第四卷 信息交流
让谣言流行传播
错误案例
前几天，吉姆·泰勒从伯明翰打过电话来，“你从哪里听说我们公司将要把在迈姆菲斯的工厂卖给泼派克有限公司的？”他问道。“我已经被告知‘迈姆菲斯’将会作为我们的一个下属公司。但是，你们团队的格蒂上星期还在这里，他告诉我前几天你在你的员工大会上宣布我们把那个工厂给卖出去了。你知道一些我不知道的事吗？”
“我确实没有从正式的渠道听说过这件事，” 你承认，“但是我的消息来源是可靠的。我曾向老板暗示是否要卖掉‘迈姆菲斯’时，他只是对我神秘的笑了笑——就是那种告诉你他知道内情的神秘的微笑。”
“哎，那他也可能是在笑连你这样的管理者也相信这种谣言呢。你真不应该这样做。现在，格蒂告诉我你们团队中有一半的员工都知道了，我敢肯定迈姆菲斯的工厂里的人很快也会听说的。员工们传播这种闲言碎语太糟糕了。我真不希望听到这些谣言是从你口里传出来。”
案例分析
作为一个管理人员，你对你的工作团队所说的任何话都会由于你的威望而产生很大的影响。因为你所处的职位的原因，人们将会相信你告诉他们的消息而不会抱任何怀疑的态度。当你传播你听到的信息时，如果这个消息是办公室里的闲言碎语，你正在冒两个危险：
你所传播的信息可能是错误的。并且错误的信息会造成错误的决定。
你的威望将会被严重损坏。迟早员工们都会知道你所传播的信息是错误的。这种情况发生过几次后，你的员工、你的同事、甚至你的上司都会对你所说的话的可信度大打折扣。当他们对你的话不再信任时，接下来将是他们对你的人品也不信任。
弥补措施
就像许多其他的错误一样，这种错误预防起来比较容易，而犯了之后想马上弥补过失就有困难了。你可以告诉你的员工们你关于要卖掉迈姆菲斯工厂的消息是不可靠的，因为管理层对此还未得出最终结论。但是，即便做这样的弥补也很难消除负面影响，因为你已经把消息散播出去很长时间了，只有等时间慢慢把它忘记。
如何正确行使职能
随时检查你的信息来源。我们并不是告诉你要对办公室里的闲言碎语置若罔闻。事实上，这些闲言碎语恰恰是一个很好的信息来源，但是，它也是一些不实情况的来源。它还能帮助你了解你的员工，了解员工对正在发生的问题的看法。
员工们往往对整个公司所发生的事情的了解带有局限性（因此往往会歪曲事实）。还记得盲人摸象的故事吗？那个摸到大象腿的盲人说大象肯定像一个大树干；那个摸到大象鼻子的盲人说大象一定像一条又大又长的蛇；那个摸到大象耳朵的盲人说大象像一面大扇子。每个人对大象的形状都是歪曲看法，因为他们得到的有关大象的形状的信息都只是一部分。
员工们对他们听到的有关整个公司的消息常常像类似盲人摸象的情况。因为，他们只知道实情的一部分，他们解释的时候就会与真实的情况有所不同，常常也不正确。如果你完全依赖从办公室的谣言制造厂里发出的消息来做决定，你应该知道这是多么地危险。
但是，这些谣言常常包含着真相的内核，并且对这些消息你必须好好查一查，看看到底是怎么一回事。听信谣言的危险性在于对它全盘接受，相反，利用你听到的消息作为一个基础，然后去询问你的同事、或者你的上司以及其他职位上知道真相的人，你可能会得出有价值的消息。
只说你知道的事情，不说你猜测的。也许你听说公司正在考虑卖掉它的一些工厂，并且可能情况属实。也许你也听说了迈姆菲斯工厂已经严重亏损，好久不盈利了。于是你从这些也许中得出了自己结论：公司要卖掉迈姆菲斯工厂，因为去除公司下属的一个不盈利的工厂是一种很英明的行为。但这只是你的推测。
你可能会和你的同事共同推测一下，把公司最可能发生的情况做出更准确的猜测。你也可以问问你的上司，看他知道哪些事实。或者，就像本案例中一样，你说出一种想法看看他有何反应。但是你绝对不可以把这些猜测告诉你的员工。
正如我们前面所说的那样，你作为一名管理人员所说的话会由于的你的身份而更有分量。你处在一个有权有望的职位上，所以不论你告诉你的团队任何你知道的事情，你的工作团队都会假定你是正确的。向他们传播你的推测出来的消息就是在试图削弱他们对你的信任，不是因为你存心误导他们，而是因为这种消息有误导的作用。
保持头脑清醒，不要用一种使你的消息看起来好像是事实的方法来宣传你的观点。这是不是意味着你只能和你的员工们谈论你有绝对把握的消息呢？不是的，当然不是。很多情况下，你能猜测出将来会发生什么事，所以你希望你的工作团队和你一样早点做好准备，但是还没有做出最后的决定，通常提供建议是一种不错的方法，只要这个建议不要让你的听众产生怀疑。听听下面的话：
“看起来我们将要让一部分员工调到卡里斯顿去工作。这个决定还不十分确切，据一位不愿透漏姓名的高层管理人员讲，这可能是事实，而这仅仅是一个建议。”
“我认为我们不久以后将要缩减生产产量。”虽然现在这还只是一种意向，而不是事实，但是当你的这句话被你的员工传给另一个员工时，“我认为”这类词汇很快就会被省略掉。
“这仅仅是我个人的看法，但是我认为在几个月后，我们很可能要把市场部和广告部的业务合并在一起。”
“现在还没有做出正式的决定，但是如果我看到有些部门很快发生变动，我不会感到吃惊。”
“以下只是我的个人意见，而不是最终的决定：我认为公司要缩减现有的规模，但不会通过让很多人提前退休，而是想让一些人暂时下岗待业。”
以上这些都是模棱两可的意见。这些短语具有很高的技巧性，一般情况下它们不会被理智的人当作是事实。但是，由于你的员工急需知道事情真相，因此如果你的员工对你的这些话深信不疑，并在一两个星期之后把它当作事实来引用，那你也就别太介意了。
特殊情况
