第十部分 深刻的洞察力

永远不要对有价值的理论和假定打折扣。要明白它们可以在小企业的存亡中起关键作用。

这里是一些小企业的理论和假定，可以使你的事业顺利上升，使你的不顺减少。每个都是经验所得，每个都被验证了起过作用。而且还在起作用。每个都被时间验证了其可行性。

问题90： “我该怎么办?从头开始还是买个现成的企业?”

取决于本人想买的是什么样的企业。

有一些因素要考虑在内，它们可以帮助做出最正确的决定。

这些因素包括：

·生意本身：过去的财务报表显示了投资在未来一定时间内能产生合理的回报吗?过去的财务报表显示了企业有能力在一定时间内带来正的现金流量吗?为什么老业主要卖掉它? (总是有没说出口的原因)现在生意上的问题是可以解决的还是没有弥补的余地了?

·过去的业主：老业主对生意成功有多重要?如果没有他的手艺，生意会怎样?如果他离开会失去重要客户吗?过去的业主会留下直到新的企业主的生意走向正轨吗?

·新业主：老业主离开后留下的空白有能力弥补吗?买主对此行业了解得越多越好。对管理生意了解多少也会起到一定影响。

·采购价格：在一定的时间内，价格是否低到足以给投资带来合理的回报?太多的负债会不会让新的企业主喘不过气来?

·条款：企业主带来的资金越多越好。这是因为业主的资金意味着无需从银行贷款，银行的贷款条件总是比贷给老业主的更苛刻；另外，对于生意成功起决定作用的老业主对新业主来说是份重要财产。所以，还款期越长越好。还款期短就要及时还本金，这会导致资金紧张而限制发展，尽量为自己争取多一点的时间。通常的标准是应该在五年内买回个企业(还完贷款)。

如果这些问题可以解决的话，买一个现成的企业比从头开始要好些，有以下的理由：

·现金流量：现成的小企业从新业主接手的第一天就能产生现金。不像从头开始的企业，需要几个月甚至几年才能产生现金。

·集中：企业主可以把注意力集中在现有生意的细节上，而不是被必须做的小事所烦。那些小事已经被做过了。

·风险：历史是最好的预言家，有历史记录可寻的小企业总是容易预测的，与那些没有记录的企业相比，风险更小的。除了这种水晶球的作用外，因为客户基础、供应商基础等都有了，风险也小。

·信用：客户、供应商、出租方都愿意与持续的老企业打交道，而不愿与新企业打交道。

·费用更少：买个现成的企业比从头开始花费要少，因为许多基建费用都已经产生，而且许多资产大部分被折旧过了(而新建企业必须买新的设备)。

问题92

问题91：“为什么企业要么发展，要么死亡，而没有其他选择?”

首先一点要声明的是：一个企业不是为了积累而发展，也不是为了权力而发展，而是为了发展而发展。这就是为什么比尔·盖茨、山姆·沃顿、泰德·特纳这样的人要发展的原因，尽管他们已经有数亿的个人资产和成千上万的员工，还觉得不够。钱及其所代表的权力并不是这些人考虑的问题。发展才是要考虑的问题，而且从未停止过，并且将一直考虑下去——发展。

大多数企业主不是被金钱、权力、贪婪、自我表现所驱使，而是被发展的驱使。

尽管比尔·盖茨他们已经积累无数财富，可他们还在争取更多，更多。他们买新的企业，开发新产品，寻找新市场。他们从头开始，改变所在行业做生意的方式，从那些运气不佳的竞争者身边走过，好像他们是街上的鹅卵石。有时好像他们对发展的追求近乎狂热，而且发展得越快，他们变得越狂热。

盖茨、沃顿、特纳知道每个成功的企业不论大小，只有两种选择。要么发展，要么死亡，没有中间的路可以走。不发展就停滞，而停滞是死亡的前奏。

成功的企业主把变化看成是惟一的救命稻草，这就是他们狂热地追求发展的主要原因。他们靠发展而成长，因为他们知道没有变化就没有机会发展，没有机会发展就没有继续下去的希望了。

