激励
激励是引导人们按照你所希望的方向前进的过程。
组织作为一个整体，能够提供一个环境，在这里可以通过奖励机制和提供学习与发展的机会来获得高水平的激励。但经理个人在利用个人激励技巧来使团队员工竭尽所能和充分利用公司提供的激励机制与过程方面大有可为。
为做到这一点，经理们必须懂得：·激励的过程。
·激励的不同类型。
·激励的基本概念。
·激励理论的本质。
·激励的方法。
·物质奖励和非物质奖励作为激励因素的作用。
■ 激励的过程
激励是目标导向的行为，人们如果认为某事值得去做，他们才会被激励去做。
激励过程最初是由于某种需求不能满足，于是树立了一个目标以满足需求，并决定采取一系列的行动以达到这个目标。
因此，基本上说，管理当局和经理是通过提供满足别人尚未满足的需求的方法，从而进行激励。这可以通过对工作成就和努力程度许诺奖赏和报酬来做到。但是，每人所需不同，与每人相关的目标也大相径庭，即便有可能，也难以精确地预测一特定的奖励或报酬如何影响个人行为方式。
■ 激励的类型
工作中的激励可以通过两种途径产生。首先，人们通过寻求、发现和完成能满足所需或至少能引导他们去憧憬目标的工作，来激励自己。其次，人们能从管理当局得到诸如金钱、升职、表扬等等的激励方法。
这两种类型的激励可以描述为：·内在激励——自我造就的因素，影响人们按特定的方式行事，在特定的方向上前时，这些因素包括责任（感觉工作至关重要，并有权控制自己的资源），行事自由，发挥和发展技能的范围，兴趣，富有挑战性的工作和出人头地的机会。
·外在激励——用以激励人们的方法包括奖励：如加薪、表扬或提升；惩罚：如恪守纪律，不发奖金或批评等。外在激励因素见效快，效果显著，但通常不会持久。内在激励因素由于与工作质量有关，可能影响更为深远，这是因为它们源于个人内部，而非外部强加。
■ 激励的基本概念
激励的基本概念涉及需求，目标，强化和期望值（期望理论）
需求
需求理论认为行为受不能满足的需求激励，与工作相关的主要需求是成就、赏识、责任、影响和个人发展
目标
目标理论认为如果目标树立方法具有如下特征，激励效果将会增加·目标应当标新立异，与众不同。
·目标既富挑战性，又不是不可企及的。
·目标是公平合理的。
·个人应当全身心地投入到树立目标上。
·利用反馈信息，保证人们对成就一个既富挑战性又不失公平的目标这一经历感到自豪和满足。
.用反馈信息来树立对追求更高目标的使命感。
强化
强化理论指出，获得奖励和实现目标的成功作为积极的刺激，促进和加强了成功的行为，下次若有类似的需求，这些行为就会得以重复。
期望理论
期望理论表明激励只有在下述情况下才能发生：·认为能够改变人们的行为方式
·坚信行为的改变会有回报
·回报的价值足以成为行为改变的理由这个理论表明只有当表现和最终结果间有明显的、可以想见的实际联系，并且结果是满足需求的一种方式时，激励才有可能发生，这个规律对于物质奖励和非物质奖励同样适用。例如，想要寻求个人发展的人只有在他们确知存在何种机会，知道怎样从中受益以及机会是否值得去争取时，才会受到激励。
期望理论解释了为什么外在激励——例如，一项奖金或红利计划，只有在努力水平与报酬之间关系明晰而且报酬有一定的**力时才会生效。它也解释了为什么源于工作本身的内在激励有时比外在激励更加有效。内在激励成果多是处于个人控制之下，个人能更多依赖他们以往的经验判断在多大程度上可以通过个人的行为去获得积极的有利的成果。
■ 激励理论的含义
激励理论传递了两个重要信息。第一，要增加激励没有简单方法，没有一个措施诸如薪资与绩效挂钩等能够确保这是一个有效的激励因素，这是因为激励是一个复杂的过程。它取决于：·个人之间大相径庭的需求和抱负。
·内在激励因素与外在激励因素的混合组成中各占多大的份额是一个问题。
·由于个人的经验和对奖励的预期水平不同，对奖励的期望水平也不同。