没有。如果你在对他人重复这条信息之前，你能向在你们公司中的一个可靠的和有威望的人证实一下这些谣言的真实性，那么从一定程度上说，你就不必对这些话负责了。
实现无错管理的诀窍
一名管理人员必须是一位说话谨慎的人。你要明白，最谨慎的话也有可能从一名员工传达给另一个工作团队那里，过一段时间后，这些话听起来就不再像你原来所说的话了。
无论什么时候，当你确实有极其重要的信息要传达给你的团队员工时，你应当考虑把你所说的话用录音机录下来，这样你的员工就会听到你对问题的原始的说法——真正的你的个人意见，而不是那种“他对他说的……”
即使把你的原话用录音机录了下来，你应当向你的员工们解释信息的细节性问题，或者回答有关的问题。你可以准备一个写备忘录本子，里面包含你的工作团队需要知道的基本的信息，然后召开一次员工大会来讨论讨论。尤其是如果你的工作团队规模很大或者你的员工们经常是在办公室之外工作的（以至于很难把他们每个人都召集到一起），你可以用录音机或录像机录下你们召开的员工大会的情况，也可以把消息贴到布告栏上（用软木做的那种布告栏或电子布告栏都可以）。确保你的员工能够通过准确渠道来获得真实的信息，而不是通过其他的、不认真负责的传播消息的人来获取信息。
在防止流言传播方面，你多小心谨慎都不过分。
不让上司提意见
错误案例
“那么，你认为我们承揽的莱提霍斯的那项工作项目进展顺利吗？”你问你的老板。
“噢，嗯，是的，很不错。”他回答说，但是好像很牵强，他用手指弹弹了办公桌上的一摞文件。
“你知道我们在这方面投入了大量的时间和精力，我们首先尝试了新的数据库程序，然后又引进了各种绘图工具来充实我们的高容量的图片软件包，用它们可以制作各种图表和图例。在这个项目中，我们团队还聘用了几名新员工，这就使得一些有经验的老员工的工作更加繁重，因为他们在辅导新员工如何工作的同时，自己也有很多的数据分析工作要做。听你说你对结果很满意，我感到十分欣慰。”
“当然，你们这样做没问题。”他吞吞吐吐的说。
“好吧，谢谢你给我们提供的反馈意见。莱提霍斯哪一方看起来也很满意。下星期，雯蒂将会和他们再会谈一次，那时候我会有更好的消息告诉你。”
“OK，一切都进行得这么顺利，我很高兴，今天就到此为止吧。”你的老板抬头看看了你，然后又埋头处理他的文件了。
案例分析
在这段谈话中，存在着以下几个问题：
首先，很明显地，你去找你们老板的时间不恰当。无论什么时候，当你想知道有关你的团队的工作的详细分析和评价时，你必须正式和上司约定好会谈的时间。或者你至少确定他已经准备好对你们的工作进行深入地探讨。
其次，在整个谈话过程中，一直都是你在说。在本案例中，你的老板肯定了你对莱提霍斯这项工作的自我感觉良好的看法。但很可能他的真正意图是使自己摆脱责任。如果你回过头来再看看你们的这段谈话，你就会发现他自始至终没真正说过一句“你们做得真是太棒了”，“这项工作太优秀了”。也许诸如“不错”或者“一切进展顺利，我很高兴”也正是你不满意时所说的那类客套话，这根本没有传达你的老板对你的工作的真实感受。
最后，你自始至终没有真正的给你的老板一个向你提供建设性反馈意见的机会，甚至在你一开始你向他提问题时，你就假定他的看法和你的看法一致。
真正会谈应该是这样的：你的老板必须完全停下他手里的工作，和你促膝而坐，把注意力转向他对你所做的工作的看法上，这些看法不会像你讲的那样都是对你的夸奖。接着，他便开始指出他对哪些方面还不满意。而像你上面这种自我庆贺式语气一点也不能促进公开的交流，而只是引起你对自己良好的感觉的一次肯定。
弥补措施
约定一个具体的时间去和你的老板会谈，不要径直走进他的办公室，然后就开口滔滔不绝地讲，甚至你与老板的关系很随意时，你也必须确保他有正式的时间和你会谈，而不是一边干别的工作，一边听你讲。你需要掌握会谈的时间以便得到最佳的的馈，你可能是立即就去打开他办公室的门，但也可以是下一个星期。
描述一下你认为这项工作哪些方面做得比较突出，以及哪些方面你认为还有问题。开始谈话的时候，要先对整个工作做一个简单的总结。可能现在老板手头上有千头万绪的工作项目要监管，有很多决定要做，但这个总结必不可少。除非这是一个很重要的工作项目，以至于你们两个人都非常熟悉，否则你总要花上几分钟来进行总结：“这是有关莱提霍斯那项工作的问题研究报告，里面有很多存货清单目录不准确的问题，去年十二月，他们让我们帮着修改一下。我们开始做这样的工作，先访问了几名管理人员，征求了他们的意见，问了问他们觉得问题出在哪里。后来，我们亲自去了他们的一些仓库作进一步的核准调查。”
总结你的结论，然后谈一谈你认为表现突出的一两个事例，以及一两个你担心的问题。
引出你的老板对你所关心的问题和他自己所担心的问题的评论。让你的老板向你提出他对这项工作项目的反应。这些反应可能使他自己个人的意见，也可能是他听别人说的东西，这些人也许是在你团队中的员工，或也许是客户方公司的员工。
然后，停止讨论。给你的老板发言的机会。除非他对问题持严肃的担忧态度，否则他可能让你一个人说上一大段时间，而他自己却只是在一边倾听，就像上面的对话中的那位老板那样。
过于沉默让人感到不舒服。如果你不说话，你的老板将更可能会用自己的看法来填补这段沉默。
洗耳恭听。你的老板可能会笼统地讲一些他的担忧。他没有亲自参与这项工作项目，可能对细节性的问题了解得没有那么清楚。但是他仍然会做出一些重要的反应。
你的职责是努力使他的印象更具体，更能把握问题的重点。
譬如你的老板这样说：“前几个星期我碰到莱提霍斯先生，可是他好像并不知道这项工作进展得如何。你能保证你的员工们一直都让他对你们的工作进度有所了解吗？”
