3 面对困难，不要轻易改革。
是不是所有的变革都是好的呢？对企业来说如果企业遇到了困难需要变革，那当然是必要的，但如果盲目的话就可能会出现尴尬的结果。世界第一饮料——可口可乐就曾经遭遇了这样的问题。
20世纪80年代，百事可乐发展迅速，直接威胁了可口可乐的地位。1983年，可口可乐的市场占有率为22．5％，百事可乐为16％；1984年可口可乐为21．8％，百事可乐上升为17％。两家公司你追我赶，对于可口可乐来说，事态尤显严峻，毕竟他们是在走下坡路。可口可乐开始行动了，在美国和加拿大，可口可乐对20万名13--59岁的消费者进行调查，一项结果表明，55％的被调查者认为可口可乐不够甜。看到了这个结果，公司领导立即着手处理，决定中止使用了99年历史的老配方，代之的是采用了更科学、更合理的新的可口可乐。为了“新的可口可乐”，公司在纽约市林肯纪念中心举行了一次记者招待会，约有200家报纸、杂志和电视台的记者应邀到场。24小时之内，81％的美国人就知道了可口可乐的这次变化。但公司所期望的可口可乐热销的局面却没有出现，反之成千上万的人开始投诉，对可口可乐公司的新产品提出抗议。旧金山还有人成立了一个“全国老可口可乐饮户协会”，并举行了抗议新可口可乐的游行示威活动。一些美国人甚至威胁说要改喝茶水。还有人竟然开始储存老可口可乐了，也有人倒卖老可口可乐来获利。
事实证明这一举措大大地伤害了许多消费者对老牌可口可乐的忠诚，也伤害了他们对老可口可乐的感情。好在可口可乐公司立即意识到了问题，于1985年7月11日，果敢地宣布：恢复可口可乐的本来面目，更名为“古典可口可乐”，并在商标上特别注明“原配方”。消息传开，可口可乐公司的股票一下子飙升，可口可乐公司有惊无险。
1986年5月8日，可口可乐公司迎来了它的100周年纪念日。在亚特兰大举行了最盛大、最壮观的庆祝活动。14000名工作人员从办理可口可乐业务的155个国家和地区飞往亚特兰大；全国各地30辆以可口可乐为主题的彩车和30个行进乐队迂回取道开进亚特兰大市；公司免费的可口可乐招待着30多万当地和远道而来看热闹的群众。几乎整个亚特兰大的居民和官员都参与到了庆典当中。由于可口可乐公司的卓越经营成就，使其成为亚特兰大市和佐治亚州经济的主要支柱。
可口可乐也会犯错误。美国学者罗伯特·F·哈特利在他的《管理得与失》中对此做了最好的评述：一、计划和调查并不能保证做出最好的决策。环境在不断的变化，竞争对手的行为并非总能预测到，消费者的行为也具有不确定性以及非逻辑性，他们的偏好与传统观念的联系在媒体的煽动下，往往不能控制。二、口味并不是一个可靠的偏好因素。仅仅依靠口味测试进行调查与决策是很容易犯错误的。三、警惕篡改传统形象。并非许多公司都有100年的传统，有的连10年都不到。传统也是一种力量。 四、对仍有很大需求的主要产品进行变革会有危险。五、在进行重大变革时，最好不要立即抛弃现有的。六、在决策中还要考虑媒体的力量，才可能引起公众广泛的兴趣。报刊和广播媒体对公众的观念有重要的影响力。对于可口可乐，媒介通过宣传一种反对情绪，无疑加剧了群体直觉，并将之推波助澜到极点。
4
可口可乐公司以其独特的口味雄居于世界饮料老大的位置长达一百多年，期间有很多公司试图与它一比高下，最后都以失败而告终，直到百事可乐的出现，百事可乐出现于六十年代，到九十年代时它即占去了可口可乐几乎一半的市场分额，可以说做到了可口可乐公司平分天下。
它的成功是一个“后来者居上”的成功典范，也成就了一个著名的企业家——阿尔弗雷德·斯蒂尔。