·组织文化产生影响的社会背景，经理和员工们造就了名目繁多的、难以预料的、难以控制的激励力量。激励提供的第二个重要信息是：期望水平、树立目标、反馈信息和巩固强化作为激励因素的重要性。
这些信息的含义在下面讨论。
■ 激励的方法
创造良好的环境
一般说来，有必要营造一个环境，使高水平的激励能够蓬勃发展，这是一个管理文化的问题。其目的首先是给予工作出色、表现优异的人以较高的评价；第二，强调与管理、奖励制度相联系的规范（已被广为接受的行为方式）；第三，展示组织在授权方面的决心——给人们提供“空间”和“范围”以承担责任，充分发挥他们的能力。如果没有这个环境，试图尽快提高激励水平的方法如工作绩效与工资挂钩等，似乎对整个组织效率的提高影响甚微，尽管对一部分人效果比较明显。
树立目标，进行反馈和强化
树立目标，不断寻求反馈和对常巩固强化均可对提高激励水平有所贡献，这些都是自己可以控制的。
管理期望
对期望进行管理是有必要的。除非个人相信有利可图，可以达到合理的预期目标，否则，通过奖金、红利或与工作绩效相联系的工资体系将毫无效力。同样，如果人们知道他们的成就将受到认可和尊重时，他们就更容易被激励。
这些方法对物质奖励和非物质奖励的政策和实践有影响。
■ 物质奖励
物质奖励需要从三点加以考虑：·金钱作为激励因素的有效性
·人们对报酬满意与否的理由是什么
·构筑物质奖励机制的标准是什么
金钱和激励
由于在满足人们甚为迫切的需求方面作用显著，金钱，以人们来说，是至关重要的，它之所以重要，不仅是因为金线可以换到所需，而且金钱也可作为衡量自身价值的显著标志，因此提高了金钱持有者在社会中的威望。
工资是吸引人们加入的关键因素，尽管工作兴趣、机会和组织声誉也是决定因素。员工之间对工资的满意程度与其对组织内公正平等的感觉息息相关。内部与外部的比较构成了这些感觉的基础，这将影响员工的去留。
工资能起到激励作用，作为对成就予以承认的实持方法，工资可以刺激强化有利于实现组织目标的员工行为。工资也能传递组织推崇什么、看重什么的信息。但是要达到显著的效果，与工作绩效相挂钩的工资体制要满足下面严格的条件：·工作绩效与工资之间有着十分清楚而明显的因果关系。
·用以衡量工作绩效的方法要公正而持久。
·报酬具有**力，能吸引人去为之努力奋斗。
·如果个人行为得当，工作尽职尽责时，他们有理由期望得到相当的报酬。作为经理你可以在你的组织内依照这些原则实施公司的奖励体制。
■ 非物质奖励
非物质奖励集中于不同的人在不同程度上的需求：如成就感、社会威望、责任感、影响力、号召力以及个人发展。你可以依据员工的表现好坏决定是否给予这类奖励。
成就感
渴望成功可定义为渴望在竞争中脱颖而出，而不是单独地以个人的优秀标准加以衡量。
通过给员工提供一个广阔的天地，让他们各显其能，基于成就的激励就能发挥效用。
社会威望
渴望得到认同，受到尊重，这是一个最重要的激励因素。人们不仅想知道他们本人是多么成功地完成工作，达到目标，实现理想，而且也想知道别人如何评价这些成就。
给予表扬，应当宁缺勿滥——表扬一定要授予真正的成就取得者，而且表扬也不是表示承认和尊重的惟一方式。物质奖励，尤其是在股票获利后红利发放是否及时，是对实际利益承认和尊重的明显标志，这是非物质奖励与物质奖励的强化过程能发挥效用的重要方式，其他形式的表示认可和尊重的方式有：提供长期服务，赋予一种身份的象征，休假和国外旅行等，所有这些都是全部报酬过程的一部分。
经理倾听并采纳团队成员的建议也表达了尊重和认可，更重要的是，承认了成员的贡献。另外的表示尊重和认可的方法包括提升，分配给形象良好的项目，扩大接触既富于乐趣又富于报酬的工作的机会，以及赋予各式各样的地位、身份的象征。
责任感
当人们肩负的工作责任越多时，激励就越能发挥作用，这就是所谓的授权，它与建立在工作内容基础上的内在激励的概念相一致。当人们有权选择实现目标的方法时，责任感就会与激励这一概念紧紧地联系在一起。
