第九章 领导创新的8个黄金法则
为创新做好充分的准备
一家公司若要成功地进行创新，就必须不像普通的“经营良好的”企业那样经营。
创新开始于一种思想。但是，创新性公司也知道，绝大部分创新性思想不会产生有意义的结果。创新性思想就好像青蛙蛋一样，孵化1000个只能成熟一两个。因而，创新性组织的管理人要求那些具有创新思想的人员仔细思考一下，为了将创新思想变为一种产品、一种生产程序、一项业务或合一种工艺技术，需要进行哪些工作。
这些管理人知道，将一项小的创新思想成功地付诸实施，与实现一项大的创新一样困难而充满风险。他们的目标不在于“改进”或“修订”产品或工艺，而在于开创一项新的业务。他们还知道，“创新”这个词不是科学家或者新技术人员的用语，而是实业家的用语。
因为，创新就意味着为顾客创造出一种所的价值观及新的满意。因此，企业组织并作是从科学或者技术的重要性的角度来衡量创新，而是从对市场及顾客所作贡献的角度来衡量它们。
创新性公司知道，一项成功实现的新思想的最大市场往往是未曾预期的。例如艾尔弗雷德·诺贝尔在研制爆炸力极其猛烈的达那炸药时，本来是想发明一种更好的军事炸药。但达那炸药过于不稳定，以致无法用于炸弹及炮弹，而被用于炸开岩石以及在采矿、修建铁路及建筑中代替镐锹铲子。
（一）创新中的经营预算
创新性公司并不从“研究的预算”开始，而是以它为结束。它们开始时首先确定为了维持原有的业务规模需要进行多少创新工作。它们假定现有的全部产品、业务、生产程序及市场都正在变得陈旧起来——而且是以很快的速度。
“但是，我接着将这种创新工作及创新预算的数量再翻一番。因为，我们的竞争者决不会比我们笨，而很可能更聪明一些。”一家非常成功的创新性公司的总经理这样说。
创新性公司通常有两个独立的预算：一个是经营的预算，一个是创新的预算。经营的预算包括已经在做的所有事情。创新的预算包括要用不同的方式来做的事情以及准备要做的新的事情。经营的预算包括几百页，即使一个中型公司也是如此；而创新的预算即便在大型企业中也很少超过四五十页。但高层管理人在这50页的创新预算上所花的时间与花在 500页的经营预算上的时间同样多，而且通常还要更多一些。
高层管理人对每一种预算所提出的问题是不同的。对经营预算提出的问题是，“为了使事情不至于垮下来，至少需要做哪些工作？”“为了使投人及产出的比例最佳，至少应投人多少努力？即最优化的平衡点在什么地方？”而对创新预算提出的问题是，“这是恰当的机会吗？”如果答案是肯定的，高层管理人接着问，“在现有的资源条件下，该机会所能提供的最大限度是什么？”
创新性公司知道，创新工作的收益与经营中企业的收益大不相同。在相当长的一段时间内，在很多情况下长达好多年，创新工作只有成本而无“收益”。而当它产生收益时，那就应该是成本的好多倍。如果一项创新工作的收益达不到投资的几十倍，就不能说这项创新是成功的。因为它所冒的风险太大了，所以收益决不可以过低。
“健全的财务经理”的标准是稳定的10％的投资回报率和10％增长率。不过如果以此来要求创新性工作，则是愚蠢的。这种要求既过高了，又过低了。所以，创新性公司不把经营中企业的投资回报率指标应用于创新性工作，也不用这些指标来衡量一项创新性思想及其进展的健全性或者衡量从事创新性工作的人员的报酬。
（二）创新工作的管理
创新性公司中所谈论的是工作与自我纪律。他们提出这样的问题：“我们对这项方案进行检查的下一个控制点在何处？那时我们应该有哪些预期成果？在何时进行检查？”当一项创新思想接连有两三次未能实现目标时，创新性公司并不说“让我们加倍努力”，而说“我们是否应该转而干其他的事了？”
