第二卷 认真工作（2）
实现无错管理的诀窍
无论何时总有一个不变的标准，那就是客户的满意程度。如果你的公司生产出的产品是针对特定客户提供的服务，那么应该不断地寻找最基本的标准。怎样才能做到呢？
在每项工作或项目完工后，设立一个调查表去调查访问你的客户。或者每隔一段时间就对老客户进行调查。
让员工们亲自访问客户，获取客户的满意程度。如果有必要，给员工们提供一套有条理的问题去提问（尤其是当他们第一次做这样的工作时）。
在随机提取的基础上，亲自给客户打电话。或者将客户分类，针对某种类别的客户进行调查。如果有必要，也用一套有条理的问题对他们提问。
对拥有客户的团队保持定期的关注。
如果你运用管理标准的技巧，你就开始以满足客户的要求为目标来积累第一手的数据，这个数据也是你将来设立正确标准的原材料。
不切实际的表扬
错误案例
管理者：“梯姆，你这项工作做得太棒了！——这是最近几个月里我看见的完成得最好的工作。你真是一位一流的员工，我认为你值得获此殊荣。”
梯姆：“谢谢你，老板，你太过奖了。其实这本来就不是一件很难完成的工作，只是我自己也很喜欢做这样的工作。况且，我一直都在努力尽我的最大所能来为你工作的。”
一切都是那么的美好，直到吃完中午饭，你无意中听见怀特尼和阿斯垂德以下的这段谈话。
“你相信吗？梯姆因为那份工作受到了老板的夸奖。要不是我们帮助他，他还在那里徘徊，不知道从哪里做起呢？”
“那真是太糟了。但是从我的判断来看，他已经使老板确信他是很有能力的。但无所谓，如果他得到了提升，大不了我们就不在他手下干了。”
案例分析
这种错误毋须太多解释。管理者使自己处于盲目被动局面，对某人夸奖他的工作做得棒，而自己却不了解实情。夸奖别人确实令人感觉良好，但是过度兴奋后怅然若失的感觉要比那种惬意的感觉持续的时间更长。
弥补措施
只有必须让梯姆面对他所做的一切，你才可以尽快的把错误补救好。怀特尼和阿斯垂德的话可信吗？他们会和你深入地讨论关于梯姆的这件事情吗？如果确实可信的话，你就必需对这件事有所处理了。安排一次和梯姆的私人谈话，告诉他你所听到的消息——即怀特尼和阿斯垂德在那项工作圆满完成中所起的重要作用。梯姆将极有可能承认他的同事的贡献。（如果他不承认，那么问题就更严重一些。）同时，你也应该使自己摆脱那种圈套——即在你了解到真实的情况之前，绝对不应该先就把自己的观点亮出来。
如何正确行使职能
首先，你可以一贯奉行这样的一条准则：在采取行动之前必须先弄清事实。无论是值得表扬还是应该受到批评，这都无关紧要——首先必须弄清事实。如果你把这当作惯例，你就会发现，大多数情况下，你第一次得到的信息总是存在严重瑕疵的。
其次，除非有迫不及待的原因让你采取快速果断的应对措施，否则在你采取行动之前一定要三思，甚至在掌握了足够的事实后，你可能情不自禁地做出不自觉的反映，而不是做出最合适的的回应。思考一下下面的两种方法，看看有什么不同：
方法一：不自觉的反映——“梯姆，我发现前几天我给你的荣誉不太符合实际，因为其他人也帮助你做了大部分工作。我希望你以后不要让这种事再次发生，现在就立即停止这种做法。”
方法二：思考后的反映——“梯姆，我听到一件事，令我非常失望。当你向我展示那项工作时，你使它看起来好像完全是你一个人干的。但是现在我听说你得到了别人很大的帮助，对于这一点你却一字未提。”
