第七章 挖掘团队的力量

建立支持理解的文化氛围

在我们了解误解的情况时，我们必须使每个人都来谈论他们所不理解的事情。从理论层面上来讲或者作为一条原则来说，这一点听起来并不是困难得让人无所适从。但是在现实里，这就要求我们进行工作与实践联系。在我们进行商务操作时，在这个过程里，人们的工作与生活总是充满风险，权威与支配的特征总是那么明显。我们的头脑对于运用策略**谈的方式显得很微弱。

权利与控制在每一个公司或者团体里是我们用来展开工作与和人交往的工具。当权利与控制帮助我们有效与高效地展开工作时，它们就可以使得我们的工作变得容易起来了。但是由于 我们害怕开口说话时，它们就可能会阻止我们与对方来谈论一些关键的谈论，这时候我们就必须要再三反思我们该怎样来利用权威与控制了。这样可以留给我们很多选择 。在大部分公司里，结果是大家 要看一看发生的事情：人们仔细、谨慎地交谈，在关键的时候人们得借助于权威与控制手段。这些关键的时候包括：人们不确定自己是否真正地理解了对方的谈话意思；人们实在无法容忍一些误解；他们相信和自己正在谈话的对方会认为自己是不会提问一些愚蠢的问题。一个令人遗憾的结果是，很多真的很关键的例子，就是因为没有运用策略性技巧而归于失败，而没有收效。我们还可以在公司或者团体的文化氛围里看到这样的结果，每个人都希望能够弄清楚他们实际上还没有理解的问题。在这些公司里，运用策略**谈的承担者只能是某次谈话的说者与听者。

相对于个人之间的理解，相对于与公司联系紧密的的做事方式或者理解方式，误解的问题通常是由于权利与支配的因素的介入。在这种情况下，我们必须找到新的方法来建立一个清晰的交流的文化氛围，这个文化氛围要能支持个人的努力，即使谈话双方可能会有着不同的语境与理解模式。

运用权力来使交谈为理解服务

一旦公司里的人们了解到自己可以拥有自由交谈的权利来讨论他们没有弄明白的事情，

他们就可以运用谈话来弄清楚对自己来说是非常重要的信息了，而这些信息是隐藏在谈话背后的。在很多公司里，有很多领域与地方的人们，他们感觉到自己从来没有与自己的老板交流过。他们总是担心他们可能会显得自己是没有理解对方 或者是没有弄清楚一些事情，因为他们担心自己由于不知道一些情况而会有一些负面影响。他们总在这样 考虑，其实是很正常的，有些谈话内容本身就是很模糊的，但他们还是担心因为自己每哦于很好的搞清楚而遭到训斥。这种畏惧在人们之间的交流与清晰的沟通过程中是很大的障碍。为了超越 约束人们保持安静的书面或者非书面的规则 ，我们需要找到一些人，他们应该可以打开公司能够自由、开发、轻松交流的氛围。

现在请大家来看看 Fedmet 公司的具体情况吧。这是一家钢铁制造与销售的公司，它在美国与加拿大 有56 个分之机构。正如Bruce little在1992年9月一 日的报告里所说的一样，公司很鼓励自己的职工在“无界限”会议上发表自己的看法。公司的董事长很高兴这种“喧宾夺主”的会议气氛，他相信这样会 鼓励职工的自我极力与自我引导。

这种交谈的的新方法变成了职工与管理人员的组织，他们不去看重一些头衔，而去关注一些共同关心的信息。组织的建立是要有一些结构形式的，但是组织的灵活性会允许我们使用有些做事的新方法，去学习一些新方法。合作性质的解决问题的方法来自于组织内的人们

的共同努力与彼此见的相互交流。

那么这些变化与新思想是怎么来得呢？这家告诉的董事长获得这方面的灵感只在一次飞行中获得。他乘坐飞机去参加一次会议。他将在这次会议上给当地的管理者与职工 描述公司的情况。但是在那次会议上，发现地，他自己并没有讲话，而是让每个人来发表自己对公司的管理等方面的情况发表自己的看法。这引发了一系列的会议 ，这些会议涉及到公司的每个人，他们可以在任何时候说出任何方面的自己的思想与希望，而不必担心会有打击与包袱。

这名董事长说，象这样的会议有时候是回有损个人的身份与地位的，他说，“这些会议经常花费几个星期来反复讨论一些事情”。其实他是有点低估了他所开启与运用的这些方法的益处。它逼迫人们冒着风险来从结果中成长起来。它可以激发出压力，而这些压力可以使得告诉的人们慢慢成长，并有利于公司的繁荣与成功。

