谈判
谈判是一个达成妥协的过程，在这个过程中，你为你所隶属的公司、工会或者你自己赢得最好的交易。
谈判双方存在着利益冲突。卖方希望卖出高价，而买方希望出低价。工会想得到最好的工资条件，而管理层则尽量压低工资。一方得到的就是另一方失去的。没有人喜欢失去，所以存在冲突。如果想达成一个双方都满意的协议，就必须处理好这种冲突。而且，不管谈判过程中存在着什么样的分歧，谈判者都应尽量达成友好的条款。毕竟大家以后可能还会相见。
谈判的另一个重要特征是其不确定性，任何一方都不知道对方的底牌到底是什么。
经理通常要应付两种类型的谈判——商业谈判和工会谈判。
■ 商业谈判
商业谈判的内容主要是提供商品或服务时的价格和其他条件。
最简单的商业谈判就是买方和卖方之间的讨价还价，就象你卖掉旧车换新车时发生的一样。在更复杂的商业谈判里，除了供应基本的产品外，还有一系列附加条件。卖方通常提供几种付款方式和价格以适应买方的需要：如出厂价、零售价、分期付款价和包含服务价格。还可能有不同的分期付款方式，或者为买方提供信贷。
这种类型的谈判开始时通常先由买方说明自己的条件。然后卖方提出一个建议，于是谈判正式开始。卖方在建议中会包含一个可以谈判的余地，并会准备随着买方要求的其他条件而变换价格。
商业谈判通常在一个友好的气氛中进行，而这正是进行商业谈判时的主要问题。由于谈判另一方的花言巧语，你可能很容易就被诱至接受一个不甚满意的交易。
■ 工会谈判
工会谈判要棘手多了。这种谈判可能只包含一个简单的工资条件，但更常见的情况是还包含一系列的其他利益。如工会通常还会要求一些额外的福利。在必要时，经理们可以同意这些条件以换取对方的让步。
在这种类型的谈判中，双方可能都很清楚对方的最高和最低条件。他们会事先决定各自的开价和还价，并分析附加条款中哪些可以作出让步以换取某些利益。
管理技能成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER在工会谈判中有许多约定俗成的传统，下面几个是普遍被人接受的：·不管在讨价还价过程中发生了什么，双方都是希望达成协议的。
·攻击、谩骂、威胁和发脾气都是工会谈判中的合理战术。任何一方都不允许因此而怀疑对方不正直，或者怀疑对方对不通过激烈行为而达成协议缺乏诚意。
·私下的讨论（作为侦查对方态度和目的的方式比较有用）不应该在正式谈判时提起，除非双方事先已达成协议。
·每一方都应该准备改变自己提出的条件
·通常情况下，谈判都是经过一系列的开价和还价来逐渐达成协议。
·一旦作出让步就不能收回
·公司方一旦开价就不能收回，尽管作出有条件开价然后收回开价是合法的。
·只有在双方都同意，不让第三方介入就不会有进展时才可以请第三方介入。
·最终的协议含义一定要精确，不应该存在陷阱。而且协议条款应该毫无保留地实施。
·应尽可能拟定最终的协议，以便双方都有个交待。
■ 谈判过程
在两种形式的谈判中，过程都是相同的。这里我们用一次实际的工会谈判中发生的情况来阐述谈判过程中的每一阶段。阶段１：准备——设定目标（或构划出条件），收集数据，决定谈判策略。
工会的目标是使工资提高率大于等于目前的通货膨胀率（８％）。其策略是，不泄露工会的真实意图而让管理层开出条件，从而迫使管理层处于防守地位。此外，工会还要求每周减少一个小时的工作时间，增加三天假期，以及圣诞节时发一个星期工资的奖金。
