第四章 用非常规领导方式领导组织
第一节 联合而非创造
常规领导者的做事方法是，所有的事情都要自己做。一些人以自己能完成非凡的任务为荣，因为他们所受的教育就是这样，他们在公司里工作首先要获得信任，经理对于价值这个问题有自己的见解，他们为别人提供这种技术革新。不仅从商业的角度，从美国人的角度也是一样，他们认为个人主义是基础。根据CDR国际公司的搭档，史帝芬·莱因史密斯的报告，美国和澳大利亚是世界上个人主义最浓重的国家。我们的文化是帮助弱者。当美国的技术领先优势、软件、娱乐或其他商业遭到挑战或质疑时，他们变的有防御性了。相反的，我们则以自己的研究或发现为骄傲，不论是自动化领域还是医疗研究领域。
在我们的组织里，个人成就或技术革新都会得到奖赏。人们要是创造出一种新产品或是一种新系统、新软件、新过程，或者为顾客提供了资金担保、解决了问题，都会受到奖赏，不仅能得到提升，还能受到大家的尊重。许多企业还给企业里最好的科学家、销售人员、发明家授予了国际的奖励呢。
领导者知道，要想在公司里立足，就必须有能为公司解决棘手问题的能力，而且在解决了这个问题后，还要让大家知道是问题是你解决的，并创造出属于自己的一套方法。
通过联接而非创造解决问题是非常规的方法。成为一个网络者，联盟制造者，和关系管理人员可能好像与强烈的领导对立，但是，在因特网驱使的联接的世界里，这方面变得必需，这是我们为什么需要考虑采用这个非常规方法的令人信服的原因。
技术催化剂
当在六十年代把大型计算机引入组织时，它改进了效率和改变了公司做生意的方法。八十年代和九十年代的小型计算机和个人电脑在组织结构方面产生了重要的影响，因为各种单位现在能做自己的信息处理了。它鼓励了地方分权和间接地刺激领导发展程序的成长。当权力使决策向外和向下时，公司在更多的地方需要更多的领导者。
在过去十年中，尤其是在过去的三年中，我们看到了同等的人--对--同等的人计算的传播。虽然 那扑斯特是这个趋势的最明显的非商业性显示，但是商业雇员利用它对周围的世界中的人们的发送信息。工作现在被完成，思想被暴光，最好的实践也产生了，并且通过因特网之间的关联解决了问题，迷惑人们的运动习惯于逻辑的工作流程。
过去大约二十年，我们看到领导焦点从层次化结构到商业单位(核心能力、策略)，到团队，和到现在的网络的转变。当前的组织模式经常是有组织的而非机械的。今天强调知识方面，学习得迅速，并且适应不断改变的环境。为了做这些事情，领导者必须联合人们。同等的人在这个环境方面有极大的权力，并且甚至小公司在杠杆作用限制的资源，和能力方面也取得了高度成功。在民主化、分散的环境中，联接是至关重要的。
软件发展增强了这个趋势。像微软这样的公司，甚至不需面对面就能合作和与彼此咨询。这不仅仅表明不同公司和国家里的人在交流思想和解决问题，这还表明他们能做得那么迅速、有效和交互。令人惊讶的是，人们，尤其学院的新分子，如此迅速地适应实际上做的工作并为工作平滑地建立自己的草案。
我们观察的一些领导者，他们仍然坚持用技术来完成工作。他们不会鼓励他们的员工和别人合作，也不会鼓励他们和别人共享资源，他们自己控制信息，指导员工完成任务。由于周围的这种复杂、混乱和日益加速的环境，他们在商业环境里变得很自我，他们自己认为不需要和其他公司或部门或商业企业合作。尽管常规领导者经常孤立自己，但是这是不正常的。领导者应让自己的属下自由的收集资料、进行创作。像GE这样的许多公司已经把实践出真知作为一种制度了，他们认为联合比创造更有效。
对于这一点，常规领导者经常感到了障碍。借鉴别人的方法，承认自己没有好方法解决问题，放弃自己的构思换得别人的作为回报，这些领导者丝毫也感觉不到自己有成就感。他怎么能相信别人的想法呢？如果借鉴别人的方法，又怎么能看出自己是否有真本事呢？