尤其重要的是，创新性公司会主动地放弃自己过多的、陈旧的、不再具有生产力的事物。它从来不认为“做工精良的马车鞭子总会有市场的”。它知道，凡是人所创造的东西早晚都会陈旧的——而且往往是很快就会陈旧。它宁愿自己放弃已经陈旧的产品也不愿意让竞争来淘汰掉。
因此，创新性公司每隔3年左右就会对它的每一种产品、生产程序、工艺技术、业务及市场的是否应该继续存在进行一次检验。它问道，“从我们目前所知道的来看，我们现在还生产这种产品或提供这种业务吗？”如果答案是否定的，公司不会说“让我们再研究一下”，而会说“我们怎样才能让它退下来？”
一种可行的办法是，当那种产品或业务还能提供利润时，只对其加以维持而不再注入新的资源进去。或者，像日本人以前所擅长的那样，为旧的工艺技术或旧的产品寻找一种新的、有竞争优势的用途与市场。否则，就予以放弃。
现在，我们显然面临着一个时期，在此时期内，创新的要求与机会比我们记忆中的其他任何时期都更大——也许与第一次世界大战以前的50年那个时期一样大。在那段时期里，新的技术创新或社会创新几乎立刻酿成新的产业部门，平均一年半就出现一个。
与众不同，出奇制胜
保守的人永远走别人走过的路，用别人使用过的方法，这样永远都会被埋没在众多和你相同的人之中。要想出类拔萃，就是要与众不同，异于平常才行，就是要创新，只要创新才会有活力，才会开出一条新路，才能永远引领潮流。
关于创新，我们可以来看两形象的例子：一个是著名的画家吴冠中。当中国画坛正在为油画和国画争吵不休时，吴冠中让你眼前一亮，他融合了油画和国画的画作以油画形象精致的用笔来展现出中国画灵动、含蓄的审美境界，别具一格，自成一家。使自己奠定了大师级的地位。
还有一个例子是关于一个成功的策划。一个公司将招聘最精英的人才，但只是高薪是无法做到的，于是他们让买下了一家报纸的整个版面来做宣传，那么那个编辑是怎样来策划的呢？第一天的报纸上满目只写了一行字“明天，这里会有一个影响你一生的奇迹出现”。可见这样的东西吊足了多少人的胃口，不知多少人都在翘首以盼第二天的那份报纸。结果第二个编辑便趁热打铁，把那个公司的招聘广告刊登出来。结果，一大批杰出的人才蜂涌而至。这个编辑的创意的确是独特，它首先吊足了人的胃口，人都是有一种猎奇的心理，现在众多广告尽力吹嘘，而在廖廖数字所带来的振憾力绝对是不寻常的。而且能够用一个版面来刊登一行字的公司必须也是有雄厚的财力的，而取得了很大的成功，创新是如此之众多。
尤其是在这样一个飞速发展的社会，高科技、理论和观念正以前所未有的速度被更替着，假如不能更替自己的观念，将是会被无情淘汰的。此外，真正的创新并不是要掌握什么或是阻碍什么，而是给予什么，创新应该是一个双赢的结果，就像人人都用到大脑，但是超凡智慧总令人刮目相看。我们人人都用到创造力，但是人们还是以创造力产生的东西视为不寻常。这似乎有些矛盾，有些令人难解了。
按照我们对创造的理解必须是第一次出现的才可称为创造。其它的无一例外都是复制，可是现实往往“英雄所见略同”，一些天才往往会有惊人相似的创造，尽管外面不会用“创造”来形容了，但对于你自己来说，它仍然是具有创造的价值的。
当然，我这样似乎又含糊了，那么创造到底是什么呢？它有哪些内容呢？
（1）首先你要具备让创意变为实际的能力，而不要让它只停留在意识形态的阶段。