管理当局的目标是将工资的提高率定在小于等于通货膨胀率的水平上。而且如果对方的条件导致总成本上升超过８％，就坚决不让步。在管理当局中对采取什么策略有些分歧。一个鹰派的经理想开始就给出一个死价，不给对方留出讨价还价的空间。他的意见被否决了，因为管理当局担心这样会引起工会的对抗，从而导致与工会关系的长期恶化。下一个问题就是在开价和最终底价之间到底要留有多大空间。一些人想开始时尽量压低价，如可以开３％的工资提高率，以便最终定位在远低于预期工会开出的１５％的工资提高率以下。但是，普遍的观点是，出价太低会没有必要地延长谈判。大多数人认为开价５％比较好，这样，在必要的情况下公司可以让步两次，每次１.５％，最终定位在８％。阶段２：开始——谈判者向对方表明自己的初始立场。
工会开始时先阐明其观点。大幅度提高工资，以便保护其成员不受通货膨胀的危害，同时还要补偿前３年提薪不足的损失。附加条件（减少工作时间等）显得无关紧要，其目的是给管理当局一个感觉，以便日后有一些还价的余地。
管理当局表示，大幅度提高工资是不太可能的，它强调了公司经营上的不尽人意，以及工会成员从整体上工资要超过非工会成员的这一事实。还说明了公司不能保证工资增长率会超过通货膨胀率，（这一点在接下来的谈判中反复谈到），在双方都明确了立场，表明自己的主要观点后，双方同意暂时休会。阶段3：讨价还价——在这一阶段，双方的目标是相同的，作为一方谈判者，你应努力做到：a.找出对方论点中的漏洞b.说服对方必须放弃他们的立场，向你这边靠拢。你还要检查一下你的立场是否合适，这可以通过从对方接受到的信息和他们对你的观点的反应看出来。你可能会坚持原来的判断，或者作适当调整。你还可能决定向对方施加压力或做一些让步，以便为达成满意结果打下基础。
在讨价还价阶段，进行了三次会议，每次会议上管理当局和工会的论点都与开始阶段一样。
每一方的目的都是发现对方是如何坚持自己的观点的，以及在何种程度上准备改变立场。双方分析每一阶段的情况，以发现背后隐藏的东西。双方都寻找线索来判断对方的立场到底得到多大支持——从一线车间工人到最高管理层。管理当局的开价是５％的工资提高率，得到了意料之中的反应“这简直是嘲弄人，侮辱人”。工会拒绝说明他们到底想要多少，希望使管理当局摸不着头脑而判断错误。
在第二和第三次会议之间，管理当局一致认为，工会希望得到１０％的工资提高率，但如果降至最低限度，８％也可能接受。于是他们决定，可以同意将每周工作时间减少３０分钟，但只作为一个最后的交易砝码。
在第三次会议上，管理当局将开价提到了７％，并且说再也不可能提高了。当工会追问管理当局这个价是不是最后开价时，管理当局拒绝回答。工会正确地解释了这一现象，认为还有继续提价的可能。如果压力足够的话，最后管理当局还会让步的。于是，工会提出１０％，还要附带其他条件。阶段4：定价——双方都在判断对方是决定坚持自己的立场，还是会达成一个妥协。双方都走出了最后一着棋。就是在这个阶段，最终的交换砝码才可能导致协议的产生。
最后一次会议开了一整天，到晚上还没有结束。管理当局坚持７％的开价，而且不做任何让步。工会尝试了几种战术：恳请，有控制地发脾气和威胁全都用上了。管理当局最后判断，达成协议的惟一办法就是试着使用最终的交易砝码，他们提出７％的工资增长率外加每周减少一小时工作时间，但要求对方同意取消习惯性的５分钟“洗手”时间（这个规矩已经被滥用了）
管理当局重申，这是最后的开价，公司就只能承受这么多了，并努力说服工会。工会在其成员进行投票表决后最终接受了这个开价。
■ 谈判中的战术
准备
１.像下面那样明确你的谈判目标·理想结果——你希望能达到的最好结果