注意第一种方法反映封闭了进一步谈论话题的可能性；另外梯姆也几乎因别人的泄密而很生气。第二种方法则是一种理智的反映，使梯姆有机会说出他想说的话。由于第二次谈话不像第一种反应的火药味那么浓，它给了梯姆陈述自己理由的机会——可能会有一些你所不知道的其他情况——以及你们两个人对他的行为各自的看法。
弄清事实，思考这些事实，然后再采取看起来最好的措施。如果你一贯都能这样做，你就可以避免这种表错情的错误。
特殊情况
某些员工是说话算数的，以至于当他们宣称自己作了什么事你会对他们所说的深信不疑。当你对待他们时，你可以先听听他们的漂亮话，然后再采取相应的措施。
尽管如此，你也要记住这一点，每次你不由自主的对他做出表扬的反映时，你都是在养成那样做的习惯。我们大多数人都会当场作出反映而不是推迟到掌握了其他事实之后才有所反映。不要让你的本能的倾向引导你退步而养成一种不好的习惯。
实现无错管理的诀窍
表扬员工的感觉一定很不错，如果我们在所有的时间里都能那么做，生活会变得更愉快。实际上，如果你的工作做得好，你应该花更多的时间来表扬你团队的工作而不是批评他们。但是记住以下窍门：
牢记你表扬（或批评）的对象是行为，而不是某个个人或个人的某个特点。“我真是太欣赏你的表现了，你总是按时把工作完成。”要比“你当然是位优秀的员工”这样的表扬的效果好得多。
表扬作的正确的员工和批评错误的员工至少同等重要。无论什么时候你表扬某个人时，鼓励他再接再厉，重复自己受到表扬的行为。你也鼓励了其他员工仿效这种行为。如果梯姆想独吞所有的荣誉，其他员工可能的出这样结论：如果他们自己也独吞能够得到的荣誉，那么他们也能赢得你的表扬。
只有当你是真心实意时，才表扬别人。虚假的表扬一听就知道是假的，自己捏造出来的。
给平庸之辈重奖
错误案例
“今天，我把大家召集到这里来，是为了祝贺林达将要得到一次重大的嘉奖——本季度表现最佳员工奖。奖金的支票待会儿就会发给他。你们大家都知道的，林达一直以来都是一个很靠得住的人。无论何时，找他帮忙时，他都随叫随到。他在工作中兢兢业业，我从来没有发现他拼错过一个单词，或者把标点符号的位置放错。大家也知道，他平时就是一位态度和蔼、表现积极的员工。综合以上因素，我提议大家为他今天获此殊荣而热烈鼓掌。”
案例分析
假如你自己像许多员工那样有点愤世嫉俗的情绪，你可能会把上述讲话理解成这样的意思：你们大家都知道，林达从来没有做出过什么杰出的贡献，但是他这个人是靠得住的。由于他的工作负担不是很重，无论什么时候让他来帮忙，他都随叫随到，毫无怨言。他没有提出过什么新的建议，因此他也决不会犯错误。也许最重要的是，他对我所说的话言听计从，任劳任怨，从来不提出不同的意见使我难堪。换句话也就是说，我虽然从他那里没有得到什么重要的工作成果，但是他也没有给我惹过大麻烦。
现在，如果他是你的团队中在过去的半年里唯一一位得到奖励的人，那么，请你想一想，你希望向你的团队的其他员工传达的信息到底是什么呢？你究竟期望员工们有哪种表现呢？
弥补措施
很抱歉，你不能立即补救你犯的这个错误。因为你已明确表达了你的观点和立场，你需要容忍一段时间。
如何正确行使职能
你应该通过认真地问问自己，究竟你希望你的员工具备哪些品质？哪些品质是高素质的工作能力应该具备的？以它为开端，找出病根来循序渐进地改正错误。
你是不是曾经对你的员工们说过：“我希望你们有所创新，不断探索。”但是却对那些对你言听计从，从不惹麻烦的员工给以重奖。你是这样做的吗？
你是不是曾经对你的员工们说过：“如果你们认为我告诉你们那样做的方法不是最好的，来告诉我，我们一起想出新的更好的办法。”但是当有人真的向你提出来时，你却不厌其烦地向他解释你的方法为什么是最好的。你是这样做的吗？