（2）创造力不是很奇妙的一件事，天才的智慧只比一般人略高了一点，而没有人没有智慧。同样也没有人没有创造力。当你迟到时你在想我今天不能再说“我头疼了”，要想个别的病时你就开始创造了。
（3）真正懂得运用创造力的人，是知道蛾子样能够破茧而出的，要敢于毁灭旧有的痕迹，这个过程很痛苦，并不是每个人都能做到的。可以说是“凤凰涅槃”吧。
那事实上人们运用创造力的情形如何呢？我们每个人都听说过这样的一个故事，就是你让一个成年人来说“0”是什么时，他除了说是阿拉伯数字里的零以外再也想不到第二个。而儿童会怎么说呢？他们会说是圆圆的太阳，是妈妈生气时的嘴巴，是儿童节上的气球……儿童思维之丰富和充满想象力与成年人的呆滞形成了鲜明的对比。我们再来看，小时候那些智商高的孩子，会去上大学、去读硕士、去读博士，但是他们往往是会给那些成绩不好的学生打工，以上这两个事例其实是向我们展示了两个阻碍我们创造力的方面。第一是我们是从小到大就受到的教育，这样的教育只提供一个正确的答案，调强权威完全是限制了个人思维的发展，而考试所有的也只有一个答案。随着我们所受的教育越多，我们被灌输的所谓正确的答案便就会越多，我们便越来越会丧失怀疑的能力。而小朋友确是永远充满怀疑，充满各种奇思妙想的。因为我们不能迷信权威，要敢于怀疑、敢于说不、敢于冲破那些强加于你身上的所有的固定的东西。
此外，第二次阻碍我们创造力的便是我们把创造力和智力连在一起了，我们认为创造力便意味着需要有高智商。其实，这是走进了一个误区，创造力是我们每个人都具有的一个基础性的能力，它并不是直接与智商高低挂钩的。
创造力是一个无限制无穷尽的能力，你只要是不被束缚，不要屈从于权威，你就会拥有无限的创造力。
市场创新的四大策略
创新是一个企业不断发展壮大的力量源泉。创新的价值不在于其本身内容的新奇，而在于其在市场中的成功与否。因此，如何将创新成功地带入市场尤为重要。为此，本节为您总结了四种市场创新策略，也称之为商业策略。
一、无限式扩张
企业家采取这种战略，其目标是争得市场“领导权”，或者是取得市场及产业垄断权。“无限式扩张”并不一定要马上“建立一个大型企业”，其主要目的在于“永久占据市场领导地位”。
“无限式扩张”被许多企业界人士认为是杰出的唯一的企业家策略。当前这种认识在高科技领域尤为普遍。
但是，有些领导认为，这种观念是错误的。诚然，许多企业家都曾成功地运用过这种市场策略。但是，“无限式扩张”并非是主要的商业策略，更不能说是成功率最高、失败率最低的策略了。相反，“无限式扩张”是四种商业策略中赌博最高的一种。而且它不容许犯错误，失败不起。也不会给你第二次机会。
不过，企业一旦成功，其回报率是其他3种策略所望尘莫及的。
瑞士大药厂曾经是全球最大的药厂之一，同时也是利润最高的制药公司。但在1920年以前，瑞士大药厂一直都是一家挣扎在生存边缘的很小的化学制造厂，仅生产一些很普通的纺织染料。后来，它孤注一掷将全部资金押在发展维生素的生产过程上。当时科学界还没有承认这种物质的存在。由于无人对维生素有兴趣，因而它很容易地买到了生产维生素的专利权。它还高薪聘请了维生素的原始发明者到公司来作调查研究，这些人原本是德国某大学的化学教授，瑞士大药厂以数倍教授的薪水请这些学者来继续研究这种医学新产品。而他们所得到的薪水在制药界是前所未闻的。然后，瑞士大药厂倾全力投资这种新物质的制造及销售。它甚至还向其他厂商及金融机构贷款来进行“无限式扩张”策略。
60年后，瑞士大药厂的维生素生产专利权已经到期了。这时它已占据了世界近一半的维生素市场，每年的收入达几十亿美金。