阿尔弗雷德·斯蒂尔出生于美国西北部华盛顿州的一个农民家庭，早年的锻炼让他养成了不服输，爱挑战的个性，他很好地把握了人生的方向盘，利用其卓越的经营才华，从驾驶员的位置走到了百事可乐公司总裁的宝座。当时百事正处于初级发展阶段，于可口可乐相距甚远，但斯蒂尔没有害怕，他确立了“市场导向型”经营战略，率领10多万“百事”大军向可口可乐霸主地位发起进攻。第二次世界大战后，美国经济迅速发展，消费水平普遍提高，阿尔弗雷德·斯蒂尔敏锐地扑捉到了这个机遇。他首先根据市场导向，以新的饮料配方代替原配方，生产出甜度低、味道也比原先好的新饮料投放市场，并在广告创意上以高雅的场所为背景，由身着华丽服装的窈窕美女和神采飞扬的男士作模特儿，藉以消除“穷人可乐”的形象。斯蒂尔告诉百事可乐人，同时也是向可口可乐发出挑战的信号：百事可乐将全力以赴改变“穷人可乐”的形象。
到60年代中期，第二次世界大战后的新一代已纷纷走上工作岗位，成为社会消费的主要对象。市场态势表明，谁赢得青年一代，谁就会取得成功。斯蒂尔针没有放过这一机会，针对市场这一变化，他把百事可乐广告口号改为： “百事可乐——新一代的选择!”拉开了重点进占年轻人市场的序幕。并为此开展了一场规模浩大的广告宣传攻势，把百事可乐作为时代潮流和青春活力的象征，而将可口可乐映衬为陈旧、落伍、衰老的代表。他的一个广告是这么做的，—群青年人，人手一瓶百事可乐，簇拥着一位两鬓花白的考古学家来到一个牧场的遗址。考古学家在泥土中发现一只棒球和一把电吉他，一一予以辨认，毫不马虎。一位学生又从泥土中发掘出一只满是灰尘的东西，考古学家洗去上面几个世纪留下的灰尘、泥土——只绿色的可口可乐瓶子。
凭借这些措施，百事可乐迅速崛起，有了自己的忠实客户，但这时候它基本上走的还是可口可乐的老路，缺乏特色。所以很快他们就凭借已有的基础向可口可乐发起新一轮挑战：其一，瞄准中下层消费者，塑造“大众可乐”的形象。其二，推出多种不同分量的包装瓶，满足不同层次消费者的需要，而可口可乐的包装瓶当时只有一种。凭借此可口可乐开是摆脱“跟随者”的影子，以“领导者”的姿态出现在商场中。
在外卖市场取得成功后，斯蒂尔开展了一场“攻击性”的促销活动。百事可乐公司在美国一些主要的公共场所设置擂台，请过往行人免费蒙目试饮百事可乐和可口可乐两种饮料，然后再奉送一瓶品尝者认为更好喝的饮料。百事可乐的甜度比可口可乐高9％，年轻人较能接受甜的口味，结果，蒙目试饮者说百事可乐“好”与可口可乐“好”的人数之比为3：2。狡猾的百事可乐公司人立即把这些场面录了像，并把其中认为百事可乐更好的镜头加以突出，然后拿到电视台反复播放。宣传效果非常好，一些可口可乐的老主顾感到，选用可口可乐是相信牌子所误，对可口可乐的忠诚开始动摇。
机会又来到了百事可乐的面前，面对百事可乐的大举进攻，1985年5月1日，可口可乐公司宣布改变老配方，推出比过去稍甜的新配方可乐。斯蒂尔没有放弃这一契机，首先他在美国各大城市的街头，让消费者免费饮用百事可乐，以示同乐。然后给职工放假一天，以造成欢欣鼓舞的轰动效应。最后在《纽约时报》等美国有影响的报刊上连续整版刊登广告，宣传可口可乐从市场撤走产品，把秘方更改，是为了更好地效仿百事可乐的味道……百事可乐的进攻是猛烈的。
在内外夹攻下，可口可乐的市场销量剧降，公司的股票价格也很快下跌。直到1985年7月初，可口可乐公司不得不公开宣布恢复可口可乐的老配方生产，这种情况才开始回升。但经此一战，百事可乐与可口可乐的市场份额对比也由1960年的1：2．5，缩小到1985年的l：1．15，真可谓是百事可乐与可口可乐平分天下了。
