调动员工积极性十二法
(1)让三个人做五个人的事
最合理的管理是：让三个人做五个人的事，领四个人的薪水。这是一道最简单的数学题，连小学生都能告诉你正确答案。但实际并不简单：什么样的三个人才能做五个人的事?什么样的五个人做的事三个人就能完成?这三个人领的又是什么样的四个人的薪水?其中大有学问。
一般的企业总是五个人做五个人的事，大家的工作分量不是很重，领的薪水也合乎所求，员工做起事来也没什么精神；而管理差一点的企业，五个人做三个人的事，领的却是四个人的薪水，一方面造成公司资源的损失，另一方面员工也会因为同样是上8小时的班，领的薪水少而不开心。 所以，如能仔细地规划，将工作分类，职责细分，让三个人能够做五个人的事，那么公司即使发四个人的薪水也划算得多，员工领的薪水越多，激励作用越大。 (2)激发员工的兴奋点 赢得员工合作的最佳方式之一，是为他们指明一个奋斗的目标和方向。如你能为人们激发一个兴奋点，他们将死心塌地追随你。下面就是一个在极端困难的状况下，如何激发人们的事例。
在20世纪30年代，美国一个比较小的宗教组织，通过在密苏里州建总部大楼，为信徒激起了一个兴奋点。他们把它叫做“礼堂”，它可容纳数千人，全由信徒捐款建成，而那时美国经济正处于大萧条的谷底。
但是，“礼堂”建好后，教派就衰落了。为何会这样呢?因为“礼堂”一建成，人们的兴奋点也随之消失了，他们不再有一个可见的目标去追求，教派领导人没能为追随者建立一个新的可实现的兴奋点。叙述这个激发起兴奋点的例子，是出于两个原因。首先，在你激发的第一个兴奋点的目标已达到后，你必须立即激发起另一个新的兴奋点。其次，目标应是像“礼堂”一样可看得见的。无形的目标太抽象或不明确，普通的成员都会视而不见。
(3)工资低会影响干劲，但工资高未必会提高干劲
许多经营者认为只要提高工资，员工就会认真工作，就会有干劲，受到激励。其实，问题并没有这么简单。
一位社会学家指出，使人产生干劲的是促进的因素与保障的因素。前者有促进作用，令人提高工作成绩；后者虽然发挥不了直接作用，但它可以维持工作士气和效率，保证促进因素更易发挥作用。两者是地基和房屋的关系，具有这两种因素房屋才稳定，只有地基或者只有房屋是没有用的。
保障因素是地基，它包括工资、雇用保障、工作条件等。如这些条件差，员工的欲望就会急剧下降。寄希望于待遇提高后员工努力工作，结果并不一定很好。好不容易将工资提高了，建立了完善的宿舍，工作条件大为改善，但员工于劲仍提不起来，．哀叹这种情形的经营者着实不少。因为仅有保障因素而缺乏促进因素仍发挥不了作用。
因为保障因素只是房屋的地基，上面必须要有房屋，．这种房屋即是促进因素。
由此可以得出如下结论：工资低会影响干劲，但提高工资未必会提高于劲。也可以说，保障因素具备时，促进因素才会起作用，做有内容的工作，完成某 ／ 昏项工作，使自己成长等因素都会引发干劲。
要切实履行一个领导者应有的职责，工作成绩好就表扬，不好就批评。要做到该表扬的就大胆当面表扬，该批评的明确给予批评，因为它表明了一个领导对下属行为的评价尺度。假若下属干得出色，而领导无动于衷，干得不好领导也毫无反应，那么，这种麻木不仁的领导是无法带领下属奔向成功之路的。只有当领导的对下属的所作所为做出明确反应，一个单位才能够有一个蓬勃向上的局面。
至于表扬与批评的比例问题，似乎表扬稍多点为好。如果批评分量过大，很可能导致消极空气蔓延；而一味表扬，下属则会产生骄气，有时甚至会产生误解，认为领导在给戴高帽。用吹捧的方法来满足大家的虚荣心，久而久之也会引起反感。
一般认为六分表扬、四分批评效果会更好些。．当然，这还要看一个单位问题的多少，员工的成熟度如何。但是表扬多于批评不失为一条较理想的原则。
(5)“告一段落”之时，与下属共同庆贺成功
当工作告一段落时，如何充分利用新的工作开始之前的时间激励士气，是做好领导者的一门学问。
每当完成一项计划或工作时，一定要召开总结会，交流成功的经验，提出应该注意的问题。与下属共庆成功，相互激励，这是不可或缺的。这样做不仅是为了下属把下次工作搞得更加出色，而且通过相互交流，可以进一步强化同甘共苦的一体感，将成功的喜悦转化成新工作的积极性。
不但应在单位的工作告一段落时辅以激励，对个人的工作也是同样。例如当委托一名下属去做某项工作时，或在他向未曾尝试过的工作挑战告一段落时，作为一名领导，应和下属单独谈一次，该表扬的表扬，以增强其迎接下一个挑战的信心。
要使下属充满信心，充分利用好一项工作刚刚结束，人们正要喘口气的这个时机。因为只有这时，才能使一个领导者同下属共同分享成功的喜悦，产生完成一项工作的满足感，从而可以进一步加强自己同下属之间的信赖关系。 襯5 ]羹s寥H
(6)反对者的意见也是珍贵的
一位著名的心理学家对多数与少数意见做过有趣的实验。他选出8名大学生做实验。先给大家看长短不同的三根线，再给他们看一根线，问他们这一根线与三根线的哪根线同样长?8人之中7人事前商量好了一致答错误的答案，另一人却没有参加事前的协调。大学生们一个接一个地发言，而让未参与协调的那位最后发言。前7个都照事前讲好的错误答案发言。连续16次不同的实验表明：未参与协调的学生有12次跟其他7个人的错误答案相同或近似。
