二十一、什么是管理中最重要的事情
阿尔福莱德P·斯罗恩JR
每一位经理人迟早都会认识到他本人不可能对每一个需要做的事，事必亲躬。在认识到这一点之后，他就第一次成为一个经理，能够控制制众多的力量。这种必要的转变发生在我身上，是在我协助约翰·哈尔特完善他的台球生产机制时。当时有的一些专利是用他的名字，有一些是用我的名字。像这样的工作，包括强化集中学习等，可以以一个个人的力量来完成。
随后，汽车工业初露倪端。我们认识到，仅仅为体育运动制造象牙台球的最原始动机可以转变为用钢材生产滚轴，以用于更为广泛地用于更常见的商品。
那时的旋转轴根本不像现在这样理所当然。最早的设计是基于这样的假设，即汽车有一个简单的涂油的象剑一样的轮轴。但是这种假设不久便消失了，因为汽车的车速在飞速上升。出售滚轴给汽车工业的先驱制造者们成为很容易的事。
通过直接的长期接触，我可以一个人作掉大部分的销售工作。在这方面，又一次，我作为一个个人可以成功完成自己的工作。一回到商店，我甚至可以帮助规划工厂。
但在那里，个人完成工作的能力不足以应付了。哈尔特先生和我都不能单枪匹马地完成生产。如果我们希望将事情作好，就不得不依赖其他的人，激发他们的个人工作热情，同时使大家良好地合力协作。
直到那时，我是一个工程师，一个设计师或者一个推销员——但不是一个经营者（经理）。即使一个最基层的经理也必须学会如何去激发与他一起工作的人的工作热情。
自然，我的态度的转变不可能一夜之间完全转变。我们从某种意义上说是挣扎前进，就像一个男孩被扔到水中去学游泳一样。但不久，我们就得出了这样的原则：工作必须由他人完成。基于这一样的认识，我们不得不想方设法去激发工作者的动力。
这仍然是我所学到的最为重要的因素——即促使工作者既怀着个体的热情和动力去思考和工作又能和其他人进行很好的协作。
这条原则在我所管理的后来的别一个更大的单位，同样重要。而在再后来的一些单位亦是如此。我发现这条原则在所有的行为中都非常要，不管是生产，设计规划，购入或销售，甚至当一个单位只有几个人也是如此。
我认为，我现在所管理的公司，如果没有对个人动力的激发，那将是不可想像的。
当通用汽车公司形成之时，它是一家私人拥有的公司，拥有证券或控制着各种公司的证券。它现在完全拥有这些公司的财产。它现在不仅是一家私人拥有的公司，而且是大规模经营公司。这家公司已变成合并组成的大公司。但是有一件事情，我们是永远不会使之合并的。我们合并了许多工厂和独立公司的资产，形成一家大的联合企业以进行金融管理。但我们永远不会合并各个单位的全体员工。我们已经让各个单位员工充分发展他们自己的企业精神和工作动力。我们今天的卡迪莱克公司已不仅仅是工厂，部门甚至是设计与专利的集合体，它是人的集合体。我们可以拆毁卡迪莱克工厂的大楼，然而我们却可以使得我们的卡迪莱克汽车在我们组织中完好无损。因为他们已习惯于组装汽车。在生产组装线的团体工作中获得训练。工作至上的巨大热情的信念，把他们结合在一起。他们被留给自由的空间通过他们自己的热情来发展它，所以他们感到那都是他们自己的。布克或其他的我们的汽车也是如此。每一个公司都是通用汽车公司的组成部分，但是他们之间的关系不是合并而是协作。他们就象一支军队中不同的团或是一个团中的众多的连。他们有一个共同的目标，但每一群体又必须保持自己位置和动力。
以这种方式，我们完成了大多数工作。每一个单位都在整个程序中完成一个特定的部分。事实上，我们众多组成单元的每一个都在为特定群的顾客提供一种产品。这些顾客群按照产品的特定战略价格分层，相应地作出划分，从1000美元以下到3000美元以上。我们生产的产品在同一价格层次上不会存在，自己彼此间竞争。