百事可乐之所以能够成功，就在于当它面对可口可乐这样强大的对手时，一是不胆怯；二是不蛮干。他们有勇气和胆识，又狡猾多变，在追着可口可乐进攻的同时，还饶着打，稳扎稳打，步步为营，一点一点地与可口可乐“分争”市场。在早期的竞争中 “永争第一，甘当老二”，以“跟随者”向竞争者靠近，进而成为超越者，这是非常正确的，《中外管理》杂志社的杨沛霆教授就谈到：说到“永争第一”自然是无可非议的，许多企业都这么喊的。但“甘当第二”有些令人费解了——说不好听一点的，这不是自甘落后吗?其实不然。细想呵，天天大喊“永争第一”，只不过是一种空洞的设想。如果没有切实可行的分步目标，又何时能争上第一呢?“甘当第二”的精神可取之处在于：“甘当第二”决不是不争上游，而是先找一个比自己强的人，把他当成“老大”，跟他学，但目标仍是争第一。“甘当第二”的策略是非常重要的，我吸收你的长处，结合我的长处，你的是我的，我的还是我的，那么我一定能比你强，道理就在这里。我把你的东西学来了，我就能超过你，就再去找一个“老大”，再甘当“老二”，我永远这么做下去，然而我的目标永远是争第一，这才能一步步地走向成功，如果不甘当老二，天天稀里糊涂的，又怎么争第一!所以，一定要把别人的东西学过来，这同样也是自我超越。自我超越就是要有甘当老二，永争第一的精神。
百事可乐对市场的细分非常成功。他们没有与可口可乐进行全面接触，而是依据市场需求的变动，调整了产品结构和经营策略，以占领年轻一代的消费阵地为基础。这使他们摆脱了自己的“穷酸”帽子，在企业内部树立了信心，实力大增；而且使他们在市场上赢得了挑战者的勇敢形象，在崇尚竞争的美国人面前，这一形象很容易赚得赞赏。在小胜后，他们没有停止而是积极开拓新市场，树立自己 “大众可乐”的形象，辐射更大的市场。企业在制定企业战略时，缜密严谨，一环扣一环，有重型炮弹大力轰炸，也要有轻机枪轻巧点射。总之就是出其不意、攻其不备，千方百计抢占可口可乐没有占领或是没有很好巩固的国际市场。
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耐克对阿迪达斯的超越又是一个后来者居上的例子。20世纪70年代初期，阿迪达斯公司在跑鞋制造业遥遥领先。当时是正值跑鞋需求量大幅度增加的前夕，因为跑鞋不仅穿着舒适，而且还是健康、年轻的象征——这是大多数人向往的形象。所以制作跑鞋的公司也如雨后春笋般纷纷钻了出来，耐克公司即是其中一家。
菲尔·耐克本是一位1英里赛跑的运动员，但技术平庸，看出自己不是做运动员的料的他，开始进行运动鞋的经营。1972年，他和自己的老师一起发明出一种新式运动鞋，并给这种鞋取名叫“耐克”，真正的耐克公司出现了。当时“耐克”是依照希腊胜利之神的名字而取的。同时他们还发明出一种独特标志Swoosh(意为“嗖的一声”)，它极为醒目、独特，每件耐克公司制品上都有这种标记。这个时候，远在德国的阿迪达斯公司在制鞋业是如日中天。为了追赶阿迪达斯，耐克开始向对手全心全意地学习，在营销手段上“瞄准运动员”，努力与那些有前途的、有影响的运动员建立长期、密切的关系，经常征求他们的意见，设计出受他们欢迎的运动鞋，再免费送给他们穿。1972年，俄勒冈州尤金市举行奥运会预选赛，耐克鞋在竞赛中首次亮相，成绩还不错，从第4到第7名都是穿的耐克鞋。耐克还决定，参加奥运会的所有运动员，凡穿着耐克鞋夺得金牌的，奖给3万美金。
耐克希望自己跳的更高一点，更远一点，他知道自己在运动员用品市场上可以学习阿迪达斯，但很难超过。所以他们在“瞄准运动员”的同时，又“服务大众”，开拓新市场：休闲运动鞋以及服装市场。这一回，耐克从狭窄的专业跑鞋的跑道中腾挪出来，抢在阿迪达斯之前，率先冲向一个更广阔的赛场。战略正确，实施坚决，耐克公司一点点地在新的行业中处于“领跑”。