·最差的结果——你可以接受的最低限度
·目标——你努力追求，而且从现实上看很有机会能获得的结果２.考虑如何设计合同的附加条件，这些条件将来可以换取对方的让步。例如，如果对方在付款条件上让步，你能够接受较高的价格吗？或者如果工会同意取消限制性行为，你愿意提高工资增长率水平吗？
３.估计谈判对手想要什么或准备开出什么价。例如：你是一家制造商，与一家商店谈判进货条件。如果你知道这家商店的政策是商品标价必须高出进货价的三倍，你就处于十分有利的地位。因为知道了商店的零售价格，你就会很清楚对方想支付你的最高价格。于是，当对方要求的价格低于你正常情况下接受的价格时，你就可以判断，是否向对方施加压力，加大订货量以换取低价格。
在一个典型的工资谈判中，工会或工人代表在坐到谈判桌前的时候，已经预先定好了目标、最低可以接受的条件和开价。类似地，你作为雇佣方也已经决定了自己的目标、最高可以给出的条件和开价。
对方开价和你开价之间的差别就是谈判的余地。如果你可以给予的最高条件超过了对方可以接受的最低条件，就出现了协议区，如图４０.１。在这个例子中，不用太麻烦就可以达成协议的机会是很大的。只有在你可能给予的最高条件低于对方可接受的最低条件时，如图４０.２所示，才会出现麻烦。
４.决定你的策略和战术——开价、准备采取的步骤、准备作出的让步，以及准备使用的观点。〖２〗工会
％〖４〗管理当局
％〖２〗开价１５谈判
余地〖２〗目标１２１２最高可接受的条件〖２〗最低可接受的结果１０１０目标协议区〖２〗８开价
图４０.１谈判余地可以形成协议区
５.收集用以支持观点的事实。
６.收集所需文件，如标准合同条款等。
７.在工会谈判中：
〖２〗工会
％〖４〗管理当局
％〖２〗开价１５％谈判
余地〖２〗目标１２％〖２〗最低可接受的结果１０％
９％最高可接受的条件谈判差距〖２〗〖３〗８％目标〖２〗〖３〗６％开价
图４０.２不能形成协议区·选择谈判代表团。谈判团不应该少于２人，对于主要谈判至少应该有３个人参与：一个人负责领导，一个人负责记录，并给谈判人提供一切所需要的支持信息；另外一人观察对方的谈判人员，根据事先的指定在谈判中担当特定的角色。
·事先指定好每位谈判团成员在谈判中的角色，以及准备采取的谈判战略和战术。如有可能，尽量在这个阶段准备好声明或论点，以便根据谈判战略计划的需要而使用。
·让谈判团成员预先演练各自的角色，可以让他们向其他成员陈述自己的观点，并应付对方作出的反应；或者可以让某人模拟对手，迫使谈判领导人或其他成员应付棘手的观点或使人难堪的谈判策略。在此阶段，有可能与对手进行非正式会见来探听彼此的立场。你可以把这样的会见作为“先期警告”，利用这个向他们显示你自己立场的坚定或坚持立场的决心，来迫使对手修正其初衷。
在最近一次工会谈判中，这些“走廊战术”大获全胜。有关的工会曾要求管理层签署一项新的技术协议，其中包括一些常用条款，如协商、工作保护和健康预防等。
在前两次会议中，管理层坚持自己的观点，认为所有这些要求都可以由现存的协议和公布的政策来满足。但是工会坚持认为事情并不是这样。谈判似乎陷入了僵局。不管工会领导人是怎样想的，他不能在实际的会议中显得太软弱。同样，代表管理层谈判的总经理也不能这样。
为了打破僵局，总经理让产业关系经理与工会领导人进行一次非正式会晤。在这次会面中，产业关系经理使工会领导人明白，在任何环境下公司都不会同意单独再签署一次新的技术协议。但是，产业关系经理暗示，公司可以在现有的协议中加入一个更严格的协商条款。