然而“无限式扩张”并不仅限于企业。这一策略在公共服务机构也相当有效。
一百年后，也就是20世纪初，两位住在曼彻斯特小城的外科医生决定创立一个医学中心。这个医学中心的课题以全新的医疗观念和临床实验为基础，同时也有其他方面的专门课题。针对每个课题，几个各有专攻的外科医生编成一个小组，每个小组由一位资深的医生担任组长。科学管理之父泰勒从来没见过这两位医师——马欧兄弟。但在1911年的美国国会听证会上，他认为这所医学中心是他所知道的唯一具有完备而成功的科学管理模式的医院。这两个乡下外科医生一开始就确定了他们的目标：（1）控制相关领域。（2）吸收全国各地最有权威的临床医师及有才能的年青人。（3）吸引有能力支付天文数字医药费的病人。
这些案例表明，“无限式扩张”这一策略必须有一个宏大的目标，否则注定会失败。该策略的目标必定是瞄准新产业或新市场。或者，至少是创建一个与众不同的、反传统的“生产过程”。
由于“无限式扩张”必须对准“创造新事物”这一目标，因此有时候外行人也可以做得跟内行人一样好，甚至更好。这是因为外来者的眼光有时候会比圈内人更锐利。
“无限式扩张”这个商业策略有一个与众不同的特色，就是它必须一次就击中要害，否则将全军覆没。并且，一旦我们将此策略付诸实施，就很难再对其进行调整了。
因此，使用这种策略之前，一定要仔细考虑并详细分析，它的创新原则必须建立在经过深思熟虑而发现的重大创新机遇上。
瑞士大药厂在选择维生素时是利用了新知识。而制订该策略的那位音乐家在哲举家汤姆士·克思完成其名著《科学革命的结构》整整30年以前就了解了科学革命的结构。但他知道虽然有许多证据支持他的科学新理论，许多当时的科学家还是会群起反击的。一直到传统的模式被彻底推翻时，才有许多人注意到新理论的存在。在此期间，少数接受并利用这个理论的人已经控制了整个领域。
创新者只有经过详细的分析，才有可能使“无限式扩张”这个策略成功。
它必须有一个清晰的目标，然后，全力以赴才可能成功。当这些努力开始产生结果时，创新者即应快速地调动大量资源来支援。
二、攻其不备
“攻其不备”，这句话包含了两个完全不同的企业家战略，即“创造性模仿”和“企业柔道”。意思都是在原创者留下疏漏的地方人手攻击，占领市场。
其实，“模仿”也是一种创新。“创造性模仿”从字面上看有明显的矛盾。创造性的东西必然是原创的。而模仿品，则不是原创的。但这个词很贴切地描述了一个本质为“模仿”的战略。即一个企业家所做的事情，别人已经做过，但是，它又是“创造性”的。因为他比原来的创新者更好地理解了创新的真正含义。
与“无限式扩张”战略一样，创造性模仿战略的目标是占据市场或行业的领导地位，或者控制市场或行业，只不过它的风险较小。在创造性模仿者开始行动时，市场已经形成，新事物已经被接受。而且通常情况下，此时的市场需求远超过最先的创造者的供应能力。
当然，第一个创新者可能在一开始就做得非常好，从而把创造性模仿者排挤于市场大门之外。创业者如果生产霍夫曼·拉罗什经营的维生素，或杜邦公司生产的尼龙或王安实验室推出的文字处理器，那一定会有风险。但是，许多人采用创造性模仿策略及他们取得的显著成功都显示，原始创新者获得成功抢先占领市场的风险还不是最主要的风险，更大的威胁却在于被模仿。
这些例子表明，创造性模仿并不是利用先驱者的失败。相反，先驱者必须成功。而创造性模仿者没有发明一个产品或一项服务，它只是将已有的产品或服务完善，并给它定位。在原来的新产品最初被推入市场时，还缺少一些东西。可能是产品特性，可能是适应于不同的市场的产品或服务的划分，也可能是产品在市场中的正确定位。总之，创造性模仿者正好提供了它所缺少的东西。