到20世纪70年代末和80年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，以至于它的8000个百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的60％都提前订货，并常常为货物到手等待半年之久。这给耐克公司的生产计划和存货费用计划的完成提供了极大的方便。根据耐克公司销售额增长情况统计，其销售额在1976年为1400万美元，仅半年后便上升到69400万美元。通过1979年初美国市场的占有情况统计，耐克公司的市场份额为33％，居市场占有者之首。两年之后，它更遥遥领先，其市场份额已达50％。1982年1月4日出版的《福布斯》中， “美国产业年度报告”把耐克公司评为过去5年中赢利最多的公司，位居全行业之首。
超越的起点是学习，所以耐克的第一步就是向阿迪达斯看齐，并将对手的看家本领学到了家。
在对手警觉开始不断向系列化、多样化发展，把眼光继续紧紧地盯在运动员身上时。耐克已经从效仿“转型”到了“超越”，将市场触角伸向了休闲运动鞋与服装上。也就是说，在与对手争夺蛋糕的同时又腾挪出一只手，做大了另一块蛋糕。可以说，在20世纪70到80年代席卷全球的“跑步热”和“慢跑热”的时候，耐克赢得了对市场机会的准确判断和迅速起跑，当对手反过神来，耐克已经在前面很远的地方了。所以不要总想着与对手争夺蛋糕，在盘子的空处，可能就有更大的蛋糕。不论多么大的蛋糕，总是越吃越少。对阿迪达斯来说要记住天下没有一个蛋糕是供给一个人独享的，哪怕是你自己做出来的。
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日本的索尼成功，应该说是两方面的因素促成的：第一，井深大与盛田昭夫的精诚合作。第二，盛田昭夫的雄谋大略。
1921年，盛田昭夫出生于日本中部名城名古屋的一个酿造商的家庭。 1944年9月，他从帝国大学毕业，并与一个同样非常喜欢研究的井深大成了知心朋友。1946年5月7日，盛田昭夫利用从父亲那里借来的500美元，伙同好友井深大，共同创办了“东京通信株式会社”。井深大任总经理，盛田昭夫任副总经理。他们为公司确立了宗旨：公司的经营方针以创新发明为主。做先驱，不追随别人。体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐。创业开始了，他们通力合作，研制开发了一些新产品，其中手提式磁带录音机在全日本1／3的小学普遍使用。而后，他们又抓住晶体管问世的机遇，从拥有起技术专权的西方电器公司买下了这项专利技术，利用这项技术，他们研制出了半导体收音机，并与阿尔劳德销售公司——一个在美国、加拿大等地有强大经营销售网络的公司签定了长期销售协议，使其"TR63型”晶体管收音机，大量销往美国，成功的让公司产品走向了国际。在公司成功的打进美国是市场后，盛田昭夫就建议井深大更改“东京通信株式会社”的名称。他觉得公司要走向世界，就必须要有一个在世界的任何角落都叫得响的名字。这个建议遭到了很多的反对，包括与其合作的一家银行，因为当时“东京通信株式会社”在社会上已经有了一定的影响，改名字搞不好会失去过去的客源，但井深大支持他，并说服其他人接受了这个提议，最终将公司更名为“Sony”，这个名字在世界各地都容易辨认，人们用任何语言都同样容易拼读。1957年6月，东京的羽田国际机场人口的对面， 出现了第一块“SONY”字样的广告牌。