对于上述的问题没有一个明了的答案，除非在非常规领导方式里拓展一个新的愿意相信别人的方法。在现在的社会，我们不仅要把方法联合起来，还要联合提供这些方法的人。分析、思考、解决问题一样重要，保证构思的正确性也是一样重要的。有“联合”意识的领导者比那些只有“纯粹自己干事情”思想的领导者要强很多。让我们看一看下面这八种领导者应该知道的联合原则。
信息来源的联合
常规领导者常常对别人的信息进行一番争论后又相信他们。我们常常能遇到这样的领导者，他们在自己的象牙塔，由自己的助手和外界的人保护着。非常规行为，就是要把人摆在自己的位置上。例如，某些领导者在公司里到处都设置了自己的“眼线”，他们和好多人都有联系，再细小的情况也逃不过他们的眼睛。这只是小人的行径，但是，这种方法使他们和其他部门、不同阶层的领导者、不同办公室的人有了交流。这种方法，使人们有了一种更快、更有效的获取信息的方法。当我们面对频繁的变化时，我们能通过网络的交流，来实施我们的计划。非常规领导者有时处于一种有利的地位，因为他们知道商业的变化趋势。他们可能没有解决的方法，但是他们通过信息能使问题变得简单，能使局面变得有序。
领导者的意愿决定一切。过去，领导者表现出明显的控制欲。现在，他们则多了一分包容，这能从好多方面体现出来，比如，实施计划、项目和组织团队。前不久我们对于两个正在合并的银行进行了学习程序的培训，作为程序的一部分，我们鼓励消沉的领导者运用非常规行为：邀请另一个银行的成员参加他们的团队 (由基本个人之间关系方向状态测量了明确的包含，这是由威廉姆创造的来确定个人之间对于包含、控制、和感情的需要的一个手段)。在合并中，包含而非控制，是成功的关键。那些变得包容的领导者不仅形成很好的团队，而且是对新信息的评论部分有利害关系的人，他们使这家合并的公司向前移动得更快速，他们知道如何与陌生伙伴工作，尽管以控制为焦点的执行者缺少了有利于这个向前运动的信息。
例如，吉尔是以控制为焦点的类型的一个好例子。她是一个全球运气100 公司的亚洲地区的头目，并由于她的帝国主义风格，她在背后被人叫作“亚洲女皇”。作为她控制本性的一部分，吉尔是她的地区和她感觉到的来自社团的不必要帮助之间的一个缓冲器。尽管吉尔由一个要点--在这个亚洲地区发生的事情和提供方向上公司很可能没有完全理解--她以一种达不到预期目标的方式做出响应：她在她的地区周围建立了“墙”，来减少对公司的影响。然而，吉尔的国家管理人员被这面墙阻止，不久开始使吉尔与来自司令部和全球的销售人们工作。他们在她背后轻视吉尔，在输送数据到公司的联系时保留从她那里得来的信息。
在培训吉尔时，我们帮助她理解在今天网络的公司中生活，需要特定技术。她没有从信息的立场联合其他人。
联接变化
飞利浦，是一个欧洲小国的投资顾问公司的办公室经理。虽然这个办公室占有公司的总收入的一个很小的百分比，但是他建立了与遍及世界的其他办公室的很大关系。他不断地想获得交易，寻找与其他办公室合作的机会，与其他人分享他知道的，并且询问在他们的地区所发生的事情。结果，不久他的办公室得到了来自其他国家的工作，并且当他们需要关于欧洲膨胀的战略思想时，他成为了每个人都求助于的人。可是，当公司任命他为整个组织的新近创造的全球位置时，仍然有些令人惊奇。令人惊奇是因为这对于一个来自小国家的人是一个大工作(并且这个人对他的新角色不是那么精通)，但是，公司思考了这将要推动主要变化并且需要某人来领导这个主动，这个人被很好地联合了，并且他制造额外的关联。