既然反对多数派意见，按自己的观点提出正确答案的次数只占25％，那么，要抵抗多数派，少数派最少要有两名。容易影响人的并不是“什么是正确的”，而是“什么是多数的”。
(7)对下属要做温暖的太阳，而不是做寒冷的北风
在伊索寓言中有这样一则故事：太阳和北风打赌，看谁能先让行人把大衣脱去。于是太阳用它温暖的阳光轻而易举地使人们脱下大衣；而北风使劲地吹，反而使行人的大衣裹得更紧。
太阳与北风的故事，向我们昭示了这样一个道理：对下属要像太阳那样，用温暖去感化他们，使他们自觉地敞开心扉；如果像北风那样使劲地吹，一味地强制高压，反而会使他们始终对老板心存戒备。
人与人之间需要以诚相待，老板与下属之间也需要心与心的交流。要了解一个人的心，并不是仅凭读几本心理学教科书就能做到的。学习心理学固然有必要，但那毕竟只是些表面文章，人们只能从中借鉴一些与人相处的方法。拿着心理学教科书去与人打交道，无论你把对方的心理分析得多么透彻，对方也决不会向你敞开心扉。你也许会问长问短，甚至不惜曲j勳釜迎。但在对方看来，这一切不过是虚情假意，你们之间始终隔着一堵无形的、无法逾越的墙。
要做一个好老板，就要有一个宽广的胸怀。人与人相处，总要有一方先敞开胸怀，诚心诚意地接纳他人。如果彼此间都等待对方有所表示，那么就别指望会有互相理解、彼此合作的那一天了。老板与下属之间要想保持良好的关系，老板就应去做先打开胸襟的人，主动向下属表示友好，用自己的诚意去换下属的真诚。
(8)舍得花时间指导下属
对很多老板来说，放弃通过亲自做工作而获得满足感是很困难的事。但是一个好经理主要不应该是自己会做什么，而应该是让众多下属都会做。一些老板往往借口教下属做不如自己亲手做来得快而放弃对下属的培养，这样做只会把你降低到普通员工的地位，而使你不能承担更大更多的责任。这是得不偿失的，一定要注意克服。
(9)让下属参与决策可以激发他们的积极性
一个经常发牢骚的人，在他刚加入组织时，不仅不会发牢骚，反而突然振作起来，很热心地照计划去做。但如果计划是别人制定的，只是让他来实施的话，就很容易使他产生脱离组织的意识。如果不仅让其去实施，并让其参与计划的制定，就能激发其热情，提高生产效率。
一些专家的实验证明，参与计划的一方比不参与的一方，其生产效益和工作满足感更高。如果自己一个人制定计划，而把下属视为工具来使唤，虽然乍看效果不错，然而事实上却并非如此。至少，在计划的完成阶段，使下属参与计划比较好。因为人是比较喜欢加入伙伴而不喜欢脱离伙伴的。
(10)上司决定“大纲”后，把撰写细节的任务委托给下属
当下属的训练达到一定水平时，上司如果决定文章的大纲的话，就可把草拟细节委托给下属。但也许大家都知道，事实上，只注意细节以至忘了大纲的上司很多。如果条件许可的话，上司关心一下细节也未尝不可，但上司的任务毕竟是提出大纲。只是一味注意细节，会使下属沮丧。
(11)成为台风眼，掀起一种气势
台风的中心通常称为台风眼，台风以台风眼为中心疾速旋转向前，席卷着一切。这是一种巨大的综合能量在发生作用。
调动员工干劲，加强动机诱导，建立充满活力的环境，实际上就是一种气势。要造成这种气势，领导者得先使自己成为全速运转的核心，以此带动大家，形成巨大的能量。这种方法并不难掌握，即使新担任领导工作的人也能做到。人在年轻时，精力充沛，如果说其他经验还不具备的话，那么，应该具备这种“能”，而且要充分利用自己的这种财产。
首先，早晨上班比其他人早到一点为好。当看到有人来了，要大声问候“早上好”。工作时要精神饱满，干脆利落。在努力做好一项工作的同时，也要考虑下段时间要做的工作，从而使工作不间断地进行；时间空余时，主动同下属打声招呼，问问“怎么样”，听听他们的意见，并到其他部门走走、转转。就要这样分秒不停地全速运转，这是岁月赋予每个年轻人的特权，等到上了年纪就会感到心有余而力不足了。
(12)根据需要的层次理论管理你的下属
美国著名心理学家马斯洛的需要层次论，从某一角度用科学且系统的方法，对激励因素加以整理。根据他的观点，人的动机是有一定顺序的一种欲望体系。其最低层是“生理的需要”。当这一需要受到威胁时，它会显得比其他需要更强烈。例如，饥饿者心中只想食物。
当生理需要获得满足时，会产生更高一层的“安全需要”。这是眼前受到危险寻求保护自己的需要。上面两种需要获得某种程度满足时，“社会性的需要”就会受重视。想交际，想要得到别人尊重，寻求友爱的欲望就会提高。
第四层次是“自我实现的需要”。这是希望发挥自己的潜能，使自己不断成长的需要，需要层次越高，低层需要的重要性会随之降低。但如果上层需要得不到满足，就会退而求其次。人是有欲望的动物，谁都有未获满足的需要。所以，重要的是发现企业内员工的需要，究竟在什么层次上，并针对这种需要提出对策。
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要使高层次需要者获得满足，必须有能使“社会需要”与“自我实现需要”的满足的策略。许多公司采用“目标管理制度”，因为它是满足追求高层次需要人员的最佳管理制度。