要具备内在激励，对工作性质有如下要求，第一，个人必须收到关于其表现的有价值的反馈，最好能附有对他们表现的评价，并能根据需要设计出所需的反馈信息；第二，个人能感觉到工作要求他们发挥自己的特长，这样才能更投入地工作；第三，个人必须相信他们有充分的自由来树立目标，为达到目标可以自由设计方案。
号召力和领袖欲
人们的激励受权力欲望的驱动。戴维·麦克莱兰的研究表明，除了渴求成就以外，追逐权力的欲望对经理们来说，是一个首要的激励力量，尽管表面上总是在员工中间宣扬和谐共处。组织，通过适当地介入措施，有意识地安排一些人抛头露面，发表见解，然后赞同并采纳他们的意见，可以帮助一些人树立权威。这种方法也可以提供激励，这是授权的另外一个方面。
个人发展
在马斯洛的需求等级中，自我满足、自我实现是最高形式的需求，因此，这也是最终的激励因素。他把自我实现定义为“渴望拥有技术，发挥潜能，做社会的精英分子”。
胸怀大志，信念坚定者将为发现这些机会而孜孜以求，尽管组织需要在成员间明确宣布所能提供的发展和升迁的机会（如果组织不能提供这样的机会，这些人将另谋高就）。
然而，组织内不同层次、不同水平的成员，无论有无远大的志向，都越来越认识到不断发展技能和积极谋求升迁机会的重要性。许多人现在将培训的机会看作是所有报酬里最重要的因素。学习的机会，选择成员参加高级培训课程和参与组织规划，以及组织对成员获取新技能和巩固现有技能的关注，都可以作为有力的激励因素。
■ 实现高层次的激励
如果你希望实现高层次的激励，可以采取如下措施：
１.关注并支持成员的需求目标。
２.为员工提供工作表现的反馈信息。
３.让组织成员怀有一种期望：当他们工作出色，完成任务时，他们会得到丰厚的报偿，反之，就会带来惩罚。
４.设计工作，使成员有一种成就感，能自由决策，能尽情表现和发挥他们的能力。
５.为取得成就的成员提供物质刺激和奖励。（工资与绩效挂钩）
６.提供适当的非物质奖励，如对出色的工作给予表扬。
７.与组织成员进行交流沟通，将绩效与报酬公开化，以加强期望水平。
８.择优培训具有突出领导才能和激励技巧的团队领导者。
９.给予员工指导和培训，帮助他们获取更多的知识和技能，提高竞争能力，改进工作绩效。
１０.让员工清楚怎样做才能获得升迁。
建立绩效衡量标准
为了了解你自己做得有多好或多坏，为了发现需要改进的地方，应该将你的组织与行业老大进行比较，你应学习领先企业的行为——和你的企业泛泛比较一下，看看它们的经营好在哪里，它们怎样进行某种活动及完成某一过程。
当詹姆士·瑟伯（James Thurber）被问及他妻子怎么样时，詹姆士回答：“和谁相比？”不管我们比较什么——产品、流程、产出水平、业绩标准——我们都要寻找尺度来保证这种比较是有意义的，这就是建立绩效衡量标准的目的。■ 什么是建立绩效衡量标准？
施乐是最早进行定期绩效标准调查的企业之一，它将建立绩效衡量标准定义为：“一个持续、系统地衡量行业领袖企业的过程，其目的是确定代表着‘最佳运作’的经营和工作流程，并建立理性的绩效目标。”１９９３年以１０５家《时代周刊》前 １ ０００ 名大公司为样本的调查发现，许多企业对于绩效标准的定义不同，但可以归纳为以下四类：１.竞争性分析——对竞争者活动的系统分析，以帮助自己提高业绩。
２.最佳运作——寻找和企业经营方式相关的最佳运作作为目标。
３.绩效比较——一种评估公司和各部门绩效的方法。
４.标准设定——对建立恰当的、有伸缩性的绩效标准提供指导的一种方法。建立绩效标准的内在逻辑是具有推动力的，如果你不知道竞争者在做什么，不知道顾客如何在比较的基础上评判你公司的努力，你怎么能建立起有意义的改进目标呢？在没有绩效标准的情况下，改进计划的结果就可能像一张彩票。比如，将标准提高到行业平均水平和与顶尖高手竞争是完全不一样的，绩效标准能帮助企业建立目标，使企业获得持续的竞争优势。