每一个单位都有清析明确范围划分，并同其他单位部门协调进行。所以我们的员工们都很愿意与他人进行合作协调，而不失发挥本身功用的个体积极性。
我们肯定会遇到在如何对待我们的员工的两种态度的选择。我们不得不在两种组织模式中选择：合并还是协作。
在一种组织方式中，政策和方法在高层被决定，命令被传达下去。
另一种管理模式来自于基层并且能够激起个人的动力。
我们选择了协作方式，这种方式甚至可以应用于我们的小公司。出于效率的考虑，我们有意选择将众中小规模的单位集合起来，使之很好地协调，而是形成一个大的合并的企业。
这样，我们避免了很多大企业的错误，而从小企业的优点中获益。
是否这些众多的单位是成为拥有自己的决策者的分散的公司还是被一个一个地合并，每个工厂的总管理者有完全的决定权。无论他头衔是总裁还是总经理，每个决策阶层的首脑都绝对地为它的行为，它的成功与失败负责。
甚至对来自最高管理者办公室的建议，一个决策阶层的首脑也有接受与拒绝的自由——即使他只是偶尔拒绝。
开始，我们中的很多人认为这太理想了，以至不可能成为真的。有些人害怕既使我们希望这么作，但我们也不可能真正实行。他们试探性地发动他们的大脑作出重要决定，但同时又总是留心，最高管理者的决定，认为在某一时候会收至最高管理者的决定，或者收到一条与自己的决定相抵触的命令。
这样的事情是不会发生的。我们不会发布命令。自从我成为这家公司的执行首脑，我从未发布过一条命令。
总裁的取权包括发布命令，但我从未使用过它，也不打算使用它。命令可以从不同的主式产生，以后我会作解释。
当我的经理们看到我并不颁布命令或行使否定权，他们开始与更有信心地作出决定。一旦确定他们的计划是与公司总的政策是致的，他们便立即将他们的决定付诸实践。他们开始更自由更有效地思考和行动。
很多次，我们感到强烈的**去插手介入，按照更快的方式，按照我的思维方式去做事情，但我们还是使用了耐心。如果，在任何时候，我或者总裁办公室的任何其他人介入，突然发布一个命令，我们的进步就会停止。人们就会证实他们的担心。他们会不仅停止前进，并且会后退。他们会把所有的决定都留给我们来做。这些工作一个人或几个人来说将会太繁重了。
所以，选择我们这种作法是绝对必要的。我们没有中间路线可走。我们不能一会采取这种方针，一会又采取另一种政策。我们不能主要采取一种政策，偶尔也有些例外。
我们从不发布命令。自我就任这家公司的执行总裁以来，我从未发布过任何命令。
我必须绝对地去鼓励我们员工的创造动力。如果他们的权威是如此完全的。我们不需要强迫他们去使用他们企业内部的组织方式，尽管他们发现这些组织方式都是非常有价值的，而且推荐了他们。
我们努力在组织中尽可能地推行独立和创造性的原则。我们甚至可以促使我们的机械操作工人和手工工人人们激发创造力。
随着创造力的上升，我们需要团队协作。甚至在工人们中间同时获得创造力和团队协作工作是很容易的。在我们的一些工厂里，工人们是按照他们生产的量，以群体为单位支付工资的。二百四十七人一组，他们获取的每天的报酬取决于通过这组人中最后一人所完成的汽车的数量。每个人为提高生产所作的一切将会在工资袋里回报他们。我们对于薪水没有限制，工人们对于生产量没有限制。
员工们展现了他们的创造力。他们也显示了团队协作精神。如果一个员工可以帮助他的同事，或使利润能更快地获得，他可以这么做了，可以得到批准及同事的帮助，这个组的生产量在两年内将会上升百分之几百。
我们相信通过其他途径依然可以获得利润。
我们为劳工们设计了一个储蓄金和投资计划；为雇佣工人和雇佣管理人员设计了一个奖金计划；为公司的经理们设计了一个经理分享利润计划。
这个计划的第三部分是向公司股份的持有者们书面解释，在这些解释中，下面这些摘录解释了为什么个体的创造性对一家企业的整个的成功致关重要。