同年12月，东京的银座闹市区又架设了第二块广告牌。随“SONY'’标志在日本国外知名度的提高，盛田认为统一公司名称的时机已到。1958．年1月，东京通信株式会社正式更名为索尼株式会社。同年12月，公司的股票在东京证券交易所上市。这时候盛田又做了一个出人意料之举，全家搬到了美国纽约，不过他不是因为有钱了要去享受，而是他认为“SONY”要想赢得国际市场，必须首先占领美国这个重要阵地。而要从根本上攻下美国这个世界经济市场的桥头堡，必须深入地了解美国文化，适应美国消费者的生活习惯、心理特征，针对美国市场结构开展营销工作。将全家都迁居纽约才能完全融人当地人的生活之中，能把美国人的生活方式了解个透。此后他又在欧洲的几个大城市购买了别墅，间隔地在这些地方生活。索尼公司东京总部的优秀人才，也经常被派往国外学习与生活。宠儿。
从这个故事我们可以感觉到盛田昭夫无疑是个大功臣，正是他的非凡卓见，才领导索尼攀上了一个又一个高峰，走向更高的胜利，但井深大无疑也是值得赞赏的，作为一个公司的最高领导者，对处处表现不凡的盛田昭夫没有压制，反而处处支持他。所以也可以说索尼公司最大的成功，就是合作——井深大与盛田昭夫的精诚合作，犹如一条船的两个桨，齐心协力，中流击水，保证了索尼公司的航程。从1944年盛田昭夫与井深大相识，他们就成了事业上的搭档。井深大比盛田昭夫年长，在日本社会是很强调长幼有序的，合伙创办公司后，井深大任总经理，盛田昭夫任副总经理。由于盛田昭夫热衷于推销，井深大就由着这个伙伴四处游说，跑学校、钻商店，自己在家坐镇。在公司更名、走国际化战略等方面，都是盛田昭夫建议，井深大全力支持。在盛田昭夫的名气越来越大时，井深大没有一点戒备心理，反而让这个兄弟到处“抛头露面”，两个人合作的是天衣无缝。1971年井深大退休，他还时时观察着市场的变化，给自己的好兄弟提出建议，他根据自己喜欢走着听收音机的习惯，建议公司对原有的大型产品进行改进，受此启发，盛田昭夫开始进行小巧轻便的能随身携带的单放机的研发。1979年6月，索尼公司正式向市场推出被称为“随身听”的产品，其音效清晰而保真、样式精致而小巧，3万日元的价格也适应人们的腰包。结果，“随身听”很快风靡日本，接着是国际市场。到后来，索尼公司已经无法满足滚滚而来的大批订单，只好加快添置自动化的生产设备。与此同时， “随身听”还带动了公司的耳机生产，使其跻身于全世界最大耳机制造商行列，占有日本全国的半壁江山。20世纪80年代初，在盛田昭夫的领导下，索尼公司已经跃居日本电器业界的三强之一。但在这之中井深大的功劳也是不可抹杀的。
另外索尼的改名也颇有深意，它与别的企业靠更名来换换运气的做法不同，而是借更名调整了企业发展战略，将“索尼”锁定在全球化，并为此进行强大的技术创新和市场开拓。改名之后的索尼公司以全新的姿态亮相。在接下来的10多年中，索尼进入了全新发展时期。索尼锐意创新，奋力拼搏，企业实力和市场竞争力连同它的知名度节节上升。许多企业找不到市场的门，一旦找到市场的门了，又找不到扩大市场的路。盛田昭夫将家迁居纽约，应该能给那些在经济全球化大门前苦苦徘徊的企业家们一点启示的。 国际化道路首先是一个文化道路，只有文化上的国际化，才能有人才的国际化、战略的国际化、产品的国际化。
7
“我们一直骑在一匹赢得过很多次冠军的马上，所以当我们下马时，很多人感到沮丧，但是我很高兴它这么早就发生了。因为它让我们有机会停下来，在各方面做一些真正的改革。现在我们拥有的是一整个马厩的新马。”听了这句话，你也许会感到有点莫名其妙，不过不要紧，看了下面的故事，你就会一清二楚了。