你的老板给你提出来的建议是：你应当跟莱提霍斯先生本人谈一谈，这么重大的工程不能让他毫不知情。
提出问题。不要仅仅是老板：“那么你想让我怎么做呢？”你应当这样说：“你希望我和莱提霍斯先生谈谈吗？或者把具体情况向你讲讲，然后由你来告诉他？”
他现在对问题的认识有一个整体的框架，需要一些细节去填充。他要么能对你提出的几个供选择方法之中的一个给予肯定，挑出恰当的那一种，要么能够用你的思想来解释他自己的看法。
如果他说：“我认为你的分析不够深入。”你怎么办？
这里，你需要一步一步地研究。但是，正如前面所讲的，你也必须准备好几个可供选择的方法。“你认为我们需要一个大一点的数据样本吗？问题可能的其他原因是什么？在我们一无所知的情况下，我们是不是最好先确认出几种可能性？是不是分析本身没错，而是解释得不够好？是不是我们应该花更多的时间来做关于我们如何得出这样的结论的解释报告？”
你的老板可能不能够确切地知道他对哪些地方不满意，除非你确定出所有的选项，但是一旦你说出了正确的那一种方法，他可能会情不自禁的突然跳起来。
特殊情况
如果你刚刚完成了一项大规模的工作项目，而且你或者任何其他的人对工作的质量都深信不疑，公认那是一项杰出的工作，那么你有一点点自我得意的情绪也是情有可原的。
但是，即便如此，你也一定要花上几分钟或一段时间去找到你的老板谈谈，哪怕让他的心情和你一样激动也好。
实现无错管理的诀窍
并不是所有的管理者都对他们下属的工作的指导有很充足的心理准备，你的老板可能就是这种人。
他是不是总是对你所作的大部分工作都做出不错的评价呢？甚至当你连自己对工作的结果都不满意时，他仍然说很好很好？有些人对别人作出批评时，他自己也不会感到好受。这些人是真正的好心人，他们的确对几乎每一个人都很好。有时候这些人尽管本身已经形成了自己的意见，但是由于他们不喜欢对抗，所以想试图避免他们认为可能会出现的对抗局面。
如果你想获得上司对你的表现的真实评价，最好的方法就是引导他说出来，不管是好的评价还是不好的评价。当你对你自己的团队完成的某项工作提出批评性的评价时，当你接受了一种以建设性意见的方式提出来的批评，表明几项可供选择的改进方法而不是对你所作的工作进行辩护时，你就是在引导你的老板对你开诚布公，真诚相待。如果他知道你不会当面和他对抗，如果他知道你欢迎他提出自己的看法并会认真地考虑时，大多数情况下，如果他看到你确实是按照他的建议改进了工作的，他会逐渐变得更愿意和你分享他的担忧，而且你们两人都会从中受益。
传达信息不及时
错误案例
“喂，老板。”当你经过德武德的办公室时，他叫住了你，“你不知道关于兑斯顿公司和埃克斯库珀尔公司将要合并的事吗？我刚刚在这个月的时事短讯上看到了。你不知道这件事酝酿已久了吗？”
“说实话，我早就听说他们将要合并了。”你回答，“但是，当时我觉得这是小事一桩，不值得一提。”
“小事？可是我的确希望你能早些向我透漏这方面的信息。” 德武德抱怨说，“因为我一直在和这两个公司谈判关于我们最新的一套工作程序系统，我还试图让这个两个公司互相竞争，以便坐收渔翁之利呢。可是现在，由于过几个月后他们将会成为一个公司，所以我原来的计划策略就泡汤了。现在，我觉得我是一个十足的傻瓜，他们双方很可能会对我大加嘲笑。他们对各自的底线更加了解，还共同商讨如何对付我们的计谋。”
案例分析
这个错误很明显，不是吗？因为你原以为这是一条不重要的消息，不必向你的团队传达，所以造成了他们中的某个成员陷入了困境——如果他知道这条正在磋商中的合并情况，这个境地原本是完全能够避免的。你可能会这样问：“但是，我怎么能事先知道那条信息是重要的呢？如果我把每天听到的每条信息都传达给我的全体员工，我简直就成了一个传声筒或广播员了，我就没有时间去做任何具体的实际工作了。”
这正是问题的症结所在。作为一个管理者，你工作的主要部分就是保证你的员工得到他们需要的劳动工具，以便更有效地进行工作。在很多情况下，这些工具包括关于工作涉及到的知识和信息。当然，对这些知识和信息做一些过滤筛选性的工作，即从那些看起来和大局无关的信息中挑出真正与工作相关的信息，也是你的工作之一。正是由于你的工作的失误，使你的员工没能迅速得知与他们工作相关的信息。
弥补措施
你应该为你没有及时地让他知道这次合并的事而向德武德道歉。然后当场（或定一个时间）告诉他你非公开参与的这次合并的所有详细情节，但是他读的那篇短讯中却没有报道。当你向德武德讲述这些信息时，你可能会帮助他如何制定另一种策略，使他从因两大公司合并而带来的工作困境中摆脱出来。
如何正确行使职能
对你的员工的工作保持关注。你必须对具体员工的工作任务进度保持关注，了解员工的工作进度使你能在事前对员工提供有益的建议和帮助，能使你及时监控工作项目的质量，并保证你能向你的上司及时汇报工作的重大进展。了解员工的工作情况也有助于你跟踪各类对你的员工很重要的信息，以及剔除那些可能无关紧要的信息。
当你听到重要的信息时用笔记记下来。你获得的大多数信息大多都不是以书面形式出现的。大多数情况是，在你和别人的闲谈中，或在某个会议上，甚至是在午餐桌上，你突然听到了某条重要的信息时，如果你不立即把这些有用的信息记录下来，我敢打赌你肯定会忘记把这些信息传达给你的员工，而当你记起来时，为时已经晚了。
有的管理人员把纪录写在日历本上，有的用好易通之类的电子记事本记下来，你可能会用电脑里的记事本或办公桌上的一叠卡片记下来。不论你选择哪种方法，一定要保证你能够及时地记下这些信息，你也可以把日期以及需要告知的员工的姓名一同记下来。