公司大的有70个管理职位，公司必须依赖这些职位上的人以实现成功的企业管理。从实践经验和观察你们的董事们相信这些职位上的管理者可以保证对股东们的利益及对公司的整体利益有一个更好的，更广阔的，更体系化的理解。假如他们能够被吸引到通过成为股东而成为股东的合伙的话。
在这样的大型企业，我们的问题和我们的动作都是复杂而多样的，资金的使用工厂的运转都必须将公司整体的最大利益作为原则，不允许任何只顾及自己的部门和部门决策；新的资金投放应当注入到能带来最大效益的地方。
发掘、发展和保证人才在最重要的管理位置上，他们在这些位置上能够行使很大的权力和承担同样很大的责任，而这又使得这些职位凸出现其重要性。
经理们能够有效地处理他们的各种职位和决策的即时性问题是非常必要的。不仅如此，他们还能够高瞻远瞩，正确理解为协调如此巨大企业各种决策后果和影响，所必需的决策；以此才能保证股东们高达50多亿美金的资金投入，能够得到有效回报。
我们很多的员工已因经济收方面而激起他们的创造积极性。同时也激起了他们在工作中的创造能力。创造积极性，在某一方面被激起，也可以在生活的其他阶段和方面得到发展，影响一个人的每一个行为。
积极创造性必须在正确的原则引导下来完成。拿采购作例子吧。自然，在很多公司，我们拥有很多采购员，他们的采购原则是不确定的，甚至是摇摆不定的。这种状况本身就可以反映出这是一种损失。我们需要创造积极的和正确的原则。但我不能颁布任何原则作为一个准则，不管它有多少正确。我不能在一个具体事情中跑去告诉采购代理，他应当怎么做，因为不可能有时间在任何情形中都去告诉他应当怎么做。我也不了解他的工作。
一年来，我研究了一个解决方案，我是偶然得到的。
我组织了一个采购委员会。10个人组成。其中5人是5家汽车生产公司的5名采购代理；这些公司的采购量占我们采购总量的60％。
我在10名固定成员的基础上增加了两名轮换名额
我们所有非汽车制造厂家又分成了两部分：生产附件，如转轴和起动装置的厂家为一组。那些生产的商品并不外售的公司，如生产铸件和玻璃的公司为一组。
那两名轮换名额就分配给了这两组，一组一个，但两次连续会议不可以有同一个人参加。
这个委员会定其开会以交换信息和为决策进行投票。
这样，我问保证了一个10名一线工作员工组的委员会，且与每名采购代理保护直接接触。
轮换成员对于采购委员会作决策方面并不起很大的作用，因为，他们在委员会内的时间不够长，但是委员会对他们来讲都非常有意义，因为他可以获得一个更大的视野。这是一个培养人才及时发现人才的很好方法。
委员会决定购采政策，而不是总裁或执行首脑。
决策应由作出的人亲自实行——共同制定决策的人是理解决策的人。
作为一位总裁的工作的一部分就是在下属的各种企业成员中发展出决策。这对一个人来说，实在是一件很巨大的工作。如果我这样工作，我很难胜任。如果有**式图这样作的话，他恐怕不久就要进疯人院。没有必要一个做这件事。当然，我对成为一个政策的个人指导知道的并不够。
如果决策对一家企业确实有用的话，决策从哪里来？来自企业本身。这是我们决策的来源。他必须来自那些每天与问题实际接触的人。他们必须处理各种问题，无论是生产，销售，服务或金融等。如果决策不适于这种情况，那么就是错误的。我们的决策来自于基层。
机构中每一项可能都来自于基层。它必须来自于那里，而且将在那里被执行，如果它在那里开始，将会被实行的更好，更快。
决策应由作出者去实行。如果说一个人比其他人更了解某一机制，那么这个人肯定就是创造这个机制的人。共同创造决策的一群人更理解这个决策。
我们所制定出的另一方式，就是使用员工去家或咨询顾问以发展出创造力，而不是压制创造力。