这句话是麦当劳公司总裁兼首席执行官迈克尔·昆兰说的，他在上个世纪八十年代拯救了麦当劳的危机。在迈克尔初登总裁之位时，麦当劳已经成立四十年了，在出名后公司几乎将全部精力都用在如何扩张、如何发展壮大上，而忽略了对顾客的需求，处处以老大自居。后来在更多的快餐店出现争夺市场的情况下，麦当劳的日子日趋艰难。昆兰意识到麦当劳的问题所在，但公司大多数人显得麻木不仁。迈克尔·昆兰面对此种情况，在公司的管理大会上给予公开的痛斥，他讲到：“麦当劳必须用卓越的服务改变一下传统的经营观念。在讲究服务效率的前提下，顾客并不是只能接受纯麦当劳式的食品。如果麦当劳不主动满足顾客的需要，就只能关门。”
1991年3月，麦当劳内刊《管理通讯》封面上，昆兰一手拿麦香鱼，另一只手拿着生菜。用身体语言告诉大家在麦当劳里如果顾客要吃生菜的麦香鱼，也要照做。这个变革遭遇到了内部阻力，一些人认为，整个麦当劳快速服务的概念基础是建立在标准化的操作制度上，产品不能有例外的组合。即使要满足顾客的特别要求，也会花上较长的调整时间，并为工作人员带来困扰。
昆兰对上面的保守观念毫不妥协，针锋相对：“尽管新技术是麦当劳做到使顾客完全满意的重要因素，但更重要的是改变员工服务的态度。员工必须积极利用新技术，来满足顾客的要求。麦当劳要从自己评估自己，改由顾客评估其表现，这是个新的评估方式。这也是决定麦当劳能否被顾客接受的方式。”接着，他在麦当劳系统中开展所谓的“提升服务计划”，从顾客的角度来看个别餐厅的营运状况，并授权地方经理和服务员尽全力满足他们的顾客。
最终麦当劳的一系列革命，带来了物质成果。麦当劳在美国国内的营业额1992年上升了6％，1993年上升了7％，而营运收入则在这两年各增加了 4％。因此摆脱了昆兰上任时的危难境地。对一个已经有40年历史、而且成就卓著的企业进行改革，是艰难的。昆兰之所以成功就在于他敢于否定过去，创新经营理念，企业家必须是个创新家。现在麦当劳的汉堡包里体现的更多的是一种顾客至上的思想。另外昆兰的成功还在于他是一个好的演说家、鼓动家，才使得他的改革思想和方针能够深入人心。譬如1994年4月14日，昆兰在拉斯维加斯每两年举行一次的麦当劳全球夏令营会上致辞，他这样评价麦当劳的改革：“几年前，我们碰到麦当劳成立以来罕见的瓶颈，但我们并没有坐以待毙，而是去扭转颓势。我们改变方针，开始以顾客的角度去经营生意，和以往相比，这是一个180度的转变。对麦当劳这种大规模的公司来说，这种转变可以说是相当迅速。”对于他在麦当劳的变革，他说：“我可以举出一件事作为麦当劳重生的证据——几星期前我们跨过一个重要的里程碑，卖出了第1000亿个汉堡，但我们的顾客并不在乎，1000亿个汉堡对于排队等着要买第1000亿零1个汉堡的顾客来说毫无意义。要是像以前几年，我们还将重心放在自己，而不是顾客身上时，我们一定会播放电视广告，拉布条，大肆张扬一番，但我们并没这么做，我们把重心放在顾客身上，关心的是下一个顾客，而不是卖出的 1000亿个汉堡。我们在经营餐厅过程中，顾客满意度对我们的成功很重要。” 得顾客者得天下，听到这样的话语，顾客还会不愿意去麦当劳吗？
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在世界冠军身上写下“阿迪达斯”——阿尔弗雷德·达斯勒的成功策略。
