟，两年间换了四五任经理，这些经理大多数是捞了一把走人，造成康元公司的严重亏损，明显暴露了巨人集团和管理人才的准备不足，没有很好的监督机制是它的一个弱点。
5、培养企业文化
企业文化是指企业在长期的实践活动中所形成的并且为组织的成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念，团体意识、行为规范和思维模式的总和。可见它的核心是组织价值观，任何一个组织都是把最有价值的对象作为组织的最高目标，一旦这种最高目标和组织成员的行为统一起来，从而形成共同的价值观，就会构成组织内部强烈的凝聚力；企业文化的中心是以人为主体的人本文化，它最大限度地尊重人、关心人、理解人、凝聚人、培养人和造就人，充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性；企业文化的管理方式以柔性管理为主，以此建立组织内部合作、友爱和奋发的氛围，自动地调节成员的心态和行为，逐渐形成一种组织的文化；企业文化的重要任务是增强群众凝聚力。组织的人员复杂，来自各个不同的地方，来自各个不同的民族，甚至来自各个不同的国度等，要使这样一群具有不同的风俗习惯、文化传统、行为方式等的人员统一起来，只有通过形成大家都认可的企业文化，才能使不同的组织成员凝聚起来。
春兰集团公司经过几年的艰苦创业，使公司的总产值扩大1000倍利润增长2084倍，资产增值3500倍，形成现有职工7400名，拥有24个独立法人单位，五大支柱产业集团，商标价值达65.54亿元的国有大型公司。春兰集团的快速发展除了能够及时地抓住有利的市场机遇，较早地创建了适应市场经济的公司经营机制外，还与春兰集团在长期的实践中形成的三大企业文化息息相关：一是富有个性的企业家形象；二是具有一定实力的产品与服务形象；三是简洁明晰的企业精神和企业理念。