在纪录中也有技巧可学的——一旦你注意到了这些信息，你就能够把那些涉及到所有人的利益的信息及时地在员工大会上宣布，或者在个别的谈话中把相关的信息公布，或者把具体的信息通过打电话告诉具体员工。
养成翻看重要的通讯信息和报纸文件的习惯，并将它们向你的员工传达。你可以在办公室里建立了集中的通讯夹，使每个人都可以自由地查阅。每个月底，你可以把一些比较重要的信息的条目展现给每位员工。另外出现在你的内部文件夹内的一些信息也值得大家知道——例如产品说明，能够影响到你公司运作的其他公司的重大举措，公司内部重大管理决议的通知等等。
上述方法还可以在你的电脑或者公司的局域网络中进行。这种复制邮件的方法又称“cc-email”，它能够很方便地在你的团队中发布重要的信息。但是要注意区别对待，不要把所有的信息都复制给你的每位员工。这样做非但不能起作用，反而会出现一些“邮件恐怖事件”，例如在一家这样的公司中，员工们平均每天在计算机电子信箱中都会收到0至00条以上的“伊妹儿”。这些可怜的家伙哪里还有时间去干正经事，读邮件都读不过来。
把你在管理层开会时所做的会议记录传阅给你团队中的每位员工。尽管员工大会可能会无聊得透顶，人们不得不如坐针毡似的坐在那里忍着听，但是这正是员工们听到重要信息的机会。如果你的会议记录写得很好，比如是由概括性极强的标题或引言组成，这就很容易让员工们快速筛选出对自己有用的信息。
特殊情况
不让员工们了解与他们从事的工作相关的信息绝对是不正确的做法。当然，你必须对你所得到的信息进行筛选，决定哪些信息与你团队的工作有关；当然，你也可能会在判断时失误，错误地把员工不需要的信息提供给他，或者把他需要的信息对他保密，或者甚至把很重要的信息完全忘记了——但是，我们在这里提供的方法将会帮助你挑选出重要的信息，确保在大部分情况下，信息都会很快地传达给应该知道这条信息的员工。
实现无错管理的诀窍
让你的员工信息畅通是很重要的，而且至少和你与你上司之间进行沟通一样重要，避免使员工们对正在发生的事情一问三不知。在本章的以下四个案例中，我们将会详细地叙述如何避免犯具体错误。当你想让信息在你们公司内部传播的时候，你应该从两方面来思考一下信息传播的渠道：你是介于你的员工和你的上司之间的一道阀门，如果阀门工作不正常，这个系统也就不能正常运行了。阀门一直都敞开着，阀门的两端就会被信息的洪水所淹没；阀门完全关闭，不仅仅是整个渠道不通，而且阀门两端都会由于没有信息的流动而干涸。
提供信息不完整
错误案例
“为什么你没有告诉我，我们正在考虑与一个新的公司签约来做我们的制图工作呢？”吉亚问道，“我一直在和宾维尔与麦克克瑞两个公司进行谈判——他们对我们选择的制图公司很在意。直到不久露西才告诉我整个制图工作要交给哈蒂·哈勃格公司来做了——你知道宾维尔公司已经收购哈蒂·哈勃格公司了——自从哈蒂·哈勃格公司的首席制图专家在三、四年前被一个大公司挖走之后，我听说客户对他们的投诉率很高，我不知道他们现在是否还能从事让客户满意制图工作。我觉得我们还不如把制图工作转让给科瑞提为梯·泼拉斯去做，因为我们老板的女儿就在那儿工作。”
“我想我们还没有决定让哈蒂·哈勃格公司去做，但这看起来并不重要。”你解释说，“我实在看不出这对于我们自己的客户有什么区别，反正他们又不必知道我们到底是让那个公司来承做的。”
“哎，他们可能没必要知道，但是他们迟早会发现的，因为工作质量上肯定会有差别。到那时，他们不满意我们怎么办，我希望你能早点告诉我所有的真实情况。”
案例分析
有时候，对某个情况一知半解反而会比一点也不知道更糟糕。在本案例中，吉亚知道目前正在谈判，制图公司的确定对谈判有着至关重要的影响。也许如果他早知道将让哈蒂·哈勃格公司来承揽你们公司的制图工作，他可能会与宾维尔与麦克克瑞两个公司以不同的方式来谈判，也许通过提出分拆工作项目以让他们能够使用自己的绘图公司，或者试图说服客户方接受他所选择的公司。
但是由于吉亚得到的是不全面的信息，他得出了错误的假设——即制图项目并没有选定公司。当管理者不能向工作团队的员工提供全面的信息时，你就使你的员工处在了和吉亚一样两难的境地上。
并且，如果你的员工发现你总是不告诉他们完整的信息，就会对你有意见，因为他们不知道真实的情况，他们很快就不再轻易相信你所告诉他们的大部分情况了。
弥补措施
当事已成定局，你很难弥补过来。这就是不提供全面的信息而产生的问题。在大多数情况下，你的员工会按照他们自己的理解来采取行动。当他们，或者还有你，发现自己由于缺乏应有的信息而造成严重问题时，就已经太晚了，常常会连改正的机会都没有了。
如何正确行使职能
这是一种很容易改正的错误，开始行动起来吧。确保当你向员工们提供的信息是全面的。一般来讲，你应当计划好提供给你团队尽你可能对某个特定话题所知道的一切信息。知无不言，言无不尽。但是，我们对总体上的原则还有一些忠告，当向不适合你的员工提供全面的信息时，当你被告知应当对某条消息保密时，就像下列几种情况：
当信息涉及到公司的机密事务而且还特别敏感时。譬如，和另外一公司或者与你的工会组织进行谈判的情况就属于这种不适合广泛传播的一个主要例子，即使是在公司管理层内部也不可大肆宣扬，因为让不怀好意的人听到了就会造成很严重的后果。
当消息涉及到正在商讨中的下岗或其他对公司员工有不好的影响时，尤其是如果将受到影响的人已经掌握了公司的商业计划时。正像你的团队不喜欢听到另一个部门的人说你们的团队之中将会有两个人被安排下岗一样，另一个部门的人也不想让别的部门的人对他们的信息说三道四，对这种信息严守机密总是适合的，包括一些对此决定有暗示作用的行为也会产生负面的影响（例如，减少某种产品的产量或者取消某种产品的生产线）。