实际上，公司内部的生产率与职工的干劲都得到了明显的改进，这都是因为这些会议与由此带来的改变的结果。职工更加有效地利用了时间，减少了决策的时间，改进了与顾客进行交流的方式，与顾客发生争执的比率下降，而且增加了有效时间。一个月内公司的产品增加了50%。准时发送货物的比率，在1991年是58%。到1992 年时提高到90%。1993年6月的时候，提高到了94%。1993年第一季度的销售额在美国和加拿大分别上升了9%和5%。1993年第一季度的利润比全部的1992年全年还要高。如果参照整个美国的经济情况，这些数字是非常令人瞩目的。这些数字是由Little 1993年6月16日写的一篇跟踪报告文章里显示出的。

这些值得强调的是我们从Fedmet'的经历中学习的优秀经验。这家公司利用谈话的力量来消除了公司内部的上下阶层之间的隔阂，这样每个人都能够表达他们的观点，而且他们把公司看作一个是整体，他们共同享受一些信息，以及公司的整体利益。这些新方法给他们谈话的自由。而且新型谈话的方式也让每个人从中收益。

每一个组织必须呈现出开发的态度来对待谈话，即使自由的谈话可能会在短期内使公司看起来有些混乱。但是从长远来看，没有更好的方法可以来确保双方的彼此理解。

理解清晰沟通的需要

为了能够使得谈话清晰，不管是在执行工作任务，比如例行的记录电话内容，或者是改变公司的体制，我们都必须对误解要有所预料，并且要知道怎样来阻止它们。一家图象卫星接收公司的经理近来面临着这样的需要现实。她这样尽力尝试了几个月，但是没有的的气色。她不能使自己的职工认识到，极大地改进服务态度，对于公司推进重新获得市场份额的进程，是他们当前最镇压的工作任务之一。公司的顾客经常抱怨他们所享受的服务低劣、效率不高，而且价格昂贵。这显示公司存在严重的交流问题，然而具有讽刺意味的是在这家公司里，人们的发怒经常发生在他们的沟通中。她自己的问题是该如何使她的管理者看到并理解她对所有服务应该做出怎样的反映，比如对待服务应该快捷、有效和高效等。在沮丧与迷惑中，她向我提出下列问题求救于我：“我应该做写什么使得他们很明白我的意思？”我给她的回答是来自于一些共同问题的理解。我说：“我想你应该通过解释你的意图给销售人员来建立一个共同的谈话背景。你要清楚假如你要开一次会议，你要和公司的所有人开一次会议 ，你要确定 在那里召开，以前情况怎样，现在怎样，将来有可能会怎样？对于开会的内容，有可能你会同意，或者不赞成，或者有人会耳语，有人会大声喊叫。你们要尽情交流，直到每个人都对彼此的意思很清楚，很明白，很理解。然后在这个共同理解的基础上，来形成你们的观点与意见。介入这些意见与决议对你的公司的发展有用的话，你们以后也不要停止这样的谈话方式，除非或者直到你们累得都无能为力了。

这只是一个极端的例子。但是它从本质上向我们显示出我们必须要做的事情。我们没有捷径可走。我们只能有系统地使用日常的标准的正常的语言，来帮助别人对来理解我们的想法 。我们可以使用普通的交谈方式来进行交流，除此之外是没有更好的方法了。用这样的方法，我们可以说出我们脑子里想的事情，我们来提问一些简单的或者不是这么简单的问题，来检查一下我们是否真的被对方理解 了，我们是否拥有了共同的交流语境，是否使得公司的所有人可以相互合作来做某种共同的事业，或者与顾客或者与供应商进行交往与交易。

当然谈话是不会消减掉所有的误解问题。但是它可以比任何现在我们所掌握的别的技术性东西强的多。谈话在帮助我们处理误解问题时能够发生作用，是因为谈话的双方可以大声地说出我们彼此的想法。假如我们想显示出我们的领导或指导意思，我们别依靠人们自动地会知道自己的想法。