这对平常的小企业意味着什么?意味着发展、扩张、进攻永远不能停止(如果停止了，就是死亡的时候了)。意味着我们应将变化看成是好事而不是坏事；是兴奋剂而不是抑制药。变化代表着新路，现状代表着旧路；新路通向机会，旧路通向我们经过的地方。而且对发展的追求是基本通用的，适用于每个人、每个企业。所以生存或死亡对任何人都适用，对成功的企业家也同样适用。企业主们要么发展，要么死亡；他们要么创造机会，要么等死；他们要么欢迎变化，要么紧紧抓住现状。

不会有人迫使企业主们做发展和死亡的选择。无论是政府，还是竞争对手，或是市场，都一样。他们要么做自我发展的选择，要么做死亡的决定。

是什么使企业主热衷于发展或死亡的选择呢?没有人告诉他们该如何做。发展还是死亡取决于自己的决断力。

问题93：“时尚的管理是新术语还是现实?”

管理专家就像大腿的尺寸，只有几年的时间可以相信它。例如，下面是近几年出现在企业主中间的一些时尚的管理词汇。

(1)目标管理：老式的人才会记住它，在前计算机时代它被广泛应用，目标管理的基本内容——设立并达到目标，现在还在使用。

(2)质量小组：在老掉牙的管理学理论中提到的，质量小组是为解决问题或创造机会而由一组员工组成的。

(3)全面质量管理：是指为长期的利润起见而让所有员工参与的过程，旨在提高质量，增加客户的注意力，减少成本。是一种想通过管理达到所有目的的东西，但是它有一定的作用，而且还在起作用。

(4)重组：有人叫它过程分析，也可以叫它重新考虑组织结构或合理的费用管理(想要更有创意的名字的？可以去问问成千上万被它弄得失去工作的中层经理)，砍掉多余的脂肪也不是坏事。

(5)授权：指将在职的决定权越来越多地割让给员工的过程。让每个人成为自己的经理。

(6)团队：团队的概念有什么革命性的变化?两个脑袋总比一个好。

选择什么呢，听这些术语还是更实际一些?

两者兼而有之，当时间流逝，精华部分会留下来而溶入新的时尚里。每个所谓的管理专家身上都有可以学习的地方，不论是设立目标、团队建设还是控制费用，这取决于企业主自己认为什么是最有用的。

但是专家总是在的，像咨询专家或作家一样总是来来往往。因为咨询专家总是有革命性的东西要咨询，作家也总有革命性的东西要写。毕竟，他们也想使自己不朽，时尚的管理是他们生意的一部分。

小企业主将怎样理解或不理解最新的管理理论?

没有又准又快的方法帮企业主做决定，但是当有人问圣贤相似的问题时，回答是这样的：“你去问先锋，他们是背上有箭的人”(这里指太超前总是遭到打击)。

一个小建议：尽量不要让箭射到自己背上总是好的，让其他人去做靶子吧。坐下来，耐心等待，直到最时尚的理论没有了错误，再进去采摘最甜蜜的果实。

问题94：“为什么我要与员工分享盈亏状况?他们又不懂!”

今天小企业处于快速的竞争环境下，拥有更多信息的员工会赢；拥有更多信息的团队会赢；拥有更多信息的企业会赢。信息是这时代的知识，知识永远会赢。

分享财务信息没有最初的概念来源，似乎比乔志·伯恩还老。现在的管理专家称之为开卷管理。

不管专家不专家，开卷管理与其他管理理论有共同的标准，这标准就是假设每个员工(或团队成员、协会会员)能够做许多原来是管理层做的决定(因为毕竟员工是最接近问题的)。换句话说，开卷管理假设员工不是机器上的齿轮，而是机器本身。

开卷管理正如字面所解释的，这就是打开原来视为神圣的书而分享所有生意中适当的信息。这种分享可以使员工得到信息，最后团队里都是那种能够在自己的工作环境下做重大决定的员工。

这种分享信息的路障就是分享的信息是没用的，除非信息被完全理解，这也是大多数的企业主最关心的。为了理解，必须介绍信息的背景，这个过程需要时间，很多时间。要抢工作的时间，那是有生产力的时间，那是成本，最后直接从企业主口袋里拿走的成本。

不与员工分享盈亏状况的更好的理由大部分都是行不通的。不论企业主是否喜欢，工业革命过去不是一年两年了，授权与信息的时代已经来了。

如果员工们不懂财务信息，企业主就失职了，因为企业主的其中一项工作就是让他们懂财务信息。这个弄懂的过程就叫做培训，如果一个企业主不愿给出色的员工培训这种知识，别的企业主会愿意的。