被联接的领导者对探查改变的阻力有第六感觉，他们要有必需的网络来确保引进变化并为它建立动力。当我们在学院改革方面培训高级领导者时，我们经常要求他们创造一张政治地图来识别出关键的股东是如何看待目标的变化的，一个用数字表示的价值能表现出个人对建议的变化的支持或者阻力。在他们完成这个练习以后，我们很快地知道了他们作为领导者，是如何通过他们分配的数字价值被联合在一起的。一些领导者没有理解谁将支持以及谁不支持变化程序，因为他们没被连接到网络中。典型地，他们是尽力创造改变自己，或者把变化看作技术的，而非政治的和文化的，挑战的领导者。他们可能有能力创造变化，但是，他们缺少必要的关联来识别出，建立障碍的人们和需要被影响才支持它的人们。
连接到一个曾经改变的，深远的世界
许多自然领导者习惯于按照美国足球领导方式。这个领导者编制一个已经提前计划和预演的比赛。正确分析队员的特点，对比赛是大有好处的。今天的网络不仅是由速度改变工作或者获得新技术的多样化雇员组成，而且由全世界散播的人们以及可能包括供应商、供给者、顾客、和对手组成。在这个复杂网络之内，领导不象坐在收集的、冷淡的层次上面一样。事实上，这太无定形，甚至象变色龙一样找到一个有利的地位。领导者所能做的最好的就是在它当中逗留和发现行动在哪里发生了，联合有利的这种行为。
它可能看上去那样不自然，领导者需要进入到他们的网络，获得组织外围的个人思想，即使这个领导者从未亲自见到过那个人。就象挑战把实际的团队带到了一起，鼓励他们一致地工作，为团队定义一个新的目标和使命，帮助成员澄清他们的角色。也许更有挑战的是，实际的团队领导者必须确保发生了、制造了和理解了关键的任务，并且给具有适当的技术或者知识的人适当的任务。如果这个领导者没见到实际团队的人，如果让他们自己完成这样的任务，那可能是困难的。
和人们有联系的领导者，无论通过个人关系或者在线，在这个环境方面都有一个确定的优势。过去为了做事情，你知道别人是重要的。今天，关键是你和谁联合。
连接新的问题和趋势
希拉在他的书中写到革新者的困境，曾经占统治地位的公司，在其他原因中失去市场份额，因为他们使市场信息的现实减到最少了。经常地，市场领导者没被足够惊吓并且保持了广泛和深深地联接，这些曾经著名的公司依靠他们的最大的和最好的顾客获得新技术的反馈。
面对来自一个信任的供给者对一个新产品或者技术的期望，这些顾客可能经常说：“我们不需要它。”同时一个新的和重要的市场在为这个新产品发展。因为他们没能通过市场研究--更小的顾客、潜在顾客、在不同工业方面的顾客，建立更广阔的网络，限制了他们的关联，如同他们对市场机会的理解。
然而，连接的领导者不必创造新技术来利用这个趋势。在许多情况中，他们能获得战略优势。今天的许多非常规领导者花费一部分重要的时间在网上冲浪，与同事传递电子邮件，和用电话联系。最成功的政治家建立接触和关联的数据库，他能为选举和立法的决定所动员。在一个网络和连线的商业世界中领导需要相同的技术。第一时间通过网络识别出在一个给定的领域里的新服务需要，认识到一个新市场的形成经常要有竞争优势。
联合各种各样的资源
常规领导者总是关心小方面，从团队里挑选人员，询问有关人士来做成一件事。他们有许多优先的卖方、顾问等等。有意或无意的，他们把世界分为“我们”和“他们”。在他们的心中，这个“我们”小组是唯一的一个有价值的。即使那个小组是比我们的团队更大和更多样化的，他们在小组里用杠杆作用调节人员也是有困难的。
詹森&詹森公司的副主席威廉姆，在使团队的边界有渗透性上是令人恐怖的，就象商业需要命令那样搅乱了。有时指挥官作为詹森&詹森公司的一个顾问，在其他时候，这是一些其他顾问之一。同样，当任务需要时，包括退休的执行者、顾客、个体贡献者、社团职员、功能专家和许多其他人。作为一个领导者，他强调意识和与各种各样的人们的关系方面，包括医生、研究者、教授、科学家、各级的雇员和许多其他人，给他和正确的情形与这些人们战斗的通路。他是哲学的一个支持者，“如果它在某一地方被发明了，让我们使用它。”相反的是，“如果它在这里没被发明，它就不存在。”他象他的网络那样聪明伶俐，它是巨大的。