因为有效的谈话可以改进一个公司的状况，所以我们还要对谈话保持一种开放的态度。封闭的、有阶层差别的交流结构与模式存在很大危险，这一点在下面这个故事里会有所体现。其实这个故事里体现的本质问题在很多公司里都经常发生。Edwin是一家大型航空站的有多年工作经历的老员工。他在地面飞行维护工作方面有很多优秀经验，工作相当出色。，他被提升到管理位置。曾经做过领班工作的他的经历，给他留下很多好的观点与思想，它们帮助他进行地方与政府的维持与操作工作，而同时费用的使用很值得，尽管是较为昂贵。尽管他把这些观点与他的最直接上司进行谈论，但是他还是不能从主观部门的到一丝的回应或答复。他觉得自己实在是越来越困难地白坐在那里赶等着浪费时间，而且眼看着公司的一些操作是不合理的而需要改进的。但是他又对这些是无权做些什么的。他对职位的升迁是不感兴趣的，但是他对告公司的发展是很在乎的。他就这样在公司的这个管理职位上干了两年，他几乎没有机会来告诉公司的上级或主管关于自己的一些建议、感觉或者思想，而这些都是关于告诉的混乱与负面情况，这些最终促使他决定另外去寻找别的职业或公司。而就是在他现在就职的这家告诉，就在面试时 公司的主管就对他的一些想法很感兴趣。，对方对他所说的很在乎。

他们很吃惊地发现他们可以听到他的一些抱怨，而这些抱怨是关于他与前一家公司的交谈中遇到的一些困难， 或者误解。他说他在这一家公司里感到了一种对谈话建立了一种很开放的欢迎态度。

很多大型的公司都很有困难地去持有一种态度来仔细地听听并认真理解职工的想法、目标、感觉、，而这些通常在很大程度上是在影响公司的发展的。假如职工的这些思想是很有重要意义的，我们就必须要把它们挑选出来并予以重视。但是公司必须有合理的政策与机构来使得我们来这样能够做。成功的公司总是很擅长于建立一个这样能够交流的氛围或文化，它们对于各种地位的人们之间的面对面交流与沟通可以提供开放的态度，并给予人们谈话的机会。

在另外一方面，我们这样做也是有限制的。在我们日常正常的谈话里，我们并不总是很精确地理解理解周围的每一个人和每一件事。我们是没有必要来逼迫着每个人在任何一次交流中，都让他们来把自己表达的那么透明与清晰。假如我们真的这样逼迫人们做 了，他们肯定会认为我们是疯了。在大多数情况下，人们是不幸要也没有被期待着去进行很精确的交流，即使在公司内部。

假如你所在的这家公司的主席传真给你了一些名字和电话号码，，他让你通知这些人记得一月一度的午宴。如果你想把这件事情请人代理来做，你会说些什么呢？你会提供多少详细的信息呢？你对此的解释可能会是：“我是一所大学的一个研究与发展协会的代理人。我被要求记得来提醒与告诉这个列单上的人下周二来参加一次午宴。你可以为我做这些什么吗？你只用以我的名义来告诉对方请记得来参加下周的一次午宴”。假如你找的这个人愿意来代理你做这件事情，那么就会向他提供有关这次午宴的时间、地点、参加者以及他们的电话号码。但是有些情况你就没有必要向对方提供，他也不回需要这方面的细节与信息。比如具体什么时间打电话去通知，假如参加者本人不能接听电话，是否需要准备一台记录机或者让别人留言，等。这些你就不必要与你的代理人进行详细的交流。你可以合情合理地进行推测，你的代理人会知道什么时间去做这件事情，以及怎样去做。而且即便是很重要的计划，假如列单上的某个人，或即便是每个人，没有能够即使地接到这个信息，或者接到了错误的信息，或者根本没有接到这个信息，这也绝对不会是一次毁灭性的灾难。它只能是很遗憾，或者令人恼怒不堪，或者是一次糟糕的经历。但是对于一次性发生的事情 来说，对这个请求的理解在公司内部可能就不会被认为是一个重要的要求。

然而，假如你正在和你的助手以及你张准备收购的一家公司的负责人在布置一次会议。这次会议的时间安排是十分紧张的，而且出卖者一方并不是很愿意来进行交易。在这种情况下，你就要仔细地与你的助手传达习相关的信息，处理一些有关的事情，转达一些精确的信息，，而且要保证每个与此事情有关的人员都要接到准确的信息。这些信息不能被遗漏掉，也不要转达给错误的人员。你要希望你可以得到准确的电话，从而可以立即开始工作，而且最后尽量完满地早日完成任务。在这些情况下，你的一些要求就要尽量地精确与确定，，以便与工作与会议得以准确地进行，以及提前预定的收购计划能够完成而不会麻烦。

