六、卖顾客所需要的，而不是你想卖的
顾客进入便利店消费，是因为他们的个人需求，而店铺如果不能满足这种需求，那么你的经营策略就存在问题。顾客不关心你想要卖什么，他们只关心自己的需要。店铺的经营必须以寻找这种买点为基础。否则，即使再好的商品、再诱人的价格也很难让顾客买单。记住：人们是为了自己的原因而购买，不是为了你的理由而购买。
现在是买点的时代
可口可乐的新可乐，口感比老可乐更好，但新可乐非但没有取代老可乐，反而差点毁了可口可乐这块金字招牌。
雷诺兹推出的无烟香烟，可以减轻二手烟的危害，符合了人们追求健康的心理，但雷诺兹依然避免不了失败的命运。
他们之所以失败，是它们的卖点不够独特吗？非也，它们的卖点都非常的独特，甚至都可以堪称为大创意，但为什么它们最终都逃不过被市场淘汰的命运呢？
原因在于：在以消费者为核心的新经济环境下，单纯以产品功能为出发点的卖点已经不再适用！因为“卖点”最大的特点在于寻求产品的客观差异化，其最大的缺点在于其所寻找的客观差异化脱离了消费者的主观需求。在当今以消费者为主导的市场，一个产品如果脱离了消费者的需求，即便差异化再明显，功能再独特，也不可能无法打动消费者，打开消费者的钱袋，当然也不可能畅销于市场了。
如果将“卖点”定义为独特的销售主张，那么我们可以用“独特的购买主张”来解释“买点”的定义。“买点”和“卖点”的差别在于：“卖点”是以产品为本位的，以产品为原点进行的差异化诉求。而“买点”则是以消费者为本位的，它以消费者的需求的圆点，以满足消费者潜在需求为终点。
导致“卖点”向“买点”转化的关键在于市场环境的变化。“卖点”理念产生的背景是消费物质相对缺乏的卖方市场，企业和产品是当时市场的核心，所有的市场活动都围绕着企业和产品而展开。只要有好的产品功能，只要有足够的广告宣传费用，企业的产品就能够顺利销售出去。而当前的市场，随着消费资料的爆发式增长以及资讯获取渠道的空前发达，消费者已稳稳的占据了市场的主导地位，成了左右企业发展的核心力量。而“买点”正是以消费者为本位的，它以消费者的需求的圆点，以满足消费者潜在需求为终点。
开店秘籍：
现在便利店也在到处开花，顾客的选择在增加。如何才能在万花丛中脱颖而出？只能依靠提供“买点”而不是“卖点”
买点具有如下特点:
1.必须是独特的，是竞争者不会或者不能提出的。既可以是符合消费者需求的独特的品牌实物功能，也可以是基于被认可的产品功能基础上延伸出来的独特的品牌形象，还可以是满足消费者快捷、方便、周到等方面需求的服务等。
2.必须符合目标消费群大多数消费者现有或潜在的需求。是动态而不是静止的，会随着消费者需求层次的提高而变化。
不要只沉溺于卖点，快找买点
两个店进同一批货，一个店铺的经营者想：“我进的这批货是最流行的款式，质地又好，做工又好，肯定能卖得不错。”另一个店铺的经营者想：“我进的这批货学生最喜欢了，他们就喜欢这种价格和款式的。”前者思考的是卖点，后者思考的是买点。
卖点和买点的不同在于：卖点是商家从销售角度对商品利益的描述；买点则是顾客从消费角度对商品利益的预期。卖点以商品的性质和功能为依据，是销售者说服顾客购买商品的理由。买点则以顾客的消费需求为内核，构成顾客购买商品的动机。
传统营销学的销售流程中，商品说明环节之后紧接着的便是促成交易的环节。这种说法现在已经得到了纠正。商品说明环节只能说明商品内在的性质和特色，在此之后应该进一步描述商品的买点，即商品性质特色所负载着的对顾客的利益，从而帮助顾客明晰商品是如何满足了自身的诉求，产生购买欲望，最后才顺水推舟地促成销售。
许许多多的父母都希望自己的子女出世之后，能留下美好而完整的记录。于是，有拍相片的，有留下婴孩小撮胎毛的，有填写宝宝日记的，凡此种种，不一而足。