■ 为什么要有绩效标准？
建立绩效标准的目的是为了发现需要改进的领域并促使改进的发生。■ 衡量什么？
任何可以驱动或测量绩效的因素都可以被衡量，包括生产力、产品质量、服务标准、周期、薪水、基金管理水平以及产品特性等。
衡量尺度通常集中于总体的绩效指标和比率，但它通常在经营或流程这一层次上比较时最有成效，因为这一层次可建立起具体的改进目标和标准。比如，当你得到有关送货时间的有效的、可信的比较数据后，你可以对那些不愿承认这种比较可提高绩效的经理们说：“如果他们能做到这一点，那么你们也能。”■ 和谁比较？
最理想的是和直接竞争者比较绩效，尤其是那些和你在相似环境下经营的直接竞争者，但问题是他们未必愿意和你交流信息。在任何情况下，与部门外企业的比较也是有用的，例如施乐，在评价它的顾客服务系统时，就选择了一家邮递业公司进行比较。
在有些情况下，组织内部的业绩比较也是有价值的，这可以在内部各部门间传递最佳运作经验。
■ 如何进行绩效比较？
有一些组织寻求外部帮助以建立绩效标准体系，其实这也是完全可以自己做到的。建立绩效标准体系包括以下步骤：１.计划——决定对什么进行绩效比较，你不可能同时做所有的事情，所以必须把精力集中于某些领域，一般是可能给你带来最大回报的领域——工作的内在驱动因素。
２.收集数据——确定数据来源（其他组织，数据库或刊物）。接触目标组织，和适当的人联系，问恰当的问题，并评价你所获取的信息，你必须确信你获得的是事实而不是虚构的材料。
３.分析结果——比较由不同组织提供的数据和对某一问题的解决办法，确定你是在比较尽可能相似的情况。比较过程中应允许重大操作差异带来的数据误差。然后尽可能地客观估计哪些可以被你自己的组织所学习并应用，但要牢记，别人的解决方法不见得一定能成功嫁接到你自己的组织中去。
４.进行改进——决定需要作哪些改进，计划并执行它们。如果领导改进的管理者曾参与前几步骤的工作，将会对改进的管理过程大有帮助。
５.检查进度——了解改进方案的进度，在必要时采取修正措施，也有必要从其他途径获取新资料，或者检查已获资料的有效性。
■ 应该考虑哪些因素？
在分析和使用绩效比较数据时应考虑以下因素：·绩效标准体系在这样的情况下最有效：企业对其目标有明确的看法，并且为实现目标制定了清楚的系列策略，企业应该知道自己的关键成功因素是什么，即组织发展的核心驱动因素是什么。有时不同企业的产出比较是在其他因素尽可能接近的情况下作出的，比较之后你仍然不清楚先进企业是怎样达到它的成果的，因此绩效比较的对象不仅是产出，更应该是过程。
·在一个地方运用得很好的东西未必到另一地方仍适用。
·尽管你从许多途径获取了好的、可信的资料，但仍需用一定的技巧将其转换为对你的组织有意义的信息。
·确定其他组织提供的数据是其确实达到了的，而不仅是对未来的规划。
·从其他组织的失败中能学到的和从其成功中学到的一样多（如果你能获得这方面资料的话）。
■ 我们已经做到了什么？
最好的一个例子是施乐公司，它在20世纪８０年代曾主宰了绩效衡量标准的定义，绩效衡量标准在施乐已成为一种生活方式，作为一条原则和它自己的许多既定规则共同运作着。最初采用这一方法是为了反击日本企业对施乐市场的猛攻，施乐采用这一方法以确定它在价格战中输掉了多少，以及如何弥补这一差异，比较的结果确立了施乐以质量为驱动力的方针，以及它最近对全球经营的重组与改造。
另一个例子是西格纳英国分公司，它是美国保险巨头在英国的分支。当西格纳开始在英国推销其雇员保险计划时，就知道自己面临着激烈的竞争，因为英国市场已被其他几家大公司垄断着。西格纳的策略是将自己经营的许多关键方面和它们进行比较估计，其市场调查揭示了公司绩效改进的目标以及离目标的距离，调查结果为顾客服务流程重组计划奠定了基础，１４个月以后，公司的收益增长了４０％。