连接到才能传输途径
自然领导者集中于发展自己的团队成员，假定如果他们有机会培养和发展他们，他们将创造他们“类型”的人们。当它有完美的意义来发展尽可能多的内部人才时，今天的雇员将更机动，尤其是高度适于销售的执行者，当他们处于他们的顶点价值时经常离开战斗。今天的许多公司辩论“发展”相对于“买”的领导才能的长处。
由于这一原因，非常规领导者总是在内部地和外部地征募新分子。他们不仅把它看作人力资源，而且到处寻找有才能的能成为他们的商业领导者的人，从贸易会议到社会聚集。我们在培训技术发展部门、书店、咖啡屋，和其他的地方都在进行寻找。他在所有非传统的领域建立了接触，并且结果是他经常挑选在他地区中最好的人。
连接到思考的不同方法
每一家公司都有处理商业问题的方法。一个组织的文化、历史、和领导实践结合创造了常规知识。结果，公司的领导者坚持某些信念和实践，并且在考虑其他理论和方法方面有困难。联接的领导者对可选择的思想和方法保持公开，连续不断地阅读，出席会议，和在网上冲浪，并尽量保持在前沿。我们问进行培训的当事人的第一组问题是：“你如何学习？你阅读了什么？为保持在前沿，你的策略是什么？”非常规领导者本能地理解人力资源比物质资源更重要，并且他们对才能和知识寄托了高价值。并非集中于从内部产生新方法和最好的实践，他们不断地扫描环境，寻找最好的、最新的、有突破的、和有潜在能力的方法。
与意料外的联盟国的连接
联接不仅是与具有传统的联盟国建立关系--例如，一个主要顾客。这个非常规领导者考虑非正统的可能性，导致了像微软那样的联合。这两家公司考虑在线确定医疗条件并找到有效地治疗他们的信息管理方法。因特网将促进许多这些不寻常的合作，尤其在信息管理的领域。我们的当事人之一，是以分散商业开始的，但是，已经发展成了主要的信息管理公司。领导者早就认识到他们具有了医学的条件，与大约三千万个顾客联系购买信息，这个数据库能为他们的顾客创造新类型的信息服务。
我们的工作帮助了领导者了解当他们缺少控制时如何做事情。首席执行官，从许多分散的商业单位移动到新的组织结构 (前者是由直接处理顾客的地区组成，而后者生产这个顾客实际上买的东西)。执行者需要学习越过传统边界工作，因为他们不能控制所有资源来满足顾客的要求和需要。在今天的多数大公司里，复杂的、相互依赖的结构意味着领导者缺少正式的组织权力，只能仅仅通过影响其他人来完成他们的目标。没有与其他功能和办公室方面的人们的关联，他们是不会感觉到这个影响的。
怎样培养你的逻辑思维
对一些领导者来说，集中刚刚讨论的八种类型的联系是不容易的。一些人已经被如此彻底地灌输了不规则的个人主义者的哲学，并且对他们的公司实施沙文主义，以致于当被要求联接而不是创造时，他们经历了很大的困难。虽然下面的思想不是万能药，但是它们将帮助领导者向非常规方法转变他们的思想和状态：
· 杰克，威尔斯人“借”的诱因。早在GE期，前任首席执行官威尔斯人杰克认识到了GE必须除去“在这里没发明”的综合病症。虽然他做了许多事情来驱除它，但是最革新的是，保持管理人员对公司里任何地方的贡献和最好的实践负责。换句话说，管理人员在他们“借”的能力方面被评价了， 威尔斯因为“他们最近使什么思想适应和他们严厉的拷问管理人员”而出名。