上个世纪二十年代，非常有经济头脑的阿尔弗雷德·达斯勒开办了自己的制鞋厂，最初他是与哥哥合办的，在办后不久，他们就赞助了美国著名田径运动员杰西·欧文斯，后来通过杰西·欧文斯在奥运会上的成功极大大宣传了他们的产品，对他们的制鞋厂起到了很大的推动作用，公司发展很快。但到了1949年，兄弟俩不幸闹翻，阿尔弗雷德·达斯勒在哥哥离开后独立经营阿迪达斯公司。公司最初的成功让阿迪认为利用赛场为“广告场”，在冠军们的身上写下“阿迪达斯”是公司可以快速发展的正确策略。阿迪达斯每开发一种新产品，总要邀请世界体育明星、教练员和医学、生物学、力学专家来献计献策，征求他们对新产品的意见。对那些直言不讳或提供有参考价值意见的人，则给予重奖。产品最后定型和成批投产前，技术人员还要亲自带着试制的新产品去运动场，让运动员试用后提出改进意见。对于世界体坛明星、体育团体，阿迪不仅以产品相送，而且还赠以数目可观的奖金，如“足球皇帝”贝肯鲍尔和鲁梅尼格，世界拳王阿里、网球名将兰顿、伦德尔、格拉夫等，以及他们所在的体育协会、俱乐部，乃至运动会组委会，都是阿迪的赞助与馈赠对象。对运动员提出的建议，他们立即改进，在一次重大的足球比赛时，苏联队主力中锋奥列格·布洛辛说自己的“阿迪达斯”鞋不太合脚，在场的代表立即动手把布洛辛的脚样描了下来，马上乘飞机飞回工厂，迅速赶制了一双球鞋，布洛辛试穿后非常满意。“阿迪达斯”的良好服务在运动场内被传为佳话。
但意外很快发生了，1948年，在伦敦举行的第十四届奥运会的马拉松决赛中，比利时选手阿尔贝·斯巴克出发不久，就遥遥领先，看这架势，冠军非他莫属了。场外阿迪达斯的人比阿尔贝·斯巴克还高兴，因为一步一步接近冠军的鞋属于阿迪达斯——冠军也是属于阿迪达斯的。就在这紧要关头，阿尔贝·斯巴克的运动鞋竟然断裂了，斯巴克走到路边，痛苦地摇着头，他简直不相信发生的事情，他狠狠地将运动鞋摔到地上，眼看着别人从身边跑过去。这一“丑闻”马上在世界上传播开来，阿迪达斯产品严重滞销。很多人认为阿迪应该改变策略，但阿迪认为公司的策略并没有错，不能因为一次的失败就否定它带来的成功。他果断地采取了一系列措施挽回影响——向经销商赔偿经济损失；狠抓了内部管理的整顿，严把质量检验关；从技术研究、产品设计人手，提高产品质量；请世界冠军们谈穿用阿迪达斯产品的体会，宣扬阿迪达斯产品的完美形象……等等。并规定总公司和各地分公司的经理和副经理必须定期拜访客户，听取顾客的意见。要开通客户投诉电话，各主管经理和责任人员在投诉客户出门上班之前一定要上门解决问题。总之“斯巴克事件”，没有阻挡阿迪的“在世界冠军身上写下阿迪达斯”的前进步伐。
阿迪发现：足球鞋的重量与运动员的体力消耗关系极大，而半个世纪以来，足球鞋的重量减轻极小，主要原因是保留了鞋头的金属鞋尖。这种鞋尖的主要作用是保护运动员的脚在用力踢球时不受伤害。经过反复研究与试验证明：在每场比赛中，即使是最积极拼杀的前锋，脚接触球的时间也只有4分钟；去掉鞋尖后所减轻的重量导致大大减少体力消耗，而伤害脚的可能性极小。因此，阿迪果断地去掉金属鞋尖，设计出比原来轻一半的新型足球鞋，投放市场后，争购如潮……阿迪在赫若哥拉赫专门建有一座世界上独一无二的“运动鞋博物馆”。这里整齐地陈列着几百双阿迪达斯公司制造的各种规格的运动鞋，每一双鞋都有其不同寻常的经历，其中包括欧文斯勃D1936年奥运会用的钉鞋，拳王阿里的高筒拳击鞋……博物馆吸引了无数世界级运动员及体育官员前往参观。阿迪不仅为这些参观人员提供专门的高级“运动客栈”，供他们下榻，而且还免费招待他们——为的是在他们身上写下“阿迪达斯”。