日本的一家公司推出了令人耳目一新的产品——“婴儿手足印”纪念框，以年轻父母为销售对象。
年轻的父母替小宝宝印下手印或足印后，该公司据此用粘土做成模型，并且注入特殊的树脂原料，等其凝固后，便成为一个立体的手型或足型。继而在其表面镀上一层金色或银色、棕色，再将手型或足型镶入木框之中，再铸上格言、感想或人名等合适的字眼。
这样，一件带有纪念意义的艺术性装饰品便完工了。
这新生的小宝宝的手掌或脚掌，常常可以叫父母回想起孩子出生时的情形。而孩子长大后，见到自己当初的小手小脚，更是感到惊奇而有趣。
这种产品在日本一上市，即呈现畅销的势头。
开店秘籍：
卖点和买点告诉我们：
1.不同类型的客户会表现出不同的买点在客户开拓阶段，可以以买点为线索寻找你的目标消费群。
2.在准备接触和实际接触顾客阶段，一方面，要根据买点分析评价和选择顾客，并从多方面了解目标顾客群的买点；另一方面，要针对顾客的买点选择和初步介绍产品卖点，以激活顾客对商品的潜在需求。
3.要努力找到卖点与买点的契合点——将商品内在特性的说明发展到商品买点的描述，以商品对顾客的利益促成顾客购买。
4.卖点的宣传可以强化买点，提高顾客对商品的期望。顾客满意是“购买期望”与“商品功效”之间的函数。如果商品功效等于商品期望，则消费者感到满意；如果商品功效超过商品期望，则消费者高度满意；如果商品功效低于商品期望，消费者就会不满意。因此，要防止在描述卖点时吹嘘夸大的不良倾向，以减少顾客购后产生不满。
5.店铺经营的过程应该是顾客买点的塑造过程，同时这个过程应该是全方位和全过程的——将店铺核心价值诸要素统筹考虑：产品、顾客、便宜、促销、价格、客情每一个维度都要在细节上深研买点，并且统一一致。也就是说，商家要时时留意在店铺的核心价值上，是否为顾客创造了超额价值?是否提高了顾客满意度?
店铺经营者要学会通过买点的传达，使店铺在人气上更具吸引力。
买点不足，品牌零售业失败
称霸于全球的沃尔玛在大肆宣传其销售额和经营模式的同时，很少提及其在拉丁美洲的市场份额。根据瑞士信贷第一波士顿(CSFB)的测算，沃尔玛在阿根廷和巴西的销售额分别为3亿—5亿美元，只有其竞争对手家乐福的1/10左右。一些专家将其在拉美的失败归结于沃尔玛的“傲慢”。
作为一家出售生活用品的折扣店，沃尔玛对拉美当地人们的生活品位却了解甚少，或者说它希望用自己的方式改变当地人的生活理念。1992年沃尔玛在阿根廷的布宜诺斯艾利斯开设了第一家店，根据它已成定式的发展计划，从店面选址到产品采购，依然由其总部统一安排和规划，同时遵循“天天低价”的一贯原则，按照统一的货品配置和价格策略经营拉美地区几十家店，而对于拉关特有的贫富不均等特点视而不见。沃尔玛似手希望依靠其固定的、多年不衰的“经营秘方”来占领拉荚市场。但事实证明，再老的猎手也有失算的时候。
也许让山姆·沃尔顿做梦也没有想到的是，生活态度热情奔放的拉美人并不喜欢最令沃尔玛骄傲的“天天低价”策略。
在美国和加拿大这些发达国家，人们将周末采购当做一项必须尽快完成的任务，因此沃尔玛卓越的低价策略能够帮助人们在最短时间内、最高效地完成这项令人头疼的任务。而还处于发展中国家水平的拉美人却更愿意将购物当做一种消遣和社交聚会，顾客们喜欢成群结队地在零售店中定期碰面，互相介绍和推荐自己的购物发现和秘诀，那些不定期的打折货物和商店增加了这种社交乐趣，而沃尔玛一望到底的最低价格则丧失了其吸引力。况且在拉美，由于碰到了强劲对手——家乐福的激烈竞争，沃尔玛其实并不能保证所有的产品都处于最低价位。
同时，喜欢便利和轻松生活的拉荚人对于沃尔玛偏远的仓库式店堂也没有太多好感，他们认为那些充斥着钢铁货架和灰色地毯的店面布置过于简陋和单调，使得购物变成劳役而不是享受。而且最重要的是，与当地人生活、工作范围的距离相比，沃尔玛的商店实在太远!