根据以往的经验，工会领导人知道产业关系经理这个人说话是真的。他看出在这个问题上进行对抗是毫无意义的。同时他也知道自己不会得到同伴的支持，因为他们并不把新技术看成一个真正的问题。但是，他感到如果他必须作出让步，就应该有所回报。也就是说，他想要一种交换。
于是，他同意考虑这个想法，条件是公司允许工会在未来六个月内监督任何新技术方案的引入。产业关系经理接受了这一点。双方都理解谈判的传统，即现在不存在任何的承诺，而且在将来的正式会议上也不会用今天的会见作参考。然后，他们向各自的委员会汇报了对非正式会见的理解。在下一次正式会议上，双方毫无困难地达成了协议。一个表面上的主要问题就这样通过“走廊谈判”解决了。
开始
在谈判开始时你的战术应该是：·客观地开始，稳步地前进。
·向对手所持的立场发起挑战，但决不限制其促进谈判的能力。
·探索对手的态度，提出问题，观察对手的举止。最重要的是，倾听对手所说的话；估计对手的长处和弱点，他们的战术和他们可能在多大程度上吓唬人。
·在这个阶段不要做任何让步。
·对对方的建议和解释不发表意见（不要谈得太多）。
讨价还价
你的目标是缩小双方初始立场之间的差距，并说服对手，使之相信你的观点是很站得住脚的，他们必须接受低于其预期计划的条件。你应该做到：·总是有条件地提议：“如果你这样做，我会考虑那么做。”
·不要做单方面让步。向对方让步总要得到一些交换。“如果我对x做出让步，我希望你会对y做出让步。”
·对整个附加的条款进行谈判：不要让对手在逐个项目上与你交锋，使所有的问题都可以谈判，以便从潜在的交换中获取最大利益。
读出对手的信号
在讨价还价阶段，你必须对对方发出的任何信号相当敏感。他们每次做出一个有条件的声明都表示他们准备使谈判再进一步。要用提问来探求这种可能性，努力思索他们的话外之音，并读出其真正含义，例如：他们说的话他们的真正含义这是我所能做的最大让步我可能能够说服老板来做更大的让步我们通常情况下不给５％以上的折扣如果你给予某种回报，我们会准备给你５％以上的折扣让我们考虑一下这一点我们准备就这一点谈判他们说的话他们的真正含义我需要关于那个问题的介绍这很困难，但不是不可能，再努力一下我们很难满足这个要求这不是不可能的，但我们需要交换条件我当然会考虑你的开价我准备接受这个开价，但我不想显得太容易对付。这是我们的标准合同我们准备对条款进行谈判我们准备给你每 １ ０００ 单位×英磅的价格价格是可以谈判的这是我的最终开价如果有某种因素推动的话，我的老板可能会做更大让步（或者某种交换条件值得他这样做）在这个价格下我们无法满足你的运输要求我们会对运输或价格进行谈判辩论
在讨价还价阶段，你的大部分时间将用在辩论上。清晰的思维（见第5章）将有助于你提出自己的论点，并暴露出对手论点中的谬误。
你还应该考虑辩论时的方式。你的目的不是要把对手打倒在地。实际上，考虑到保持良好关系可能带来的好处（这对你和对手都是一样的），聪明的作法应该是网开一面。正如维克多·费得（Ｖictor Feather）所说的那样“始终要留给对手回家的路费钱。”
尽量避免欺侮对手。可以坚持不同意对手的观点，但不要语出伤人。不要尽力贬低对手。如果必须批评对手的话，列出几点怀疑对手论点的理由或指出其论证逻辑中的错误，但不要怀疑对手的为人。如果你对对手进行人身攻击或谩骂，对手会停止与你的谈判。