因此，一定必须要分享企业的财务信息。

还有什么原因不分享财务信息?不想让员工知道企业主赚多少钱？他们早就知道了，小企业里没有秘密。怕员工知道太多生意上的事情，他们怎么能知道得太多?难道一个好的企业主不愿意他的员工成为生意的一部分吗？怕客户会知道企业的利润，知道也很好，现在的先进客户想和赚钱的企业做生意。怕竞争对手知道内部的信息？东方航空公司得到了美国联合航空公司的内部消息，但是还是失败了。

开卷管理的最后目标就是让员工觉得自己不是员工而是生意伙伴，然后员工成为决定过程的一部分，并为做决定的过程负责。特别强调的是：那些想很快致富的企业主们，那些鼓吹分享决策过程的开卷管理理论也鼓励分享生意成果。

信息分享或开卷管理是好事的另一种形式而已。它对员工或对企业主都是好事。开卷管理是常识的另一个说法是，它是所有管理理论中最好的。

问题95：“‘客户是上帝’，这个原理真的对吗?”

取决于企业主的观点。

客户是上帝的原理从员工的角度看永远是对的。取悦于客户(解决他们的问题)必须是他们的最初目标，不管员工是公司里的哪部分？在哪个部门工作，从话务员到清洁工到高级财务管理。每个小企业员工的第一目标应该是解决客户的问题。

可对于小企业主就不是这样。对企业主来说员工才是上帝。虽然客户是很重要，但没有员工重要，没有员工(当然是好员工)能有客户(当然也是好的)吗？所以，像每个员工的第一目标应该是解决客户的问题一样，每个小企业主的第一目标应该是解决员工的问题。一旦员工的问题解决了，其他的问题就都迎刃而解了。一个问题解决了的员工就是满意的、负责的员工，这样的员工能创造和提供优秀的服务和最棒的产品，从而赢得满意的客户。

这就是员工是上帝的原理，任何时候都如此。

想想看，一个企业主在开始做生意时最愿意有什么，好员工还是好客户?

当然是好员工，因为没有好员工，就不能发现和留住好客户。开始做生意时只有不好的员工，却有好的客户，企业很快就会死。开始做生意有好员工又有好客户，企业很快就生意兴隆。

客户是上帝到底意味着什么?意味着你有越多的员工，你就要花越多的时间和他们在一起，解决他们的问题。这些花的时间应该包括以前讲过的四步：(1)招聘；(2)培训；(3)激励；(4)必要时换掉。

这样做的结果是企业主在招聘和换人时花的时间会解决他的问题；而企业主花在培训和激励上的时间会解决他和员工的问题。

问题96：“为什么销售赚这么多钱?就该是这样吗?”

销售人员赚很多钱就同族球的前锋和棒球投手赚很多钱是一个道理。前锋和投球手使队里获胜，销售人员在客户面前代表企业。所以，前锋、投球手、销售人员在外面的世界看来就是团队的明星，他们是最吸引眼球的。

是否注意到好的销售人员离开企业到竞争对手企业时，带走最好的客户?如果能得到和原来不相上下的服务或产品，那些客户就一直跟着那个销售人员。教训是好的销售到哪，客户就跟到哪。

客户的这种变幻无常其实并不是消极的，因为通常在客户眼中一个销售就代表一个企业。

不管企业主是否吹胡子瞪眼睛，企业与客户的关系在于企业的销售人员和客户的关系，而不是企业的财务总监和客户，或者销售经理和客户，甚至总裁和客户的关系都没有销售和客户的关系重要。客户有需要解决的问题时不会打电话给财务总监，而是给销售人员，结果，销售人员既为企业的差错受责备，也为企业的良好服务受表扬。而不是生产主管、应付账款职员或质量控制主管在客户面前频繁出现，这就是系统连续工作的方式。

是的，销售人员是企业的眼睛，耳朵，也是客户的出气筒，这些使销售人员成为团队在客户面前的明星。不论企业的大小，一个企业要想留住客户就要重视自己的销售人员和客户的关系是否一直保持良好。

这也许不是它应该的方式。从企业主的观点看，他更喜欢对企业有相同贡献的人获得相同的报酬(这也容易对员工解释)，明星制不容易管理。它产生嫉妒、怨恨，非明星不容易接受这种方式。

但是这绝对是是它应该的形式。在体育比赛中，在娱乐业中都存在明星制，在小企业中也应该这样。不管正确与否，有些员工就是比其他员工重要，一个好经理就不会否认这个事实，只要是在资本主义的制度下。

一个成功的小企业主曾说过：“如果没有销售，什么也没有。”如果这是正确的，那么销售就是任何成功的企业背后的动力，也是销售和其他人在薪酬上不同的原因。小企业主的一个责任就是学会向那些贡献小的员工解释薪酬制度。

而且学会让企业主自己知道如何与这种制度一道生存。

问题97：“小企业在未来10年会怎样变化?”