通过谈话建立一个促进理解的文化氛围的一部分工作，是教育人们每个人都要有选择地利用策略**谈的技术。它以为着我们要把精力与努力放在帮助人们来确定，别人是否听懂了我们的目的、愿望、梦想、目标与动机，以及我们使用这些策略**谈的技术的动机是什么。除了通过谈话，没有更好的方法可以来达到完成一般**流与沟通的方法。我们可以帮助建立一个彼此信任的氛围，我们要相信在同一个公司里通过谈话与聆听我们彼此信任对方，以我们和自己的朋友交流的方式来与工作中人们进行交流。第一条也是最经常遇到的是，在别人所讲的谈话内容里，我们不要有自己的一点私人杂念，我们也不要带有偏见来理解他们。当人们认为自己讲了什么也不会有什么危险与后顾之忧时每他们还是会主动来讲话与问些什么的。但是除了我们作为个体的自己所做的努力之外，可以还什么可以来鼓励我们大家的清晰的交流与沟通的发生呢？

公司里的政策与机构可以来建立来帮助我们相信，大家每天都有谈话的权利，都有合适的谈话场所与时间。建立增进自由与开放谈话的氛围与文化，以及支持这些文化的机构是很关键的与重要的。而且实际运行时的可靠性也要靠这些文化与机构来支持的。

促进清晰交流的政策与机构

即使是最完美的经理也不可能在任何时候都把每件事情处理得很好。在很大程度上，公司是靠公司的全体员工共同来进行发展的。告诉的运做应该在大部分时间是平稳发展的，否则这个公司会发展不正常或者一团混乱。每个人都应该知道该怎样去做自己的工作，并且要没有经常性的权威监视。

假如我们的告诉没有经常的管制，而能够平稳地发展，我们必须要认识到我们还是变更把公司的事情与沟通想当然的想象。我们必须认识到，我们每个人认识这个世界是各有自己的方式的。我们是不能假定公司里的 每个人会自动地用与你相同的方式来认识这个世界。对于不同的人来说，事件、思想与事物都是意味着不同的含义与意思的。有一些同事我们和他们了解很多，但还是有另外一些我们是对他们了解不多。我们必须要对误解的发生要有思想准备，我们要通过建立一个方式来帮助双方来增进理解，在这个方式里，双向交流是很必须的。这种方法的一个组成部分是要建立一些支持性的政策，来使得公司内外的沟通变的容易。

政策

我们可以采取一些步骤来建立公司的目标，来建立促进公司交流的个人与公司共同的运行步骤。这些步骤就是开始：改变与建立一种公司文化氛围，这是公司制度与政策的核心，建立这样的与机构是一项时常进行的任务。在下面的部分里，我们将要描述几种政策，从交流的开放鼓励政策，到发展交流的技术，它们都可以用来帮助我们来进行清晰的交流。

开放性的交流。我们不能把共同的谈话与理解想当然地认为。我们必须要想方设法地促进这种共同的理解发生与进行。然而，很少有公司制定了一些政策来积极地鼓励人们进行清晰的交流，在公司内部，也包括与它的顾客与重要客户。

在公司与公司之间，在公司与它们的顾客之间，经常会有误解发生，因为没有合适的谈话政策。这些政策，可以使得顾客与公司就产品与服务进行交流。但是我们还是有容易的方法来阻止误解的发生。例如，有一些公司就要求自己的销售人员与他们的顾客保持长期的跟踪式的联系，比如可以和他们电话联系。用这种方法，他们就可以确信，关于产品方面的问题到底是否是由于谈话的误解而引起的。这种除了销售之外的联系，产生了这样的结果，即可以帮助公司避免顾客对公司的抱怨问题。销售人员与顾客之间的电话联系实际上也是公司与市场之间的联系，也是公司完善市场的一个重要组成部分与重要策略，他们就是通过这种提供给公司以外的顾客的服务来获得进展的。

记住，人们总是显示出自己的对语言的理解郁结市。因此为了使得每个人能够彼此理解是否在市场的共同问题能够相互理解，，以及双方该去做写什么，大家的责任分别是什么，我们都可以在电话里进行交流，或者在电话的反馈意见里说明。如果某种情况很重要，或者一次发言，不管它是怎样的强大与令人信服，只要对于大家会发生误解，我们都不要想当然地相信它。相反，人们总是会进行对话来了解情况。谈话对于每一次任务来说都是十分有用的，，从解释销售情况，到鼓励员工更加努力工作并具有竞争精神。与此同时，它们可以用来检查情况的真实的另外一方面。在交谈中，我们可以逐渐了解到别人是怎样理解我们所处的形势与理解他们形势的。