当然，在经过多年的痛苦徘徊之后，沃尔玛似乎开始有意识地改变自己的经营方式。在阿根廷新开设的沃尔玛商店中，货架之间的过道更加宽敞，地面铺上了抗潮湿腐蚀的彩色瓷砖，卖鱼的钢铁货架改为拉荚鱼市上所用的传统陶瓷，总之整个商店看上去更具有“热带雨林”气息。而且为了显示自已接近当地居民的诚心，代表美国文化的沃尔玛甚至开始在店中添加“欧洲色彩”，比如在面包店中供应大量的法式牛角面包，在生鲜肉铺中增加了动物内脏，等等。除此以外，沃尔玛还重金买下了巴西零售业巨头Bompreco，希望借此打开在巴西的局面。但是否真正能走得通，我们还需拭目以待。
开店秘籍：
沃尔玛在拉荚的遭遇其实是每个希望扩张的零售商都会遇到的问题：无论你在过去有多么成功，也无论你在全球其他地方有多么成功，怎样更高效地进入一个新的市场仍然是永恒的挑战。这个挑战在于，你是否真的了解你的目标消费群，你确定的卖点是否与他们的买点相契合?
而这意味着，成功的零售商应该学会如何扮演一个既不同寻常，同时又是态度谦逊的新来者。当沃尔玛将自己的卖点“降低全世界每个地方每个人的生活费用!”作为超尖端武器向前开拓的时候，是否应该向它的目标消费群再追问一句：“除此之外，你们还要点儿什么?”
顾客中心性——精心构造买点思维百思买集团于1966年成立于美国明尼苏达州，其创始人理查德·舒尔兹最开始开店卖收音机、录音机、电视机、音响设备和磁带。后来，将公司改名为“百思买”，开始经营家电连锁业务。截止到2004年底，百思买在北荚已经拥有825家连锁店，平均单店面积达4．5万平方英尺，2004财年销售额为245．47亿美元，占据了16％的市场份额成为当仁不让的家电零售巨无霸。公司预计，百思买2005财年在北美的连锁店将突破1000家大关，销售额将增长12％，达到274亿美元。
20世纪90年代，百思买属于家电零售业的第二梯队，为了赶上当时的市场领导者——电路城，百思买与同处于第二方阵的Highland Superstore打起了价格战。虽然最后以Highland Superstores破产告终，但是百思买也元气大伤。接受了这次教训后，百思买改变了自己的经营模式，从产品导向的卖点思维变为顾客导向的买点思维——将为顾客提供增值服务作为自己的核心竞争力。
百思买重新装修了连锁店面，不再设立柜台，消费者可以随意挑选和试用产品，也节约了他们的时间，消费者可以抓起产品就走。采取了这种销售模式后，百思买的销售额从1987年的2．4亿美元猛增到1996年的72亿荚元，并成功地超越电路城，成为北美家电零售业老大。目前，百思买的毛利率为25％左右，大大超过了中国家电零售行业10％的平均毛利率。
总结了过去的经验和教训后，1999年，百思买提出了“顾客中心性”的企业方针，让公司从以产品为导向，转变为以顾客为导向。百思买营销副总裁BarryJudge说：“我们正在努力开发与客户需求相关的知识，以便可以更好地了解他们需要什么，更好地向他们提供解决方案。通过这一过程，他们肯定会成为我们的忠诚顾客。”随着消费类电子商品变得越来越复杂，百思买面临的最大挑战是，如何按照客户的想法从一大堆商品中选出他们想要的东西，提供给他们，这就需要有大规模的个性化客户服务。
百思买公司战略营销部高级副总裁MikeLinton说：“如今的客户就像是真正的上帝。一家公司必须挖空心思，否则无法满足他们的要求。”
当百思买还是一家小店时，提供个性化的服务并不太困难。试想一下，对于一个小镇里的商店，店主不仅能够叫得上所有来这里买东西的客户的名字，还知道他们买了些什么值钱的东西，知道这些东西是什么时候买的，买的时候花了多少钱，甚至知道客户的孩子叫什么名字。但是，作为一家大型的连锁店，要做到这点并不容易。而百思买却不信邪，他们努力让顾客在其规模巨大的商店里获得一种小镇小店的感觉。
全球家电销售巨头百思买通过调研，将公司的核心目标客户锁定为五个主要的人群：1.富有的专业人士，他们希望得到最先进的产品和最优良的服务。
2.年轻男性，他们喜欢一些最时髦新奇的小玩意和数码娱乐产品。