总而言之，创造性模仿从市场而不是从产品着手，从顾客而不是从生产者着手。它既以内场为中心，同时又受市场的驱动。
创造性模仿策略所需要的条件：
它要求有一个快速发展的市场。创造性模仿者并不是通过从最先创新者手中抢走顾客而成功；他们是服务于先驱者创建的，但没有提供很好服务的市场。创造性模仿只是满足了业已存在的需求，而不是创建一个需求。这个战略有它自己的风险，而且风险还很高。创造性模仿者往往会由于试图规避风险而进行多个事业，分散了精力。另一个危险是对趋势判断失误，当创新已不再是市场的宠儿时进行模仿。
由于创造性模仿的目标是控制市场，它最适用于日常消费这样广大的市场。该战略的条件要求少于无限式扩张的战略，风险也较低。当创造性模仿者采取行动时，市场已经形成，需求已经产生。只是原产品所缺少的东西被创造性模仿都给弥补了，这就要求模仿者具备警觉性、灵活性，并且要乐意接受市场对产品的意见。更重要的是，要辛勤工作，不懈地投入大量精力。
企业创新的柔道术，主要表现为，面对强大对手，钻它的空子，用巧力不费劲地取胜。
看这么一个故事：1947年，贝尔实验室发明了晶体管。人们立即意识到晶体管即将取代真空管，特别是在电子消费产品中，如收音机和全新的电视机。每一个人都知道这一点，但是没有人对此做出任何反应。美国大制造商们开始研究晶体管，并计划“在1970年左右的某个时候”再转化成晶体管产品。当时他们均声称，晶体管“尚未做好准备”。索尼公司当时在日本以外毫无名气，也未曾涉足消费电子产品市场。但是当索尼总裁盛田昭夫在报纸上读到了关于晶体管的消息时，他立即前往美国，以低廉的价格从贝尔实验室手中购得了晶体管的制造和销售权，总共只花了2．5万美元。两年以后，索尼推出了第一台便携式晶体管收音机，重量还不到真空管收音机的l／5，成本不及其l／3。3年以后，索尼公司占领了美国的低价收音机市场；5年以后，日本人占领了世界的收音机市场。
当然，这是一个失去意外成功机会的经典例子。美国人拒绝晶体管，因为它不是“本行业发明的”，即：不是由电气或电子大公司RCA或通用电气发明的。这是一个典型的因自负而丢失机会的例子。
但是索尼的成功绝非偶然。他们反复在电视机、电子表和掌上计算器上使用这个战略。他们在进军复印机市场时也是用的这一战略，并从早先的发明者施乐公司手中夺走了大部分市场份额。换句话说，日本人一次又一次成功地使用了“企业柔道”，将美国人摔得七荤八泰
在所有战略中，尤其是那些旨在取得某一个产业或市场的领导和控制地位的战略中，企业柔道是风险最低、成功率最高的一个。
在下面的三种情况下，企业柔道战略将取得特别的成功。
第一种情况比较常见，已有根基的领导者拒绝在意外的成功或失败事件上做出反应，不是忽略它就是将它拒之门外。这正是索尼公司利用的机遇。
第二种情况也是屡见不鲜。一种新技术出现，而且发展迅速。但是向市场推出这项新技术（或新服务）的发明者行为却像古典的“垄断寡头”：它们利用领导地位从市场“挤奶”，制定“高价格”战略。而事实上，无论何种形式的垄断或市场，领导地位只有当领导者作为“仁慈的垄断寡头”时（熊彼得所创的词）才会得以保持。
仁慈的垄断寡头在竞争对手降价之前就削减价格。而且在竞争对手推出新产品之前，它就主动淘汰旧产品，推出新产品。但是如果市场领导者利用其领导地位来提高价格或提高边际利润（除降低其成本以外）的话，则任何使用企业柔道战略者都可能将其击败。