自然，你是不可能与任何都进行交谈的。但是你可以和你周围相关的人们交流。他们然后可以就你们交谈的内容与别的相关的人进行交流，依次类推。假如你有很好的想法时，你会很吃惊你得和多少的人们进行交谈。假如你需要激励，那就请你看一下Albert Karr 的一个调查报告，里面对164个大型告诉的首席经理人员进行调查。这分调查显示出，大部分的管理者都说“个人与个人之间的交流对与那工来说是有帮助的”，而且这样会带来改进性的收入。大部分被调查的管理者也认为，由于其他的一些要求，他们不可能有很多的时间来和自己的员工进行交流 。但是在关键的时候，他们还是会找到合适的时间来与员工进行交谈的。

《财富》杂志报告了一些另外的案例的研究结果。一份调查显示出《财富》里的500家公司的经理中，82%认为，他们公司的政策被需要知道的人们所理解。但是这种感觉是正确的吗？Louis Harris的研究显示出，布道三分之一的员工说管理提供了清晰的目标与努力的方向，但是在理解与现实之间有一个巨大的鸿沟。正如有人调查报告说，此观点得到了Carnegie Mellon大学的Robert Kelley教授的支持，他们发现，400家大型公司的管理长官几乎70% 的

认为，商业界的领导者不能够把自己的设法与目标很清楚地告诉给自己的员工。

象以上所提到的矛盾与不协调本身就是彼此之间理解问题的表示。调查与问卷和任何的语言一样都是具有不确定性。因此它们可能在人们回答某份问卷或者调查是，来更深入地理解人们真的了解的内容与什么时间交流的第一个重要步骤。记住，你如果想真的知道人们的想法与观念，你必须和他们亲自谈话，这样可以在一定程度上，你可以确切地发现它们的真实含义。

假如公司的策略与目标很或者要，公司就必须采取特别的步骤来和职工进行仔细与确切地交流。对于确切交流的问题的解决办法是并不神秘的。我们在问卷与调查表里也找不到解决的问题的答案。真正的解决方法实际上在谈话里。

支持的问题。 当清晰的交流变得很关键时，沉默并不一定是金了。每一个公司都应该制定一套的政策，来鼓励人们进行交流，并且当人们为了工作而进行交流与沟通或者为了相关的事情而展开沟通时，公司应该有相关的报酬与奖励制度。这些政策与制度应该使得公司的员工相信，也应该给职工说明这些问题尽管听起来是没有什么问题的，它们也应该被提出疑问来弄得更清楚。没有经常的说明，只有在事情变糟糕的时候，误解才会很明显地出现。误解被发现得越早 ，那么误解被解决被改正得就越早。请时刻记得这句格言吧：坏消息始终不会自己改进的。

问题的辨认、修正与交流的责任，是由相关领域的合适的人来承担。对于经历性的理解问题没有别的替代物。一件事情，如果一个人自己是没有着方面的体会与经历，他就不会对它有彻底的解决办法与体会。对于理解任何一次交流的问题，拥有一些共同的体会是最好的办法与经历。

假如经理与管理者要理解一线的问题、成功的事例和一些需要变化的思想，他们必须与职工在一的规则的基础上来进行交谈。他们不可能只是来交流一些关于业绩评估的问题，这也不可能是交流的唯一的部分。

建立一个清晰交流与沟通的文化氛围，此文化要基于一个信任与理解的基础。假如你在公司里与人要就一些问题比如数字来与人进行交流，你若希望交流很清楚，你就要被对方信任。假如对方认为你们的谈话是很不值得的，或者这次谈话是对他们很不利的，，他们可能会停止这次谈话。只有在一种相互信任的氛围里，每个人都理解之间的误解是怎样发生的，那么大家才有可能感觉才会自由地提问与回答问题，来说出自己没有理解的地方。建立这样一种文化氛围，最好是学一学一些优秀的例子。下面是一些建议。

●提出一些真正的问题

真正的问题是这样的；这些问题的真正答案件、你的确是不知道的。假如你提前是知道这些答案件，你就想当于是没有提问。但是你还在假装在提问。例如，在你和你的同事在谈话的过程中，你可能会问他：“你好没有回Jeanne的电话吗？他的回答是“是的，还没有打电话。”这种回答可能会促使你这样继续与他交流，“是的，我知道，你还没有呢 。我刚才和她就另外一件事情而联系了，她说你还没有和她打电话 呢。”在这种情况下，你已经知道了问题的答案，你只不过是在验证一下答案。假如人们老听到你提出这样的问题而假装你是在提问一些真正的问题，他们以后可能就不会再信任你了。他们开始会认为你是在试探他们，而不是和他们进行信息交流的真诚对话。