你是不是曾经对你的员工们说过：“我希望你们积极主动些。”但是却对那些因为作出主动行为的员工严加训斥。你是这样做的吗？
现在，假设你已找到了你所希望的价值标准，但是这些标准综合起来时，不能产生如你所愿的那种较好的工作表现和高度的工作积极性。你确实想改变这种状况吗？你希望改变以前的奖励方式而重奖那些能产生较好的工作成绩的行为吗？如果你希望这样的话，请听从以下建议：
先挑选出一种行为，这种行为最好能切合你心中所期待的标准，并且使员工们意识到实施这种行为不会对他造成任何的危害性。例如，如果你希望你的员工们能主动提出建议，直言不讳，最好不要选择这样的话来开场：“我希望你们所有的人都能够做到这一点——当你们认为我做错了什么事时，就当面直言不讳地告诉我。”你的员工们可能不会相信这是你真正的本意。忠言逆耳，有多少人能够做到面对指责毫不介意？所以，我劝你以这样的方式来说：“我们需要采取新的方式来使用我们的电脑，我知道你们当中有人已经在考虑这个问题了，把你们的想法提出来和大家一起分享吧。”
注意是什么时候、是哪位员工按照你所说的去做了。如果维奇只是随意地说出“你可以用发送空白表格的方式来追踪目标”时，你应该马上注意到这些并对此做出反应：“维奇，感谢你提出我要求的关于如何使用计算机的新建议，请详细地告诉我你的想法，好吗？”
不要反对员工的所作所为或所说的话，尽管你最初的反应就是那样做。如果你说你希望你的员工更主动些，塞莉响应你的号召，丢开他自己的本职工作去冥思苦想寻找新的办法，不要为此而责备他，因为他确实按你所说的去做了，这里存在的问题只是他做得合不合适，你可以和他另外讨论这个问题。
举出一位员工成功地按你所说的方法去做某项工作而取得成功的例子。譬如维奇的办法是很有价值的，那么让每个人都知道办法是由维奇提出来的，是由你批准认可的。如果塞利从与你的谈话中吸取了经验教训，提出了更有用的建议，那么一定要让你的团队的所有员工都知道这个情况，确保得到荣誉的是你的员工，而不是你自己。
当员工们开始真正接受你所说的每一句话，按你的要求去做时，你可以再挑选出你希望看到的另一种行为，并声明这一行为的重要性，然后按照以上的方式对这种行为再做一遍，你可能会发现员工们的反应比以前更积极更快了，因为他们已经开始信任你了。经过几次成功的例子之后，他们知道你不是在说漂亮话，而是认真对待、言出必行，这时候你才能够这样说：“当我说的或做的不对时，我希望你们所有的人能直言不讳地告诉我。”此时，至少会有几名员工能相信你的话，去尝试一次的。
特殊情况
如果——注意这是一个“大的如果”——如果你一直都对良好的工作表现给以奖励，那么当你偶尔地赞许一位一贯表现不是很优秀的员工时，不会有多大的危害，也不是什么弥天大错。
但是，如果你希望保持你的团队的积极性，希望员工们尊重你，也想保证你自己说话算数，能树立威信，那就不要奖励平庸之辈，因为错误的奖励要比没有奖励更糟。
实现无错管理的诀窍
你对你的每名下属都了解吗？每位员工对公司都有哪些具体贡献？他们的长处和短处各是什么？本节的案例只是关于重奖一个表现平平的员工的错误，为什么要提出以上风牛马不相及的问题呢？因为，不同的员工对一个公司的贡献是以不同的方式作出的。具体到格勒格个人来说，他可能不是一位很优秀的员工，但是他积极的工作态度，有人需要帮助时随叫随到，任劳任怨，尽量做一名合格的团队成员——这些可能就是他对一个工作团队事业成功的贡献。另一方面，虽然对于另一位员工（例如肯）来说，他可能是一位才华横溢的员工，但是他常常触怒团队中其他的员工——但是我们也不能否认他可能也对你团队的事业成功做出了真正的贡献。