我们拥有紧紧围绕着公司，服务于所有子公司的头脑敏锐的员工。
这些员工给出生产建议，宣传建议，销售建议，采购建议等。但他们把不同任何人强制命令作为一项原则。
例如，采购委员会中轮换成员中的一个人就是公司这些敏锐员工中的一个。他从采购部门中被挑选出来。
按照他向他服务中的智力，创造力和实践能力表现，他们欣赏他给出的建议。他是他们的代理，而不是整个公司或总裁的代理或顾问。这在态度上，效果上有巨大差别。
因为我们所有的采购代理在制定决策时都是以正式合作的形式，所以他们很愿意非正式的每天日常的接触合作。他们彼此交换最新的价格信息。他们提出观点把给出明智建议的同事作为志愿标据交换所。
现在，为什么采购方式很少放到我面前来已很明显了。他们在该解决的地方由那些当时及之后实际操作这些问题的人解决了。
我们在销售，服务，宣传等的决策也是这么做的，而且将继续在其他功用上推广这一方式。只有他们被应用于问题产生之处，就能收到明显的效果，然后，这种知识就会平行地传给其他的人和公司，并向下渗透。
这种决策方式同自上发布命令完全不同，那种命令是由一个人的头脑决定的，即使一个人可以对象我们这样一家大企业做出正确的决策。他也不可使之立即被接受或者立即在理解和热情的基础上发挥作用。但是没有一个可以对我们这样一家大企业发布正确的决策。总裁的工作是不足对企业发布所有的命令，而是提供渠道。使决策在每天的具体工作中产生。
我们的员工相互学习如何经营，采购员们学习如何采购，例如，库存的基本原则不可能太经常地被学习或太理化地被应用。我们现存与生产的比例在持续下降，而不打断制造生产的连续性。在投资上利率的节省是巨大的，但更为重要的考虑，是由于原料价格下降而带来的资金流失的风险。一个月的供应储备可以完全没有损失地起作用，而三个月或四个月的储备在任何经济萧条时期都不会有多大用处，即使以很低的价格也难以有何作用。
我们的采购代理学会为生产的需要采购，而是为了投机利润——这是我们的另一基本原则。他们互相学习点滴经验如何把握现在的利益，如最低的价格，哪些公司提供最好的运输，他们可以在哪里处理公司废物。
每一例外，都被从正常程序中挑出，放在十分凸显的位置以使它能够回馈到那些可以利用它的人那里。这成了他们的共同财富。
所有的商业行为中，99％是常规性的。它们并不需要管理方面的注意，除非是作汇总时，只有1％的情况需要管理者注意。
通过决策1％的例外可以控100％的全部工作。通过对这些有问题的情况作出决策，那些浮现在正常程序之上的例外可以让工作流程在它正常渠道内进行。同时，仍然保持进步势头。
我们设法使这1％的例外尽可能在他出现之处得出控制解决。这种得他们的工作尽可能正常。
我的办公压力非常小。这意味着，我没有作过多的程序性的细节工作。他们从未出现到我们面前。我的工作是非常努力，但它主要是针对例外情况或结构情况，而不是例行公事或过于琐细的。
在所有的商业行为中，99％是例行公事，他们并不需要管理方面的注意，除了到了汇总报告之时。
这也意味着——这比其他任何影响对我个人都更重要——我不会用连续不断的细节问题去烦恼我的下属，不会索要报告。我对全公司要的唯一一分报告是一月一页的。
但，这一页函盖精华，例如库存，销售额，原材料更新，与一年中已完成的货物及销售的比率。
每月这一页包含了刚过去这一月的实际数据和对随后四个月的预测。为了写这些数据，每位经理都必须对动作中的重大关键问题和利润问题作出计划，并告诉我们他的计划。
每位经理过去的预测与他的对随后的预测及他现在的成果以形成一个精确的报告。我们的员工在对将来的预测方面越来越精确。
适用于大企业的个人创造力所带来的利益同样使我们的小企业获益匪浅。