当你自己的管理者，或者在你的公司中其他级别比你搞一点的管理人员告诉你某个消息不准对外泄漏时。这个消息可能是会影响你的员工的士气和生产效率的消息。
你可能会发现许多敏感的和有负面影响的信息，它甚至可能是你以前的上司对你保密不谈的机密。
特殊情况
我们已经讨论过了什么情况下，应该对消息进行审查或者保密。但是记住：这些都是例外情况，而不是一般规则。
实现无错管理的诀窍
有一些很动听的理由让管理者觉得应该对他们所知道的消息封闭起来，例如安排对员工宣布下岗或其他类似于此的会产生负面影响的措施。但是事实上这种消息被封闭得越厉害，情况就会变得越糟。很少有人在被决定安排下岗前还毫无预感的。拖延的时间越长，员工们就会想象出很多可怕的情景。那些不受影响的员工会认为要下岗的肯定是自己；那些暂时下了岗的员工可能会相信他们将会永远的被开除出公司。并且每个人都认为将会有不祥的结果隐藏在管理者秘而不宣的计划中。对大多数人来说，不知道比知道更坏——甚至当消息是坏消息时。所以，不要怕消息的扩散。一旦消息被透漏出去后，每个人都能面对现实，你告诉他们越早，所有的这些员工将会越早地把生活步入正轨。
了解信息不全面
错误案例
“我对使我们的分销商购买我们的新产品‘脚力松’做了很大努力，也做了很大工作，”盖森承认，“但是，零售商不是我们工作的重点，他们的销售额只占我们的销售总额的一小部分。我现在很想把重点放在我们的老产品上，建立女用内衣和睡袍的营销渠道。”
“我们这么杰出的高级销售代表怎么会变得如此幼稚呢？”你不高兴地说，“我们的首席执行官(CEO)仅在半年前就宣布过我们将全面进军鞋业市场了。难道你不知道在我们新的销售渠道中，先对零售商进行试验型销售以检验对我们产品的认可度是多么重要吗？如果我们不对零售商花些力气，我们怎么能把我们的新产品推向更大的市场呢？”
盖森反驳道：“也许你知道‘脚力松’是我们新的销售战略中一个最重要的产品，但是从没有人曾对我说过任何一点关于这方面的事情。当然，如果我知道我们将全面进军鞋业市场，我会千方百计去做的。但是你不能简单地告诉我‘去买新产品吧’，然后就期望我知道你的真正意思，你应该把我们整个销售计划对我讲清楚。”
案例分析
员工们需要了解整个计划的目的主要有两个：
1．它告诉了员工们当前公司的当务之急是什么。如果盖森认为‘脚力松’只是公司销售计划的一个次要方面，他可能不会把全部工作重点集中在他推销的这件产品上。但是，如果他知道它们将是公司进入鞋业市场整个计划的最重要的一部分，他将会像他所说的那样“千方百计”地去完成任务。他肯定能够向他已经拥有的客户介绍公司的新产品，而且他可能会主动发展那些不喜欢你们公司的主打产品如女士内衣和睡袍的客户。无论怎样，如果他能早点知道他的所作所为对公司的整个计划举足轻重的话，他将能给予整个计划更多的关注。
2．它告诉了员工们这样的信息：让员工们知道他们应该什么时候开始加入整个公司宏大的计划的运作，以及他们的工作对其他团队有什么影响。这里的有关整个计划的信息与我们以前讨论过的有关工作目标的信息有点稍微的不同。员工们不仅仅需要知道什么事情对公司总体上来说很重要，而且还需要知道他们怎样做才能有助于整个目标的实现。
这样的信息能帮助员工们减少在计划实施过程中的摩擦，最大限度地提高效率。譬如，如果盖森知道他每月都可以用一套公式化的方法来决定每种产品的产量的限额，他将更有意识、更精确、更及时地制定自己的销售额度。员工们尤其需要了解公司的计划销售额，否则可能会导致不能取消那些销路不好的用户，又没有足够的产品来满足销路好的客户二者之间的矛盾，最终导致投诉事件。如果员工对这些关系和信息一无所知，他很可能每天忙于实际的与客户打交道卖产品但销售额却不见增加。
弥补措施
你应该向盖森说清楚首席执行官(CEO)对新的产品的销售计划——应该包括产品的种类、价格的范围、生产计划，以及所有你所知道的关于公司进军鞋业市场的其他细节。这样，盖森也许在过去几个月中没有给公司带来任何有关零售商是否接受新产品的情报，但是他能够在未来改变他的策略，开始为公司的新产品打入市场尽自己的最大努力。
如何正确行使职能
告诉你的员工关于公司的基本发展方向。如果你的公司有一个有员工提供公司信息的导向性的计划，就马上使用它。如果没有，那就把那些发送给公司的持股者或者公司潜在的客户的有关你们公司总体目标、任务、活动、定位、规模，以及其他的概括性信息的复印件发给你的员工。在公司用于推销的影像资料（如VCD）中也可能包含着大部分同样的信息。
如果你的某些员工在你的团队中已经工作五年或者十年了，那么你起码应该让他们看看有关公司发展动向的资料，你不能想当然地认为这种信息会潜移默化地被你的员工所知晓。许多员工只是埋头于自己的本职工作，仅仅知道公司所采取的行动的一小部分，他们不会知道公司的整项计划，甚至根本没有兴趣知道。要想知道，就要学起来，只要学起来，永远不会晚。
向你的员工传达其他团队的工作简报。时不时地邀请与你们业务有关联的其他团队的管理者或代表来向你们的团队员工介绍一下他们团队的工作情况。利用这个机会让自己和这位负责人以及自己的员工们找到两个团队的工作在哪些方面存在相互影响，以及你们的公司如何做才能让这些有相互影响的工作进行得更顺利。共同确认存在的一些潜在问题并找出避免这些问题的办法。