同样的，一个快速发展的新市场或新技术的领导者，如果只追求最大化而不考虑优化，也将容易受到采用柔道战略的竞争者的袭击。
最后一种情况是，当市场或产业结构快速变化时，企业柔道策略也往往非常奏效。
柔道战略总是以市场为中心，并受市场推动的。其起始点可以是技术，如盛田昭夫从二战后百废待兴的日本前往美国去购买晶体管生产经营许可证时，就是如此。仅仅因为真空管过重而且容易被烧毁，盛田昭夫就看到了已有技术很难满足的一个市场：便携式收音机市场。于是他为这个市场——收入较少的年轻人，但对仪器的接收范围和音质的要求都不高一一换句话说，这是一个老技术不合适的市场，设计了合适的收音机。
当它在市场中占有了一个相当的份额后，又开始向其他的客户进军。
怎样使用好柔道战略呢？首先要对该行业进行全面充分的分析，这包括生产者、供应商，它们的习惯，特别是它们的坏习惯，以及它们的策略等各个方面。然后再看市场，找到一个我们的战略会取得最大成功，遭受的抵制最少的切入点。
企业家柔道战略还要求一定程度的创新。一般来说，仅以低价格提供相同的产品或服务并非上策，必须有某些区别于现有产品的东西。
也就是说，市场的新入者如果仅仅以低价格做得与原有的领导者一样好，是远远不够的。新来者必须使自己与众不同。
综上所述，企业家柔道的精髓在于“攻其不备”
三、构筑要塞
“无限式扩张”、“创造性模仿”、“企业柔道”等创新策略的目标都在于垄断市场或者取得市场的领导地位。而“企业要塞”的目标则在于控制——重点控制。前一些策略的一贯目标是在广大市场或产业中建立庞大的企业，而这后一种策略的“野心”则不太一样。它的目标是：重点打击整个市场最敏感且重要的地带，加以火力搜索。它的目的是“点的控制”，而非“线及面的控制”。前面三种策略是极富进攻性的手段。相反地，“企业要塞”的主要目的则在于“固守阵地”，在于使自己的势力范围免遭外来者的挑战及入侵。前面三种策略的运用者到后来可能成为大型企业。它们变得非常引人注目，并且名利双收。但是，“企业要塞”的推行者只拿钱，他不图虚名。他们躲藏在隐暗的市场角落，拼命赚钱。在许多成功的“企业要塞”个案里，最重要的一个原则是“隐藏自己”。即使我们的产品对某一产业、某个市场具有很大影响力，我们也不要露出头来，像傻瓜一样地四处张望，到处招摇，这样，我们就能够躲过企业的最普遍现象及危机：引来敌人注意，并对你发起攻击和挑战。
在“企业要塞”策略里，有三种不同的战术，每一种战术都有它独特的局限、条件及风险。它们是：“关卡”战术、“特殊技术”战术、“特殊市场”战术。
“关卡”战术及其位置是最理想的商业堡垒。不管从那个角度来看，占据“关卡”似乎都能够抵挡住千军万马的竞争者。这种战术需要严格的条件——关卡内的产品必须对某种生产过程有着绝对性的影响力。而且，它的市场空间必须非常小，先进去的人足以守住关口，挡住千军万马。“企业要塞”的确是一个很绝的地方。它只有能容纳一种“生物”（产品）的空间，且它又不足以吸引竞争对手的眼馋及攻击。
“关卡战术”也有它的局限与风险。关卡位置一旦被占据了，这位置内的产品就不可能有非常高的成长率。占据这个关卡的公司不可能增加产品销售数量，也不可能再人为地控制整个市场。而且，不管其产品的价钱多便宜，或品质多好，产品的需求量完全取决于客户对整个过程需要的多少。
关卡战术中的“关卡”可能是一夫当关、万夫莫开般的稳固，或者至少接近这种程度的稳固。但它的威力半径非常之小。值得企业经营者注意和警惕。