我们的员工有时会遇到一个商人有三四个推销员，这些推销员有相互交叉矛盾的工作目的，而不是彼此有共同的成功追求。的确，对一个商人来说有三四个推销员并不算多，如果那种通过统治来控制员工的旧的工作方式能起作用的话。
而事实是通过统治来工作的方式，即使是只有少数几个人，也从未如激发创造力的方式有效。我们的商人们提高经营的方式是促进团队协作，而这又是在激发个人创造性的基础上，他们得到的结果同我们在许多大企业的作法是一致的。
在几个月前的一个总经理会议上，这个问题被摆到他们面前：“是否，我们这个联合企业，一切都完全一条线上，合逻辑的，没有任何重叠的？”“答案是”“不”，纠正措施就是砍去价格领域所有的重叠。
这要求每一位经理挑出一些他们的产品，自然，他们并不愿意放弃习惯和个人自豪感。他们是团结的，他们选择出最好的品牌和型号记在记事本上，列出1000美元以下，1000——2000美元，2000美元以上，抛弃了所有重复的产品。随后，他们对其他价格档次的产品也作了相同处理。结果是行列的每一部分都得到简化，性能得到提高，成本与价格都得到削减。
每个人都在作他这个层次上最好的产品，在制造或出售他所能驾御的最好的产品。
当我取得越来越多的进步时，我们的员工对他们自己的能力也越来越有信心，他们的生产，销售，利润也越来越有效率。
1921年1月，我们还是一个没有组织性的公司的集合，今天，我们是一个团体。我们的团体大踏步地进入。1923年1月，下面请看我们的成果。
在1923年的第一个六个月里，销售额上升。我在降低价格的基础上仍然获得了很好的利润；下降的价格扩大了我们的市场，这里为将来的稳定和经济状况作的一个很好的投资。我们工厂里和迪特的实验室里的工程师们设计了改良措施，而我们工厂的员工立即将这些改良措施付诸生产。
我们的提高大大刺激了销售，以致于在1924年之前，我们已提前一年完成了销售任务。虽然结构部门已向我们保证将有一家新工厂及时跟上上马，以满足新增的需求。
阿尔福莱德P·斯罗恩JR
1875——1966
1923年，斯罗恩被一家喻为“没有指挥的管弦乐队”之称的公司选为总裁。对斯罗恩来说，这家公司是“由亲朋好友管理的，决策总是建立在讨价还价的基础上。”这家公司就是通用汽车公司，它是强有权势的杜邦（dupont）家族控制的。杜邦家族并不很仁慈地解除了斯罗恩的前任——威廉姆C·杜兰特，通用汽车公司的创建者。事实上是杜邦特为公司引进了——或者更确切地说是买进了——斯罗恩。斯罗恩，于1895年从麻省理工学院毕业，获得电气工程学位后，就加入新泽西州耐沃克哈尔特家族的滚轴生产公司。这家公司当时生产台球。斯罗恩不久就成为这家公司的拥有5000美金的投资者，并引导公司生产汽车上的滚珠轴承。1916年，杜邦插手，以一千三百五十万美元收购了这家公司和斯罗恩。
接手通用汽车公司总裁之后，斯罗恩放手推行他的具有天才创意的计划：通过联合控制实现权力分散，以减少重复操作和豪无意义的浪费及其它的“讨价还价现象”。他说，他的组织规划蓝图，可以说是部分地模仿了美国宪法。促使斯罗恩管理概念成功的最重要和最明确的两个因素是机会与动机：激励机制。员工在公司获得更大更多升迁机会是通过分散下放权力来实现的。而通过推行建立在节省成本之上的奖励补贴来达成促进动机的目的。
在领导通用汽车公司30年后，斯罗恩写了一本《我在通用汽车公司》的书，这本书立即成为畅销书，并成为管理实践的必读书。虽然此书在1963年出版时，距离写作与准备付印的时间长达10年之久，斯罗恩坚持直到书中所批评的每一个人都已不在世了才同意出版。这是他经营哲学的延伸：“一位管理人不应在公众场合批评他的下属”。上面的选文写于1924年，当时斯罗恩接任总裁只有1年，但他精致细密的管理原则已经非常清析地形成了。