我想说的就是，你对你的工作团队的每位成员的长处和短处了解得越清楚，你越容易辨认出员工对团队作出的贡献，越能对他进行适当的、恰如其分的奖励。我们可以向你保证，你对你的员工了解得越具体，越注意到他们的主要贡献，他们个人就越会珍惜他们所得到的奖励。
实行一人特殊奖
错误案例
“最后，”你这样来结束你简短的讲话，“让我们每一个人都为珍妮鼓掌，祝贺她当选为本部门本月最优秀的员工。”说完，每个人都附和着你拍了拍巴掌，会场里就爆发出了听起来很热烈的掌声。
但是当你正在和保罗·王德斯谈话时，你无意间听到南希·格雷逊对理穆瑞·黑尔说：“她怎么那么特殊？我知道她工作很棒，但是也不至于比你我好到哪里去吧。我想，她肯定和经理有什么不明不白的关系。”听到这里你一定感到很尴尬吧。在你还没有和保罗结束谈话之前，珍妮走了过来，很明显她有话要对你说，于是你巧妙地和保罗匆匆结束了谈话，然后转向珍妮。
“我希望你能在决定给我这个奖励之前先征求一下我个人的意见，”她结结巴巴地说，“现在团队里所有的人都与我不和了，他们都责怪我。要知道没有他们的帮助，光靠我自己是无法完成这项工作的。”说完她扭头就走了。
案例分析
无论什么时候，当只能有一名表现优秀的员工能够得到某个特殊的奖励或荣誉时，那么也就意味着大多数人都是失败者。如果是偶然的立功机会，使某个人受到的奖励比其他的人多得多，也许不会引起公愤，但是这样的情况是不常发生的。相反，如果管理者平时必须从一大批优秀者中挑选出一个人来表扬，这就极有可能会激怒落选者，使他们的工作表现质量下降。
许多管理者试图通过轮流奖励员工的办法来解决这个问题，他们努力使每位员工至少在某段时期内得到一次奖励。但这种情况就不是评选谁是“最优秀的员工”了，而变成了“下一次该轮到谁得奖”了。
弥补措施
抱歉，你不能马上补救这种错误。如果你一直放任自己使用“只有一个人能够得到”的奖励政策，那么你已经使你的团队产生了对这种奖励的期望。一旦这项奖励颁发了，就发了吧，你不能再收回来了。但亡羊补牢，为时未晚。现在，你能够做的是马上换一种更有效的方法来奖励和表扬你的团队和员工。
如何正确行使职能
首先，当好的工作表现出现时，要当场对其进行表扬，不要等着某种奖励轮到他时再提出。员工们（和经理一样）有时候也好大喜功，有了成就，都喜欢庆贺一番。日积月累，他们真正看重的是他们的上司认可和欣赏他们的工作，他们看重恰到好处的赞许，恰如其分的感谢，或者其他一些能够传达你正在关注他们的这种信息的迹象。
鼓励员工们互相赞许对方的优秀工作表现。赞扬不仅仅只能从上司那里得到，从同事那里得到的赞扬与从上司那里得到的同样重要，甚至有过之而无不及。当然两方面的都有那就最好不过了。你也许不想把赞许当成一项正式的制度来执行，但是应当尽力鼓励你所有的员工互相赞许对方优秀的工作表现。当你听到某位员工对做了某项工作的另一位员工表示感谢时，此时如果你想对那位被感谢的员工进行特殊奖励，也许在群众意见方面应该不会再有过多责难吧。
我建议你的公司建立一种对达到或超过一定标准的员工进行奖励的制度。你对当地学校的“光荣榜”制度熟悉吗？如果你熟悉的话，学校实行的就是这种奖励制度，即如果孩子达到一定的分数或成绩上升达到一定的百分比，他就得到一枚小红花或一枚胸针或一张证书等等。有时候你也会看到有人在汽车保险杠上贴上这样的话：“我的孩子在米德兰初级中学的荣誉册上榜上有名。” 在这两个例子中，不注重谁是第一，注重的是谁达到了标准。