为了要占据“技术要塞”，我们必须具备新产品、新方法或新创作。
在一种新产业，或新企业发展过程的早期阶段，“技术要塞”会产生大好机遇。
“技术要塞”很少靠运气的。“技术要塞”的获得主要都是系统化观察的结果。我们必须系统地观测各种行业中的不同机会，然后，再下结论。在每一个个案里，企业家孜孜不倦地寻找可以发展特殊技术的地方，而这种技术又可以给予这一企业一个绝对优越的地位。例如：罗伯特先生就花了好几年的时间，仔细地观察当时刚兴起的汽车工业，并盘算在哪一个地方可以找到“技术要塞”的存在。然后，他的公司可以在那个范围成为领导者。
实施“技术要塞”战术应注意的地方有哪些？首先要注意的是：在一个新开发的市场，一项新的工业，或一种新潮流发展的早期，我们总会有机会系统性地去寻找发展特殊技术的机会，而通常在我们找到这种机会后，我们仍有一段时间发展我们的特殊技术。
第二点要注意的是：“技术要塞”的巩固完全在于企业的技术有没有超过原来的水准，是不是独创性的，并且，和其他企业的水平完全不同。没有技术一切就都免谈了，这也是“技术要塞”与其他种类的“关卡”或“要塞”最大的不同之处。譬如：美国早期汽车工业的先驱几乎都是机械技工。唯有机械技工才可能实际地接近汽车工业，从中学习各项有关汽车的保养及维修。他们知道很多关于机器方面的知识，但这些技工并不懂电气。电气需要专门的理论为基础。这些技工既没有这种理论，也不知道如何去获得。所以，电气在汽车工业里成为一个“技术要塞”。在中欧及南欧盛行的“以贷换货”既不属于正式的商业贸易，也不属于财政金融系统的资金往来。它是一种非常特殊的交易方式。所以，有它自己的“技术要塞”。
由上述的案例可以看出“技术要塞”是不容易受到威胁，不是很容易就能攻破的。“技术要塞”企业所服务的顾客及供应者都没有足够的经验及技术来从事他们所不熟悉的工作。
第三点我们必须要小心的是：一家占领“技术要塞”的企业必须不断地进行创新与改革，如果不这样做的话，您的碉堡很可能会被攻破。这是一个冷酷的世界，“技术要塞”里的工业必须持续地保证技术领先，不断地淘汰现有产品，使它更新，并不断地创新，这样才可能继续巩固它的要塞地位，也才有它的生存价值。否则，别的厂商就会把这个企业淘汰掉。
特殊市场的发现完全在于自己的观察能力。我们必须注意向场新的动向及发展。同时，我们问自己：这个市场的新发展能够提供我们什么样的“市场要塞”呢？我们应采取什么行动才能抢先占领这个要塞呢？旅行支票并不是一种新发明的商业工具。它只不过是一种信用证而已。而这种信用证在商业界已经有了几百年的历史了。美国运通公司及库克公司在旅行支票的创新法则是：它们先将旅行支票发行给自己的客户使用，然后，再推广到大众。支票的格式及标准都是一模一样的，而且可以在世界各国的分支机构换成现金。它们这种服务方式不但便利了不喜欢携带大量现金的客户，对于没有银行账户的客户也是非常方便。他们只需要携带一本类似信用证的本子就可以走遍天下，而不用担心旅费及开销的问题。
“市场要塞”与“技术要塞”的基本要求几乎是完全一样的。例如：对新趋势、新市场及新工业进行系统的分析，并提出特殊的创新。例如将昔日的信用卡改变为今天的旅行支票，以及不断地革新产品质量及服务。这样，当一个企业取得市场领导地位之后，将会保持下去。
“市场要塞”及“技术要塞”也有类似的局限。像“市场要塞”最大的风险就是“成功”。当这个特殊市场变成大众的市场时，它的地位也就随着这种趋势的改变而消失了。