不断推出高质量的新产品，是实施“在世界冠军身上写下‘阿迪达斯’”经营战略的一条重要措施。1954年，世界杯足球赛在瑞士举行。赛前，阿迪亲自带领调研人员深入运动员与教练员中间听取意见和要求，然后研制出可以根据场地情况而更换鞋底的足球鞋。决赛时，体育场一片泥泞，匈牙利队员在场上踉踉跄跄，穿阿迪达斯足球鞋的联邦德国队却健步如飞，并首次登上世界冠军宝座。阿迪又开始腾飞了，在世界冠军身上写下‘阿迪达斯”的经营战略，使得阿迪达斯迅速兴旺发达，远远地甩下了强劲的竞争对手。在1976年蒙特利尔奥运会上，147枚金牌中有126枚落到穿用阿迪达斯产品的运动员手里。1982年的西班牙世界杯足球赛上，在参加决赛阶段比赛的 24支队伍中，有13支球队穿着阿迪达斯的运动服，8支球队穿的是阿迪达斯运动鞋。1985年的世界冰球比赛中，全体参赛队员全部穿用阿迪达斯的产品。
“阿迪达斯”通过努力，成为运动场上一道独特而亮丽的风景，阿迪达斯开创了一项生命力无比旺盛的运动服装产业，为推动世界经济的发展作出了重大贡献。“在世界冠军身上写下阿迪达斯”的独特的体育文化，大大地推动了人类精神生活的健康发展。阿迪达斯能够在运动场上风光，来自三方面：一是成功的经营战略。不论什么时候，都坚持“在世界冠军身上写下阿迪达斯”，并成为企业的追求目标。二是创新。常常在别人“熟视无睹”的地方和时间里，眼睛特别地贼，发现了可下手的机会，出手果断。三是营销的“诚实无欺”。即使面对“丑闻”，也不粉饰，抱着诚信的态度，取得大家的谅解。
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东西变的好用了，却失去了市场，你相信吗？马上我们就一起分析一下这个老板到底犯了什么错。
美国有一个专门生产捕鼠器的公司，一次公司的老板听了一些顾客的反映，准备生产一种新式捕鼠器。为此他招聘来了一批动物生态学家、机械工程人员进行讨论，这些专家们仔细分析了老式捕鼠器的特点，认为它有四大缺陷：一是构造简单，放置室内易伤害儿童手指；二是当捕过一只老鼠后，其他老鼠不易上当；三是捕到老鼠后，多数妇女不敢看，更谈不上用手去处理死老鼠；四是捕鼠器必须夜间设置，白天收拾，以免发生危险。针对这些缺陷，他们经过改进，终于将他们心目中“完美”的捕鼠器研制出来了。它的创新是从研究老鼠的生态习性获得的。老鼠喜欢黑暗，或啃钻小洞，或寻找洞口，因此新式捕鼠器在造型上类似一座钟的形状，上有一个足够容纳一只老鼠进入的小洞，钟内藏有一个弹簧圈套，里面是封闭无光线的，当内设诱饵时，老鼠便会闻香而进，落人圈套。新产品完成后，历经试验，效果奇佳，捕鼠率达到100％。公司立即投资组织大量生产，但新的捕鼠器上市后，并没有出现在商店门前排长龙抢购的局面，而是大量的积压在仓库里。
老板见此情景，以为是营销不当，急忙组织市场调查。但得到的结论并非营销问题，而是发现了新产品有两个致命伤：一是由于新产品构造美丽，可重复使用，家庭不会重复购买。二是高层收入的家庭，虽然不吝啬钱，但是用后的处理很费脑筋，老式产品捕到老鼠后一般会一起扔进垃圾桶，但新式捕鼠器扔掉有些舍不得，留下来又不知放在何处，而且捕鼠器在人们心理上又不是一件可以长期储存的“耐用品”。
看了这个故事，我们知道这个老板的初衷是好的，他注重创新，但也犯了一个致命的错误，没有考虑市场的需要。当一个产品转化为商品，最后实现了利润，创新不是唯一的途径。一件产品的研制、推出，其市场生命力，绝不是企业可以凭借产品的技术性能便可以创造出来的。产品的生存与发展，完全取决于市场上的消费者。因此企业在创新活动中，应当依照消费者的偏好与习性来构思产品、营销产品，而不只凭着企业自身的想象去经营产品。也就是说，创新意识，不仅仅只是技术上的逻辑，若要将它实用化、商业化，还需要面对经营过程中更多的非技术因素。这些非技术因素所带来的经营上的艰辛程度，是很难用纯技术性思考去想象的。从新式捕鼠器传来的叹息里可以得到这样启示：创新也须小心。