有许多人只注重输赢的结果：要么他们是第一，要么什么也得不到，成者为王，败者为寇。不要为这样的人设立奖励制度。相反，为那些坚持自己的目标、为实现目标而持之以恒的人设立这样的奖励制度。因为他们不太关心自己的出错率是否在团队中是最低的，而最关心的是他们的错误率是否低于%。你需要注意到这一点，并对他们提出表扬。
你可以创立“光荣榜”这样的奖励机制，不管你的公司是否愿意提供经济支持。在这种制度下，每个月或每个季度，每名达到一定标准的——这个标准是由你的团队内部设定的——员工都可以登上光荣榜，尽管也许登上光荣榜的每位成员得到的只是一杯咖啡或一顿免费的午餐。然后再建立一个负责指导制度，让登上光荣榜的员工负责指导一个或多个未能登上光荣榜的员工，帮助他们在下一季度也获此殊荣。如果这听起来还不过瘾的话，那你可以自己设立别的制度，但是不要忘了，千万别把这一制度变成内部的恶性竞争。
特殊情况
正如案例分析一节中提到的那样，单独奖励的情况只适合那些真正杰出的员工，他能令其他员工交口称赞，心服口服。公认最优秀的员工才适合获得“只有一个人才能得到的奖励”。有时候，你还可以提交拟定奖励的获选人的名单，以此来分散公众注意力的焦点。但是如果你那样做了，一定要让你的员工明白你这样做的意图，员工们可能会决定自己推举候选人（他们的推举结果可能与你所想的大相径庭）。
总的来说，万不得已不要用单独奖励的形式，除非你有把握保证你和你的团队的所有成员都认为某项工作做得确实出色。如果说这种奖励是一块蛋糕，那么本年度最优秀员工的称号就是蛋糕上的冰激凌。
实现无错管理的诀窍
“只有一个人能够得到的奖励”是在鼓励团队内部员工间的相互竞争。这样做非但不会促进工作，反而往往会导致员工们相互之间不提供信息、不提供力所能及的帮助（“为什么我要帮助他呢？那样只会让他看起来更优秀，而我自己却什么好处都得不到。”）。
如果你必须要颁发“本年度最优秀员工”这样的奖励，要尽一切的可能地确保你的工作团队的其他成员至少能够分享一点奖励的实惠。不要太热衷于搞此类奖励，要把你的时间和精力投入到日常的、非正式的奖励中去，注意那些良好的工作表现并当场提出表扬和奖励。然后，创立让每个人都有潜力去争取的“光荣榜”式的奖励方式，让团队积极的协同作战。
最后要考虑的是，要使用一种方式衡量员工成绩并进行奖励，那么这种方式一定是只对某些员工有好处的。现在许多公司都对奖励优秀员工设立了严格的获奖名额限制，这是一种逃避问题的方法。其实，管理者们真正想做的是，确定一个很高的标准，一个需要花很大的努力才能达到的标准，然后尽最大所能让每个人都能达到这个标准。当然，如果你能做到这些，那么你就可以自豪地说：“我的员工的水平是最优秀的，他们就像数学象限中都处于正态分布的那部分——这是最突出的一部分。”
寄希望一劳永逸
错误案例
管理者：“好了，鲍勃，该轮到对你作出年度业绩评价的时候了。让我来问问你——你自己觉得去年你的表现如何？”
鲍勃：“嗯，说实话，我感觉不错，可以说非常好。我应该做的大部分工作都按时完成了，对吧？”
管理者：“没错，我希望你知道我对此很满意，而且我也注意到你写的总结报告比原来更简洁，句句都说到了点子上，语法错误也比以前的减少了许多。”
“是的，我一直在这方面努力。” 鲍勃微笑着回答，“因此我能够做得比以前更好，我自己也对此感到很高兴。”