3.家庭型男性，他们是科技产品的真正使用者。
4.家庭妇女，她们希望家电和数码产品能让孩子们的生活更加丰富。
5.小企业顾客，主要满足他们的办公需求。
百思买将花费5000万美元用于翻修和改造旗下的连锁店，根据他们所处的地理位置，使得每一个连锁店至少满足一到两个目标消费者的需求，吸引他们的光顾。
顾客中心性的百思买将服务延伸到新的高度。顾客希望买歌不买盘，百思买推出音乐下载服务，月费10美元。如果你愿意自己DIY歌曲音乐专集，每首79美分，自己刻录。
百思买还专门收购了计算机维修安装公司Geek Squad，以加强和开拓家庭服务安装业务。在百思买的连锁店内，你会很容易地找到Ceek Squad的服务咨询专家，无论是顾客重新装修房子，还是买了新房，这些专家会及时为你出谋划策，帮你拟订家庭娱乐中心布线、安装和应用方案。顾客花150美元标准咨询费，专家将登门拜访顾客，现场制定方案。如果顾客最终在百思买，采购，咨询费将冲账免费。
百思买已经同美国十大房地产商合作，在全荚范围为商品新房设计、布线和安装时尚家庭数码娱乐中心。这些新颖服务将为百思买创造20％的销售增长，并且支撑公司的经营利润，确保百思买一贯的20％以上的投资回报率。
百思买之所以能和沃尔玛等低价超市一争高下，靠的是紧跟数码家庭娱乐潮流，以更有效的方式组合产品，用配套服务为顾客创造更多的买点。而支撑这一战略的基础，是精准的顾客调研和细分。
开店秘籍：
“顾客中心性”是百思买的企业口号。简单地讲就是以顾客为中心。但不只百思买,事实上很多国外企业都相当重视这一理念。
比如，最近沃尔玛就注意到在店内消费的顾客不再只是经济比较吉据，对价格比较敏感的群体，而有很大一部分是有较高收入的人群。但这一群体从不在沃尔玛店里购买服饰一类商品，因为沃尔玛的服装在设计和档次上都不符合他们的标准。于是，为了能够让这部分人在它的商店中也能找到心仪的商品，实现一站式购物，沃尔玛决心改变之前一贯的每日低价形象，增加对一群体较有吸引力而价格相对较高的商品。
另外，家得宝，全球最大的家居建材零售商，注意到商店里超过50%的购买决定是由女性作出的这一现象之后，也计划改变传统的冷淡地令人敬畏的形象，宣布要使所有将要开张的美国门店更加亲近女性化，环境更加温馨。
虽然说沃尔玛和家得宝的这些决策的最终目的都是为了增加销售。但是也很好体现了国外零售企业的顾客中心性理念，表现他们对顾客动态而又密切的关注，真正想顾客之所想。
不难看出，顾客中心性的最终结果是一个商家和消费者双赢的局面。
但国内的零售商似乎并不这么想。虽然也同样喊着顾客第一，可是很少有急顾客之所急的表率。甚至连基本的食品安全、诚信价格这种标准都达不到。两者的反差确实值得我们深思。
买点如何提炼
李苹在学校旁边开了个小店，建筑面积18平方，月租500块。因为城市小，所以人流也不大，平均每天流水也就二三百，好在费用低。一起开张的还有隔壁的店，从装修到柜台，居然都完全抄袭李萍的店。
第一次铺货是在，李萍什么都不懂，随便去省城市场抓了一万多块的货，回来摆在柜台上，空空****，货品一目了然，进来顾客没看几眼就走了，很失望。然后第二次去省城，这次抓了很多学生反应和需要的货，进了很多Hello Kitty和叮铛猫，很受小女生们的欢迎。
货终于充实了，加在一起有三万多块。俗话说货卖大堆，东西多了，进来的人也能留住了，销售额开始上来了。在卖货的时候李萍发现，门口的位置还是要放一些色彩鲜艳的和好玩的东西才能拉住顾客，自从她把Hello Kitty摆在门口以后，很多女生走到门口都要拐进来看几眼，但很多都是买店里其它的东西。还有在开始的时候，总有人说她进货慢。后来每天调换一下现有货品的位置，这种情况就没有了，而且也提升了销售额，看来新鲜感是很重要的。一个月时间，卖了有8000多块，基本达到预期，只是利润没有达到一半。