谈论领导者需要采用最好的实践是一件事；一个领导者多好和多经常采取外部主意和把它变成自己的评价，这又是另一件事。这种类型的动机是强大的，不仅因为对“借”能传达出一个清楚的信息:从其他人那里获取最好的是一件好事情。通过动机，组织必须使人们相信革新到处都在发生，并且他们的挑战是找到这种革新。我们经常感到惊慌，因为大公司的高级领导者花费如此多的时间产生新领导，当我们确信在他们的全球公司里，那些实践已经存在于他们的边界之内。当领导者认识到他们的公司对吸取别人的经验很认真时，当他们领会到他们不必通过原始的思想或者对有创造性过程的紧紧控制来演示他们的光辉时，他们更愿意联合。常规领导者注意到：他们的组织或者单位在进行相对狭窄的创造。非常规领导者使他们的观点加宽到才能、资源、知识、思想和整个宇宙，联接远超出他们的传统边界概念。
· 不重视三大条件刺激。对三大条件刺激的希望--信任、控制和补偿--已经发展了许多领导者，即使他们公开地否认这一点。他们牢牢记住一个忠告，就是关于确保他们，使他们的名字与他们做出的贡献相联合。他们在早期就学习到了保持事情处于控制才能使他们的老板高兴。作为年轻的管理人员，他们总是听到他们的老板说：“我不想要的一件事是：惊奇！”他们已经在公共会议上被审问了，什么在发生，什么没在发生，并且为什么他们不尽力去控制它。这样，他们才能在预算、最终期限、过程和程序上学会保持用敏锐的眼光去观察它。补偿在传统上已经被看作保存刻痕的方法。得到更多的钱是目标，并且得到更多钱的方法是要保持控制和采取信任。
为了投入到非常规的联合中，一个领导者必须采用其它的奖励方法。在培训高级领导者时，我们鼓励他们不仅考虑组织重视什么，而且考虑他们个人重视什么。不是说控制、信任和补偿不重要，而是说其他的奖励，例如，发展人们、团队表现和个人的完整性，越来越重要。当人们无意识地停止领导和开始沉思公司的奖励系统和自己的信念系统时，他们经常对与外面的人与思想联接和从外面的人们与思想学习更公开。对于某种培训，他们看到为了最好的思想寻找世界而非自己的一片小天地，这很有意义。在反应上，如果他们集中全力想使这家公司前进，他们将理解分享信任和放弃某种控制是必须的。
老板和教练应该与其他人进行各种类型的谈话促使他们考虑什么在他们的工作生命中最为重要。通过向他们的公司进行期望的假定挑战和要求他们定义自己代表什么，可能使他们意识到：通过他们的努力，在一个系统取得成功，如果没有充足的知识和经验是完全不可能的。
· 鼓励人们拥护(而非抵抗) 联接。尝试联接的自然领导者由于这些随之而来的矛盾感到苦恼。当领导者建立多样化的关联时，他们懊恼地发现他们在不同的方向前进。过去，忠诚是清楚的。一个管理人员对他的老板、他的队伍、他的顾客和他的组织是忠诚的。忠诚不含糊。今天，当你与一些不同的团队和各种类型的组织建立联盟时，忠诚已经变得混淆了。
例如，丹尼丝是她老板团队中的一个成员，也是自己的团队的领导者。作为她的老板的团队的一个成员，她经常被要求做出对她的直接报告有影响的预算和关于资源分配的决定。结果，她的同事被包含在丹尼丝的队伍成员中。自然地，丹尼丝的团队期望她为他们而战斗，他们确信他们都能获得最高的评价。象丹尼丝信赖自己的团队和能为他们的表现辩护那样，她也想要完全参与她老板的不顾一切的决定方法。
丹尼丝，作为一个非常规领导者，没有尽力保卫她的团队成员不受其他同事的详细审查，她试图确保她的直接报告的表现，根据潜力对自己的队员公正地划分等级。同时，她鼓励了自己的团队去工作，如果他们想要把某事通知给她的老板或者甚至她老板的老板，他们可以迂回的告诉她。通过这个方法，丹尼丝能调和她的联合体的矛盾。
丹尼丝的老板鼓励了这个态度，并且在她感到糊涂时，老板还指导了丹尼丝。今天，在冲突和荒谬的忠心之间生活是公司里的现实，不需要使这些现实秘密在众人面前被公开。用一个友好的方法，人们能考察在一个联接的世界中产生的二义性和复杂性并收到可能帮助他们澄清自己思想的反馈。