保证你的团队员工了解公司各管理层发布的政策和实施这些政策的声明。在本章的第一个案例“让你的员工消息闭塞”中，我们介绍了让你的团队员工对你的公司正在发生的事情及时了解的方法。这些方法包括让你的员工们传阅各部门的工作通讯和政策声明，在管理层会议上做好会议记录并在员工大会上宣布给你的员工，找员工个别谈话向他介绍信息，以及通过电子邮件复制信息给你的员工等等。以上这些方法同样适用于对公司整体计划的信息的传达。在盖森这个案例中，他可能知道一点关于公司计划的信息，公司是做什么的，公司的目标是什么，以及他自己如何实施，但是他遗漏了公司新的发展动向。公司的整个计划不是一成不变的：你的员工不应该静止地看问题，应该看到公司新的发展。
特殊情况
向你工作团队的员工解释清楚公司的新的发展动向是你的责任与义务，忽视它将会带来严重的后果，但是它的确很容易被忽略。因为在大多数情况下，对公司整体的行动计划缺乏了解可能不会妨碍员工个人的日常工作。当公司有危机降临时，对公司整体行动计划不了解的员工们可能要当场做出一些极其重要的决定。那么，一个对公司整体工作计划缺乏了解的员工做出的决定肯定也不会是什么英明的决定，甚至会使已经很糟的情况更糟。增加对公司的整体计划的了解仅仅是一种预防性措施——一种确保万一某一天你不得不做出某项决定时，你不必临时抱佛脚就能抓住问题重点。也许扭转乾坤就在此一举了。
实现无错管理的诀窍
管理者不要使你的员工陷入这样的境地——仅仅知道公司中关于你们团队这一块的事，而不了解他们的工作对整个公司有何重大作用，或者了解得不清楚。许多基层的管理者，尤其是那些由于他们的工作表现杰出被直接从最底层提拔上去的管理者，他们往往没有这样宽的眼界来看问题，更容易犯以上错误。
如果你碰巧在一个眼界狭窄的管理者手下工作，那么我劝你别向你的管理者学习，要改变这种狭隘的做法。去和你的同事谈一谈，建立一种轮流的制度，允许你们所有的人都对各种相关的工作领域都有所了解。鼓励的你管理者，借助他的管理层会议交换一下有关每个团队中的信息，以及讨论一些有重大影响的事件。你作出的决定应该考虑到整个公司或你所在的整个部门的利益，而不仅仅只关注与你自己的工作团队——如果管理者不知道整个公司的工作计划，让他做出有利于公司整体的决定实在是太难了。
反馈信息不灵通
错误案例
“我想和你谈谈——并且是马上。”当你的上司大跨步走进你的办公室时，他用命令的口气对你说。
“发生什么事情？”你问道，心里七上八下，跳个不停。
“我刚刚从公司总部的首席执行官(CEO)那里——而不是从你这里听说，你属下的员工把凯撒·婆罗尔特公司的大部分帐目弄丢了，而且他们经常迟于合同规定的时间交货。为什么是我的上司来告诉我而不是你？为什么我是最后一个听到这个信息的人？”你的上司继续发怒道：“当你知道这件事的时候，我就应该是你第一个要告诉的人。现在凯撒·婆罗尔特公司想要退出合同，到底出了什么事？难道你想整垮整个公司吗？”
案例分析
到底出了什么大事？你是否被人花钱雇去当了间碟？当然，也许你会想，如果在你一开始知道情况的时候，就跑到上司这里来告诉他凯撒·婆罗尔特公司不满意想要退出合同的事，上司很可能会认为你是一个不能自己处理事情，干不了大事，做不了主，只会抱怨的小人物。不过，你真的应该把所有的问题都对他隐瞒不报，在他一无所知的情况下把事情搞定吗？
错了！
你的工作职责是解决问题，但不是让你的上司蒙在鼓里，对一切一无所知。管理工作中一条最基本的原则就是：“你应该让你的上司消息随时灵通。”这就是为什么我们要每天早请示，晚报告的原因。无论你完成了什么工作，随时让你的老板对这些工作有所了解，因为这可能会对他有影响。不管是好的还是坏的，不管是让人高兴的还是让人不高兴的，不管是你的责任还是别人的责任，都要让你的上司知道。向你的上司故意隐瞒一件你知道的事情，属于员工职业道德方面的错误。
弥补措施
在这件事发生以后，短时间内没有办法进行完全地补救，你已经破坏了你的上司对你的部分信心和信任。然而，进行缓慢的补救还是有可能的。
那么，你怎么着手你的补救程序呢？
当你认为你的上司能稍稍的冷静一点儿后（我的意思是很快，譬如说在一个小时以内），立即去见他。告诉他你知道你做错了，当你一发现问题时，就应该早点来告诉他。不要给自己任何借口，只要道歉，然后向他保证这种事情将永远永远不会发生。
如何正确行使职能
当然，你的上司期望能在不需要他的情况下，尽你的最大可能最多地处理自己团队内部出现的问题。如果你总是时时拿很多无关紧要的事情来烦他，他也不会感激你，更不会欣赏你。但是也有几种情况让你的上司对某些事及时地了解是很重要的。
首先，也是最重要的一点，你应该防止让上司先从别人那里听到你要告诉他的消息。这是特别重要的一点，尤其是当你或你团队的某项工作任务做得很糟糕时，你的上司必须首先从你这里听到这个消息。
当你得知与你们公司在市场上的竞争力有关的信息时，你也应该把这样的信息告诉你的上司。如果你听到一个很有实力的新的竞争者即将进入到你们公司的一个很重要的市场，或者竞争者正在引进一套新的产品生产线，或者竞争者正在改变他们的价格结构时，你必须让你的上司知道（哪怕你认为他应该早已从别人那里听到这些信息了）。
无论什么时候，当你有即将要发生的重大事情的消息时，你都应该让你的上司知道。这并不是意味着你一碰到了一些无关痛痒、鸡毛蒜皮的小事，就要迫不及待地去向你的上司报告，以保证他是第一个得知消息的人。其实，在你的管辖范围之内的很多问题你可以直接处理掉，而不必让上司知道。