● 把别人的谈话当作一扇检查你的谈话效果的窗户

不要利用那些你所知道的情况作为你谈话制胜的手段，也许这些对于谈话来说是不重要的东西。理解一些重要事情与问题时可能你有着不同的理解背景。你可能会有更多的信息与知识。但是假如你因为一些大的方面而忽视掉一些小的地方，那你就有可能对事情的整个情况不能做完整的理解。假如人们觉得 你没有重视 他们的谈话，他们就有可能中断谈话。

● 如果公司里的人们和你谈论公司的情况，就至少是要给予他们口头上的奖励与鼓励。

你要告诉他们你很重视他们的意见。你可以向他们提出一些问题以便于你可以更好地激烈他所谈论的内容。你可以说：“这些是我出来没有考虑过的事情。”，“你为什么这样认为呢？”，或者“你认为谁能最好地处理之间这件事情或者这个问题？”。你对谈话进行简单的 评论，他们会觉得你是在重视与在乎他们的谈话内容。这说明你在认真倾听，而且你听明白了他们的意思。如果你没有听明白，那么你就要说出口来 ，直到你们达到了 沟通与理解。

在对待关键的事情时，除了谈话之外，我们要补充一些书面交流方式。不管作为一名写作者，你是多么地细心，或者你的技术是多么地娴熟，也不管你写的是多么地清楚，你一定不要以为读者很理解你的书写内容，不要以为他们对你的解释很明白。这种情况总是很普遍地发生在公司内部。实际上，公司应该建立这样一条制度，即：所有关键的备忘录、报告、信件、和合同的作者，都应该和那些需要知道它们的读者进行交流与沟通。

一些公司总是想通过书面材料来谈论自己的制度或者政策等问题。书面的备忘录、指示性材料与新闻信件等是不错的一个方法，但是它们仍然不是足够好的。有时候，处理关键问题的备忘录等方法，语言的模糊习惯会造成灾难性的交流问题。除非我们亲自与顾客进行交流与沟通，我们是几乎不可能来控制与掌握读者的理解与反应。因此，当公司里正在进行某中重大方向性变革时，经理与职工都应该进行会面与交流。这是唯一的确保我们每个 人都能相互理解对方的好方法。

在了解与交流一些关键的信息时，我们要建立或者支持一种独特的语言环境。在特殊领域工作的人们都被培训得有能力来利用一种语言，这种语言有着独特的术语与意思，它们比普通的词汇有着更精细的确切的含义。这样做有它自己的好处，当然也有自己的弊端。在另外一个方面，使用这种独特的语言的人们可以开展对话，这种对话教少有模棱两可的含义，当然上针对那些日常使用的普通词汇的。那些没有经过专门培训使用这些语言的人们，来理解这些领域里正在进行的事情时，遇到问题于误解的机会可能就会比率大些了。而且也有可能会出现这种情况，即：缺少理解会导致严重的危害。尽管这样，专门技术性语言还是被运用与很多职业与领域，这样可以使得交流更加清楚，更加容易，当然他们是有一个规则的基础与背景。

一个公司里的所有有益于交流的机构，必须要和交流所需要的技术一样重要。每个公司都应该把这些当作公司的一项重要制度与政策，所有人都应该来理解它们，都要对误解的产生有一定的思想准备，而且要采取一定的合适的步骤来修整它们。从人力资源发展的角度来发展提高人们的沟通技术，可以帮助公司的误解问题的解决。John Raymond有这方面的特殊例子。他在一个专栏上进行说明。正如他所说的，当 John Morgan在担任Labatt Breweries公司的总理时，他说：

任何一个首席管理者的主要责任是，要承担一次与与培训的工作。假如我们按照我们的需要来教育物品们所有的人力资源即所有的员工，那么我们就可以在任何需要的时候来利用他们。人们其实也是想参加这种训练，以此可以锻炼一下自己的创造力。当他们参加时，结果会比我们预期的要好，人们会继续愿意提出更多的选择。我们要处理好这些来获得成功。人们回有自己的想法。问题总是没有人去问问他们的想法是什么。

每个人都应该被训练去掌握一些交流的技术。那些需要掌握一些专门语言的人们就更需要受到彻底的专业的训练。一些特殊的步骤与机构包含在对这些机构的作用的讨论之中。

建设机构

那些利于公司开放性地采取策略**谈的政策是十分有用的。然而它也可以帮助我们建立一些机构，在这里可以增加机会来拥有共同的谈话语境，从而使得谈话与交流顺畅的进行。当我们开始使用策略**谈方法时，我们就可以建立一些这样的机构，在这时，策略**谈技巧是很可能必须的。一些这样的结构必须通过公司的管理部门与机构组织来帮助佳丽的。别的就显得不太正式了。通过这些方式，我们每个人就可以朝向清晰的理解与交流的方向前进了。