为什么利润没有达到一半呢，又要提到隔壁了。隔壁晚一两天开张的，因为原先就是卖饰品的，他是后兑过来的，有一些老客户，所以开始卖的比较好。本来是约定好都不恶性竞争，各卖各的，结果没几天他就暗地里搞会员制。李萍自然容忍不了这样的小动作，隔壁入会要100元，她就直接买30元送会员卡，隔壁打８折明折，她就不打明折随货品浮动。如此当然利润有损，不过她相信隔壁这样下去总有一天会垮掉，因为对面的服务比较差，而且男店主整天在屋子里抽烟，让一些顾客非常讨厌。
开店秘籍：
买点该怎样寻找、提炼呢?与买点对应的消费者的需求是多种多样的，它们在消费者的需求心理中潜藏的程度也是深浅不一的。同样，竞争对手对买点(或卖点)的诉求角度也是有异的。但只要我们掌握了买点的基本特征，熟知、熟用了寻求买点的方法，商家不难找到最适合自己利市的买点。
从竞争对手中抢夺买点，应根据不同情况采取相应的策略：一．当买点对应的是消费者最需要或最关注的在竞争中，如果消费者最需要、最关注的买点已经被对手使用，但它们运用不当，就仍有未尽其用的价值；如果对手已经运用得很好，已经在买点上根植人心，我们就应该在消费者最需要、最关注的因素中寻求其次，以提供对手所不能提供的东西，以满足对手所不能满足的客户。这样，我们就能成为市场的另一个主流。
一旦消费者最需要、最关注的前几个因素都已被强大的对手所占，或已经被对手用滥，那我们可能就只有两个途径可选：1.整合对手买点，提出新概念。
2.对对手使用的买点进行更合时宜、更易消费者接受的差异化新包装。
二．当买点属于在消费者的需求心理中隐藏不深的，比较容易唤起现实需求的买点在消费者的需求心理中可深可浅的隐藏着，有些甚至是连消费者自身都无法察觉的深藏着。浅的，容易被人察觉，并极可能早巳被对手所使用；深的，则可能需要巨大的市场投入和较长的市场教育时间，才能使消费者觉醒，才能唤起较为现实的市场需求。
因此，对买点的确立，店铺需要参考主要竞争对手的表现，需要结合自身资金与品牌实力的承受力来进行最适宜自己的定位。
三．当买点的用意是与对手形成鲜明的差异化特征的寻找买点的意义本来就在于脱颖而出，所以应该着重于从业内同质化的买点之外寻找与竞争对手的差异，并在表现与传达的时候尽量能够快速地得到消费者的认同。
总之，在上述买点竞争的状态下，商家要懂得针对竞争对手的弱项，同时依靠自己的强项将卖点发展为买点，只有这样，才更有胜算从竞争中突围而获得空前的人气。而最可怕的是，在买点上向竞争者跟风，这种行为要么是在与对手火拼，要么是自杀。
不错失每一个忠诚的消费者
一次辛路为女友买其最爱吃的XX牌杨梅，这种杨梅在其他超市均缺货，只有屈臣氏超市可能尚有不多的存货。辛路刚好顺路，心想：等到下午六点钟下班再去买也许就没货了，不如作一个尝试。下午四点左右，他查到屈臣氏超市电话后拨打过去，店方接到电话后立即转到相应人员，“还有两包”，辛路一阵窃喜，“要留货吗?”店员进一步问道，辛路有点惊讶。他当即约好在七点前去店内现场购买。下班后赶到店内发现，货价上并没有辛路所需的杨梅，他有点扫兴随后询问了店员，结果有点超出意外，原来店方接到辛路电话后特地在专区为他保留了这两包杨梅。这是一种偶然还是必然，辛路不知道，但这种行为完全让辛路这个理性顾客从此对屈臣氏超市有了一种全新的认识。
开店秘籍:
在当今纷繁复杂的商业社会中，努力做十件事可能都很难把消费者拉到你身边，相反一件事可能就让消费者远离你而去。原因在哪儿呢?关键还要看店铺的核心价值是否真正体现出顾客的买点。
当时屈臣氏无非有两种选择：一，不理会辛路的预定，那么店家还会有其他的购买者，但仅仅是一个太普通不过的生意，购买者的心态丝毫不会有变化，而同时店家会给辛路留下一个不好的印象；二，店方为辛路预留杨梅，那么店方会冒从四点到七点丧失一个销售机会的风险——但这并不是要人命的风险。而更重要的是，店铺通过提升客情的举措制造了一个超满意度的服务反馈——通过两包不足十元的杨梅彻底赢得一个顾客的心。
如此看来，作出选择似乎非常容易，但又有多少店家能事先想到这是一个买点，并贯彻实施呢?“要留货吗?”仅仅四个字的买点传达，就彻底改变了一个消费者的心态。