为了使辩论有力，你必须既能听出对手的声明，还要听出话外音。不要自己谈得太多，这会妨碍你读出对手发出的信号，而且会泄露很多秘密。只要有可能，就逐个项目地挑战对手的观点。通过要求对手澄清其观点而把负担加给他。如果你需要时间考虑，就用问另一个问题来回答对方的提问。
要冷静地辩论，不要太动感情。但是对于你真正想得到的东西要进行强调，可以稍微提高一下声调，以及把语速降下来，或重复说明一个问题。
要控制住自己的愤怒，可以用各种手段强烈地表达自己，但如果你的脾气失去控制，就会失去一切。
要一直牢记，你不是在不惜一切代价取得胜利。如果对手想要的东西你无法给予，不要简单地说不，给他一个可供选择的方案。如果对手要求你提供更高规格的产品，给出的价格却是普遍规格的，而且规定的发货日期只有在付出额外的加班成本后才可以达到，那么就对他说，你可以满足他要求的规格和发货日期，只要他准备补偿为此而增加的成本。
常用策略
有许多讨价还价的策略，这里列出几个常用的策略。·进行威胁——“同意我的要求，否则我会命令工人罢工”，或者“……我会把客户带到别的公司。”不要对这种威胁作出反应，也不要向对方发出空洞的威胁。
·在胁迫下不谈判——“我们拒绝讨论你的要求，除非你撤消加班禁令。”如果你处理得当的话，这是一个相当好的方法。
·这将使你颜面无存——“你真的想被人称作没心肝的雇主吗？”这是一个充满感情色彩的恳求，不要让这样的话影响你。
·吓唬人——“我这儿有两、三个报价要比你的低”对付这种策略的方法是指明对方的真实想法，“他们的报价到底是多少？”，“好的，那你为什么不接受他们的报价，反而还要跟我啰嗦。”
·诱导性问题——“你认为按劳分配是一个好观念吗？”“是的”。“那么你为什么还要坚持保留这个工资固定增加方案，这个方案使所有人都受益，根本不管他们工作得是好还是坏！”不要掉进诱导性问题的陷阱中。
·逐个击破策略——对手在使用这种策略时，会逐个项目地解决。“这是商定的价格，现在我们能在三个月内发货，好不好？”“好，我们已经在发货条款上达成一致，现在来讨论一下保管费用。”要一直坚持讨论整个条款，不要中计被对手逐个击破。
·“是的，但是——”方法——“是的，我们同意接受８％的增长率，但是在接受以前，我们必须解决对冗员进行补偿的问题。”为了避免陷入“是／但是”陷阱，可以在对合同条款的某一部分开价时以另一部分为条件。“我们准备开价８％，但是只有在你同意放弃要求增加冗员报酬才行。”
结束
什么时间以及如何结束要根据你对对手辩论有力程度的估计，以及他是否有决心坚持到底而定。你可以选择下列方式结束：１.作出让步，宁可损失一点，以换取协议的签订。这一阶段让步比讨价还价阶段要积极一些：“如果你同意在x上达成协议，我就在y上让步”。
２.作交易。你可以与对手各让一步，或者引入新东西——例如扩展协议的时限，同意支持报酬协议，分阶段增加工资，与对手联合声明将来做某事的意图（例如引入生产率计划），或者开出一个刺激性的折扣。
３.总结到目前为止所发生的一切，强调你所做的让步和退让的程度。并说明你已经只能做到这步了。
４.威胁对手如果不接受你的开价可能会出现严重后果，由此向对手施加压力。
５.让对手在两个行动方案中选择一个。除非你的开价真的是最后开价，否则不要轻易这么说。因为如果你声称的最后开价并不是真的，而对方又逼你最后摊牌，你就会被迫再做出让步，从而使你的讲话的可信度受损。当然，对手会试着迫使你显露出你的开价距最后开价还有多少距离。不要让你自己匆忙进入最后的开价。如果你想避免表态，从而使“最后”这个词贬值，就尽量积极表明，这是“你”所能做的最大让步。