继续教育与培训。 所有的职工都应该接受定期的培训项目。培训可以建立一个共同的理解语境，在这样的情况下，他们在作些什么，以及他们的同事在做些什么，，他们都可以作为谈话的内容，这些都可以作为谈话与交流的方方面面。

加利福尼亚的太平洋电气公司，操作性的可靠执行居于公司的第一位。而清晰的交流模式形成了这种可靠性的本质部分。这家公司的员工每四星期就要进行一次形势培训。工人们了解到自己的工作情况，以及别人的情况。这种共同的了解可以帮助公司内部的误解大幅度地减低。Lascher 和 La Porte所记载的公司的付出已经收到成效：他们的电子方面的业务达到了他们所预期收益的99。965%。

调解性的交流方式。不是每一个公司里的员工，在他们不能正常工作的领域里做出决定时，或者理解时、操作时，都能够不出现误解。因此公司应该很重视公司的一些机构问题，以便于那些既熟悉一方面工作、又可以做另外工作的人可以充当这两方面出现问题时的调解人，尤其是当这两方面出现理解方面的问题时。例如，经理要时刻准备着充当各种工作与部门的交流的联系者。为了能够这样发挥作用，经理必须要被予以培训，以便于出现问题时，能够看清楚形势。运用跨行业的培训方式与联合会议，就可以增加经理这方面的能力。商业界里的跨行业的培训可以模仿身体锻炼时的各个部位的合作式训练。一名跑步运动员也要进行游泳、骑车和举重方面的体育锻炼，来增进身体与脑力方面的进展，而不是仅仅跑步所需要的一些简单锻炼。生产部门的经理可以在一年里抽出6天时间在销售、市场、客户服务、发配货物、法律以及其他合适的部门合作，这6天仅仅相当于每两个月只是这样工作一天。这样的跨行业培训可以在两个独立的部门之间得到加强，这个时候他们就可能会遇到一些交流方面的问题了。

积聚后备力量。对于交流更多的人都预备着承担一些责任会是一种安全的做法。在一些关键的时候，不仅仅只需要一个人来做这件工作，也 不是仅仅需要一个人来进行一些关键的交流工作。这种人才的积聚可以保护公司的沟通的正常进行，尤其是在一个本应自己来完成某项工作的人他病了，或者是在某种紧急场合或者别的时候，这种积聚对于工作的继续进行是很好的一个方法。

为了清晰的交流请你们来转换角色。假如人们之间可以和对转换角色来谈话，他们就可以解决很多误解问题了。每个公司里的每个人都应该受到这样的培训，即在遇到误解时能够提出问题，而且是相互装换角色来提出问题。当经理和他们的老板谈论关于公司的组织问题时，他们可以谈论的很有效果。假如我们每个人在自由谈论时可以提出问题来交流，我们所有人都可以谈话很有效果。假如我们和对方不能自由展开讨论时，我们就不能解决问题。由于这些原因，建立面对面的交流模式、保持开放的对话环境就显得十分重要了，我们要使得沟通的有效发生是由于大家能够错位理解而造成的。实际上，很重视清晰交流的公司一般都很重视错位秒度里毫微的方法。然而还是很少有公司真正地拥有这种自由而开放的谈话氛围，在这里，人们可以容易地提出问题，交换角色地相互理解。由于还是有很多人仍然相信向人提出问题表示着自己与对方的不称职，所以这种现象也就可以理解了。

Amanda是一家广告公司的经理。她的助手是Jessica。Jessica在这里为她工作已经有两年半了。你可以想象他们对于彼此已经是很熟悉了，包括对方的工作特点与习惯，表达自己的想法的方式等，以至于他们不用通过谈话就可以达到理解。但是有时候他们不交流可以。大多数时候是不交流不行的。例如，下面这场对话发生在一天下午。

Amanda: 报告准备好了吗？

Jessica: 还没有。我今天上午一直在准备你给我的那份合同

Amanda: 那份合同可以缓一缓。今天下午我们就要用那个报告了。

Jessica: 但是你说要立即做好这个合同，而且要马上拿走它。我知道这样的话合同就很重要了。

Amanda: 但是你也应该认识到我们今天下午就要用这个报告了。

Jessica: 当你今天早上给我这个合同时你说“做好它，并且我要马上拿走“，自然地我就以为你是这个意思。

Amanda: 我知道我是这样说的。但是你也应该知道我的意思。

Jessica听从了Amanda的指示。她以为老板的意思是：停止报告的工作来开始做合同，然后来完成当天需要的报告的准备工作。然而遗憾的是， 老本以为她能够理解自己的意思是：报告 应该被准备好，之后在开始做合同。假如老板在最初就很清楚地告诉Jessica自己的要求，Jessica就有可能会向老板提出问题，自己该先做哪一个老板先前交代的任务？