在30年前小企业主的日子是很简单的。他们找周围的客户，加工当地买来的产品，存钱就在街对面的银行。生活很艰难但是不复杂。

那样的日子一去不复返了，现在跟上变化的步子越来越困难，更不用说跟上其细节变化了。现在日益增长的对掌握信息员工的需求，对更新信息的狂热追求，对全面质量的需要，今天的客户有先进的知识，所有这一切都要求明天的小企业主更像一个经理，而不是像过去一样仅仅是企业主，努力工作和负责是远远不够的。

下面是一部分未来10年小企业发展的趋势，读者会发现大部分趋势涉及到员工，员工是杠杆，这个杠杆使工作完成。

小企业的趋势

·团队合作：团队合作会继续加强。明天的招聘过程会集中在辨别个人的合作技巧而不仅是个人技能上；明天的组织图会集中在组织团队而不是安排个人位置上；明天的报酬会集中在对团队的酬劳而不是对个人上。

·质量：世界变小了(感谢远程通讯和技术)，更多的产品进入过去小企业独占的领域。消费者习惯买最好的产品，质量就更重要了。

·技术：技术进步会继续改变企业主所做的一切。生产力的增长会加快，零库存管理成为可能(如果现在还不是的话)。按一下钮，就可以在网上得到指导。信息高速路使夫妻店和通用汽车一样容易获得信息。

·授权：重要的决定权会更加向下下放，直到它该在的地方。

·培训：因为员工被授权，对培训的需求会增加(为了明天的收获，企业主必须耕种)。

·网络：明天小企业的赢家将是会织网的人。企业主和其他企业主会结成网络，员工会和其他员工结成网络。尝试模式会让位于经验。

·远程通讯：远程通讯使沟通更容易。工人在哪里工作就在哪里(有更多的工人将会走出家门)。跟上远程通讯的步伐会创造新的事业，而且要有人专职做这个工作。

·所有权的分享：最好的员工会找可以分享所有权的企业。使用员工股票优先制的企业日益增多。

·临时工：使用临时工会增加。充分利用临时工会使企业在淡季时保持不臃肿又有效率，而且也不至于请忠诚的、有技术的员工走人。

·开卷管理：随着授权，对知识的需要日益增长。被授权的员工必须是拥有信息的员工。

·扁平的组织结构：因为授权的原因，对中层管理的需求会消失。组织结构图变成扁平的，其结果是有更多的人会直接向明天的企业主汇报。

简而言之，成功的小企业主的责任更大了。他不再做他原始的角色，现在是管理、培训、激励、沟通、组织，还有学习。

学习和令人目眩的变化同步生存。

问题98：“小企业不会都这么困难，成功的真正秘诀是什么?”

没有任何单一事情可以使企业成功或失败，成功是综合因素导致的。

如果一个企业顺利发展，一定有许多原因，比如企业主招对了人，开除了该开除的，注意力放在对的事情上，制造了好的产品(或提供了好的服务)。更不用说他计划得好，策略订得好，倾听员工的声音，放权，员工让人放心，所有的事都做得对。

如果生意陷入困境，也有同样多的原因。企业主招的人不对，应该开除时没开除，产品不合标准，更不用说员工需要培训，没有管理好资金，允许员工滥用其他人的时间，文化缺少责任感等等。

许多事情使成功与失败不同，这是通用的成功标准，而不仅仅是适用于小企业。这个通用的成功准则适用于任何事，不论训练足球队，教育孩子，还是走完后半生。

这个通用的成功准则也意味着没有通用的方法。这意味着成功的小企业主就是那些在扭转企业局面中认识到所有的事综合起来使企业变得不同的人，那些大事，小事，不大不小的事。不仅仅是销售、生产、流程、有效的会议、清洁的休息室或是黄页上的广告。

是每件事。