但是，无论什么时候，只要问题已经出现，而你认为你的上司肯定会从别人那里听到，那么，你应当保证你是第一个告诉他的人。如果这个问题你已经确认并加以改正了，那当然更好。但是也别以为解决好的事情就不必让上司知道，你要避免在下一次管理层会议上他的上司询问他时，他却一无所知。至少他能够有所表示：“噢，是的，我对早就听说了所有的情况。格林布里已经让流通部的人去处理了。现在没问题了。”
最后，无论什么时候，当你有你认为能够对你的上司有所帮助、但他又不可能从其他渠道获取的信息时，你也应当考虑把这样的信息告诉他。假设你和你的上司定期见面的话，向他诉说一些新消息将会使你受到欣赏，而且还表明你对他以及整个公司的利益很关心。
特殊情况
特殊情况？没有，绝对没有，从来不会有。
实现无错管理的诀窍
不同的管理人员对各种情况的细节有不同的容忍标准。因此，和你的上司保持联系，让他得知各种重要的消息时，不让他听到他不想听到的细节也同样重要。这些细节有时会惹他生气。有些管理人员希望直接进入问题的正题，指出问题的底线，突出重点的工作议程，而不是想获得纷乱无章的细节，因为这种细节只会使他头绪更混乱而不是条理更清楚。而有的管理人员则需要细节信息来了解问题的底线，希望知道具体情况的来龙去脉，以确保他们能够对所涵盖的信息了如指掌。事前花时间了解你的上司的个人处世方式也很有必要。在这里，帮助你的上司通过按照他的风格获得工作的成功也是你自己成功的一部分，这也是管理技巧中的重要内容。
不欢迎负面信息
错误案例
“我很高兴看到每个人都同意我们如何处理输入错误的方法。还有别的问题吗？”你就这样结束了你的员工大会，准备启动一项新的检查并纠正录入你们的支付系统中的数据的错误的程序。“我有一点担忧，”丹尼斯说，“在其他部分中发生的输入错误怎么办？我们是将要对做出正确的支付负责人，但是我们不能保证别的部分的输入是正确的，除非当这种错误在支出系统中显示出来。这样好像我们刚才只讨论到了问题的一部分。”
“我同意你的说法。”佩斯接着说，“我们能够把一切事情做正确，但仍然使支付系统出错。我们必须采取进一步的一切措施来改正。”
“我不同意你们的看法，”你回答道，“我们已经做出了决定，并且我们将继续那样做。如果我们以后发现我们必须做出调整的话，我们在做出新的决定。但是我们将不会尝试着一次就把所有的问题都解决了。”听了你这样坚决的声明，你的员工们都不敢再说什么了。
案例分析
员工们常常会对为问题有很深的洞察力，而这一点高一层的管理人员却看不到。你的员工知道如何把工作完成，明白他们将会和谁打交道，对于他们工作中涉及到的输入问题，他们了解会有什么问题出现。当你忽略，或者略过，他们的洞察力时，你就失去了一些会使你的工作团队的运行的更好的宝贵信息。当你已经形成了一贯忽视或者打击他们提出的想法的习惯后，你的工作团队将不会再向你提供任何主意。
弥补措施
在你开始建立你的新的错误更正程序之前，再次把你的工作团队中的员工叫到一块儿来。以感谢丹尼斯对你提出的建议开始，“正当我准备着手实施这项新的程序时，我认识到我犯了一个错误，因为我忽略了那天丹尼斯提出的新想法。我认为我们必须再重新看看他提出的关于数据录入在其他部分出现的问题。丹尼斯，相大家说说你的看法。”丹尼斯可能还没有想到解决的办法，但是他确实又得到了提出他的担忧的机会。然后，整个工作团队可以集体讨论来找出解决问题的办法。
如何正确行使职能
向你的员工提供定期提出反馈意见的机会。重新组建你的会议或解决问题的议事程序，以让你的工作团队知道他们不仅允许提出意见，而且对提出意见的人给以鼓励。
员工们常常不情愿和他们的老板产生分歧。确保你做出明确的表示，并经常的欢迎提出不同的意见，而且你要认真地对待。
要认真地倾听，不要对此做出反应。最常见的防止你的员工们和你产生分歧的方式就是当他们对你提出批评时，你不由自主地维护你的观点和立场。尤其是来自上司的那些辩护是一种确定的你对这些反馈的确是不感兴趣的迹象。
给每个人一次发表自己的看法的机会。当每一种意见被表达出来时，等待着其他人的反映。如果别人没有对这种意见提出反映，那么就让他们说出自己的意见。在头几次，你使用这种方法时，你几乎肯定会发现你的团队中所有的员工在说出自己的意见之前，都在等待着看看你做出怎样的反映。这正是你不希望看到的情况。但是，随着时间的推移，以及你一贯地允许不同的意见分歧，你的员工们在提出自己的意见或者引申别人的意见时，会感到越来越舒服。
认真的考虑每一种看法，并严肃地对待。不要把某些意见放手不管，无论当这些意见乍一听起来又多么愚蠢和微不足道。你认为一些不重要的事可能对那些实际接触正在讨论的任务的人来说具有深远的影响。除非你自己亲自做那项工作，否则当你排除某些意见而不给予考虑时，你就很可能错过一些重要的信息。甚至即使你以前曾经作过这样的工作，但是你会发现你做管理人员的时间越长，你对日常具体工作的技术方面的复杂关系的认识的偏差会越大。体制和程序已经发生变化了。当你做那项工作时，对你来说曾经很重要的问题和条件现在从一名管理者的角度来看已经不再重要了，但是真正的情况常常使这些问题和条件对一名员工来说仍然是很重要的。
当你确实不同意或者压制对你工作团队的批评或者负面的评论时，尽可能的做到敏感一点和公正无私。公布一项决定，而不是针对某个人。并且用一种你的员工们能够知道你是如何评价这项决定的方式来解释你们产生歧义的基础。
实施一种意见，并对提议人表示感谢。无论什么时候，当你接受了某种批评并且采取了行动时，一定要保证对向你提供意见的人表示感激。