对别人的误解是很正常发生的事情。从我们自己的经历中我们都知道，我们的言语有时候并不一定很清楚地表达出自己的意思。“把这个做出来，我马上要拿走“，听起来又简单又清楚。但是假如我们没有一些预定的要求，我们就必须认识到实际上它又不简单又不清楚。

公司的制度与政策还有机构，都可以包括在有效的谈话的里面来进行交流。然而还有另外一方面，总是在工作中得以体现。我们所有的对话，不管是否与主题有关，够要以社会与个人的兴趣为基础。为了使得我们的谈话有效，我们在交流时一定要认识到这一点，下面我们就来看看这方面的情况。

认识文化氛围里的个人

在公司里人们总是需要进行相互的谈论，而且内容并不仅仅限定在工作与业务方面。为了保持与维持他们之间的社会关系，人们需要进行交流。一个开放性的政策可以帮助我们实现这一点。这种谈话的好处不是来自于谈论的内容，而是谈话本身。和人们进行交流，不管谈话的内容是什么，对于建立一种预想中的合作文化氛围，是要作出一些努力的。

保持社会关系

谈话的一个主要功能不是与交换信息有关，而是和保持社会关系的所有事情有关。对谈话方式的研究显示出，我们进行交流主要是为了避免与最大限度地减少冲突，来与人们维持一种友好的社会关系。在公司里具有良好的社会关系可以帮助我们最大限度地可能与我们周围的人们进行交流，而这些人们，我们是要和他们一起生活与工作，我们每天、每个星期、每年都有可能在一起工作。维持这种社会关系意味着你知道该怎样来避免一些非故意的冒犯与尴尬。这也是建立一种促进理解与交流的很重要的一部分。

为了 维持这种良好的社会关系，我们要知道该怎样来处理一些医疗之外的邀请与询问与请求等。这样做是为了注意所有有关的人的面子。请看下面的例子，阿米和捷克在一家公司里工作。有一同他们在他的办公室外面的大厅里遇见了。

Amy: Jack,今天中午我们一起吃饭好吗？这样我们可以讨论一下前几天你提到的那个市场新策略的问题。

Jack: 不，我不想这样.

阿米盯着捷克看了一会，然后转身走开了。

这种冲突与尴尬你是否很少遇到？毫无怀疑，你肯定认为捷克对于阿米的邀请的回应是很荒唐、很粗鲁、很没有礼节的，而且你肯定认为阿米也是这样认为的。这样的对话与交流肯定严重影响他们俩之间的社会与工作关系。宪法，应该是这样的较为文雅的回答：“阿米，谢谢你的邀请。但是很时秒年 的是，我已经有一个不能毁约的午饭约会。明天怎么样？“。捷克的这个借口不一定非要是真实的。实际上他说完之后完全可以去做别的事情。但是他对于阿米的邀请的回答可能听起来就会令人舒服些。，因为这给阿米一个很好的原因为什么他不能和他一起来吃饭来谈论工作。这样就避免了冲突，也顾及了脸面。而且如果捷克提议另外一个时间来吃饭来谈论工作的事情，这显示出他并不反对和阿米在一起。这样的回答可能就会较好地维持他们之间既存的社会关系。

你要记得，谈话的长短并不是关键的问题。例如，在不同的情况下，阿米和捷克的谈话都有可能这样开始：

Amy: Jack, 今天中午我们一起吃饭好吗？这样我们可以讨论一下前几天你提到的那个市场新策略的问题。

Jack:当然可以 。

Amy: 那么我们一点在巴四克见面。

Jack:好的。

在这样的交流中，捷克的回答象第一次的回答一样是十分简短与单调 。不同点是在于这次他的回答就促进他们俩的社会关系的稳固。他给出了我们所认为的最好的回答方式。这样的回答对于阿米来说也是令她满意的：既满足了她想和他谈论一下关于公司的市场的策略的问题的需要，也让她感觉到自己的工作同伴和自己的合作很愉快。后者的满足仅仅是一种个人的需要。但是它很重要，它可以帮助建立一个人们之间的工作谈话的语境与背景。