你可以通过感谢这个人的机会来宣布你的决定改动：“我认真考虑了佩斯的建议，我决定我们应该实施这项建议。谢谢你的建议，佩斯。下面我讲一讲我们今后如何去做……”
你可以指派那个人作为一个主管实施这项建议的团队的负责人：“由于佩斯想到了把这个问题解决的这样好的绝妙办法，我已经让他负责制定出实施计划。”
或者当你做出变动时，也许他会成为你的“顾问”：“ 佩斯是提出这项建议的人，所以我们实施了新的程序，我已经让他随时回答你们有关我们正在进行的工作的任何问题，以及如何去做。”
特殊情况
有时候你使你的团队中唯一一位具有特殊远见的人——因为你对于某项程序是否符合本公司总体的目标有更多的信息可了解，或者因为你知道一些尚未公开的有计划的变动，或者因为你对这项程序涉及到的来自其他部门的员工的情况更熟悉。但是，即便在这种情况下，虽然这样可能不会招致分歧，不是坏的管理行为，但是也不是好的行为。
最坏的情况是，你将花费一些额外的时间去获得一些你要么已经知道要么是你不需要的负面的信息。最好的情况是，你将获得一些你自己不知道的深入的见地。
实现无错管理的诀窍
当员工们认为他们的担心被别人听说并得到认真的考虑时，员工们会更愿意热心接受决定。如果员工们开动自己的脑筋，却不受鼓励时，他们就不会主动的动脑筋。他们将很可能一丝不苟的按照一个无效的程序去做，直到有人向上级反映这种方法不起作用。只要多听一听，并注意到你的员工相你传达的警告信号，许多危机是能够避免的。但是如果你不关心，好不在乎，他们更不会在意。
不与人共享信息
错误案例
当你经过卓林的办公室时，他叫住了你。“嗨，我有一些新闻告诉你。你听说了新的采购体制吗？我们下几个月就应该实施这项制度了。波波罗听说后很激动，但是对我来说这个制度比我们现在正实施的制度要复杂一些。”
“哎，”你承认道，“我已经听说过一些有关的消息，但是我一直都在埋头于年末的采购计划，所以忘记对你们提这件事了。”
“你说什么，你是什么意思吗？你正在埋头于你的工作忘了告诉我们？我们所有的人不都是在忙工作吗？一直以来，无论什么时候有什么可能发生的重要的事情，我都会事先告诉你。为什么我从来没有得到任何信息作为回报呢？你认为你和老板有什么我们不知道的关系吗？”
案例分析
不把某些重要的信息和同事共享是不对的。就像卓林为了获得信息而指出的那样，他也希望你能把你所知道的信息告诉他。当你有重要的事却从不告诉别人时，其他的人也会对你所遇到的困难置之不理。从另一方面来讲，当你把信息和别人共享时，他们也会更倾向于和你一起共享他们的信息。（你可以把这个叫做信息传播中的“信息交换”理论。）
甚至更危险的是，由于你隐瞒信息对其他管理人员造成一种威胁。例如，因为你和你的上司有一种特殊的关系，你往往可以得到最新最重要的信息，这种状况并不是最好的，也许你的同事会认为你是正监视他们，他们就不会再信任你了。
弥补措施
你可以就在这次谈话中弥补。承认你没有及时找到卓林，把信息告诉她，是你的错误，但是然后把上告诉他你所知道的一切细节：“卓林，你说的对。那天开员工大会的时候，我就应在至少提一提有关新制度的事。但是，现在如果你还有时间的话，我将告诉你我所知道的一些更详细的细节……”
如何正确行使职能
睁大眼镜，竖起耳朵，以捕捉任何对你的同事有帮助的信息。不是你听到的所有的事对你的工作团队都是有用的，但是这些信息可能对别的团队是很重要的。了解你的同为管理人员的同事的工作，以至于当重要的信息出现时，你能够确认出来并提醒给你的同事，尽管你可能不理解你所到的这条信息的真正含义。
对你接受到的信息做好笔记纪录。你可以找一个专门负责制定计划的人，也可以用电子记事本或者任何一种别的方法做出连贯的纪录，一定要确保你能够捕捉到并记录下你所听闻的信息。俗话说得好：“好记性比不上烂笔尖。”你的记忆并不是最好的最可靠的信息来源，因此做信息记录是必要的。
养成与你的同事共享信息的好习惯。这并不是意味着你必须成为办公室里的广播喇叭，而是指你应当在你的公司内部的管理人员中发展一个人员网——包括那些你信任的人和信任你的人。你可以和这些人共享你的信息，群力群策，集思广益，一起讨论处最好的办法。当你听说对他们有重要影响的信息时，你应该尽全力保护这些人的利益。
尊重来自你的同事和你的老板对你的信任。在你需要警惕对你的同事有用的信息的同时，你也必须对不适合向别人透漏的信息保持敏感。这些信息大多是关于人事方面的（如选拔新的干部，结束某人的任期，让某人下岗），或是机密决定，或是其他你被特别警告不许对外泄漏的信息。
当你知道什么时候该说，什么时候不该说，而且你向那些你尊敬的管理人员传达了信息时，他们会更信任和尊重你，你也为自己值得信任建立起了好的名声。最终，你的同事也会愿意和你分享他们知道的信息。
特殊情况
不和其他管理人管共享信息是一种不会马上给你带来麻烦的错误。相反，不良后果会在以后表现出来——其他的管理人员不和你分享他们的信息，或者有什么信息故意对你保密，因为他们认为你同样也是对他们这样做的。
实现无错管理的诀窍
在你成为一个管理者后不久，你就会知道事业的成功需要你的同事和助手与你的通力合作。这对于作为管理层以及作为普通员工的人来说都是千真万确的。你给予别人的合作和协助的程度将直接和你所得到的别人的合作的程度是成正比例关系的。换句话说，就是你种什么种子，你收获什么果实。如果你告诉别人信息，当他们的团队工作负担过重时，你出手相助；当他们陷入困境时，你给予热情的鼓励和支持，那么你就会得到回报。当你需要帮助时，这些你曾经帮助过的管理人员也会对给予同样的支持。而迟早有一天你会需要的。