管理者：“但是，我不得不请你再把你已经提交的这几份报告重新做一遍，因为你没有按我的要求进行足够的调查。”
鲍勃：“我对此感到抱歉，但是我在这方面已经很努力地去做了，你不觉得我后来做的几篇报告比前几篇好多了吗？”
管理者：“对不起，我可能忽略了这一点，但是我保证我会对下一两篇报告给予特别的主意，并且让你知道我的评价结果。还有一件事，就是我注意到你在过去的几个星期内有好几次离开你的工作区域，我只是想确定一下你是否是把时间花费在了公事上。”
“噢，我那时候是在忙后期的项目，所以要经常出去，” 鲍勃回答，“但是以后我不会再为这些事到处乱跑了。”
管理者：“你这样说我很高兴，现在让我看看——如果把你好的方面和欠佳的方面综合起来考虑，两者相互中和。我想我们已经了解了你去年取得了哪些成就，有哪些不足。这样对你来说听起来也是很公平的，对吧？”
鲍勃沉默了几分钟，然后回答：“那，那当然。”
案例分析
让我们来看看管理者与鲍勃的谈话，这段话涵盖了我们在管理课程中所学的关于工作表现评价方面的大部分内容。
首先，管理者给了鲍勃充足的机会去申辩，并且他从两个积极的方面开始，然后又提到了两个消极的方面，但没有做出任何褒贬的评价，而且也给了鲍勃机会去解释。最后管理者以对鲍勃表现的评定结束了这段谈话，而鲍勃也接受了这个评定。
现在，效果会怎么样呢？鲍勃可能继续写出更简洁的报告，语法的使用也更正确，他还将尽力做出好的调查研究。但是，他的老板在她的业绩上帮了他的忙了吗？没有。如果管理者不再次对他提出警告的话，鲍勃可能还会在工作时间继续离开自己的工作区域——无论是什么原因，他很可能会继续这样下去。最重要的是，他很可能会对管理者给他的评定表示失望，因为他相信自己比上次有了很大的进步。
那么现在呢？他到底又有了多大的进步呢？我们不得不抱歉地说，是零，没有任何进步。
弥补措施
你不能对这个错误进行立即有效的补救，也不应该浪费时间在这方面去尝试。年度业绩评价只不过是一种例行公事，几乎不能让任何人感到满意，但是几乎每个公司包括政府机构都要求那样做，虽然这样做对改善工作表现不会起到任何作用，况且这样做的目的也不是旨在改善工作表现。因此你不得不按照你所在公司的要求进行一年一次的年度工作表现评价，并自觉地坚持这样做，然后再依靠其他的方法来取得实际的工作进步。
如何正确行使职能
当你看到好的工作表现，当时就对该员工的这项表现作出表扬。如果等以后到了该评定的时候再告诉他以前哪些做得不错，哪些做得不好，这样永远不会奏效，除非你是把年度的评定作为全年中各种小奖励的一次总结性的奖励。无论何时何地，只要看到了好的工作表现，就对其表示关注并提出奖励。
当不好的工作表现出现时，当场进行处理。在本案例中，管理者应当在一段时间内连续和米兰妮在一起工作，以帮助她改进总结报告和提高调查研究的能力。如果管理者担心鲍勃离开工作场所的时间太多，那么每当他看到鲍勃出去时就应该问清楚。他和鲍勃两个人都应当知道问题具体是出在哪里以及鲍勃是否取得了进步。
把年终业绩评价作为对你和你工作团队中的员工都已经知道的情况的一次快速的总结，然后对每位员工的表现作出恰当的评价。假设鲍勃的老板对他一年中表现好的方面进行了奖励，对不好的方面作了处理，那么一个完美的年终业绩评价应该是以下这样的：
管理者：“好了，鲍勃，是该对你的本年度的工作表现进行评定的时候了。我认为你在去年一年里都是一位做出了很有价值的贡献的员工。我早就把这样的评价向你讲过了，是吧！”
鲍勃：“是的，你确实已经这么说过了。我对我的工作表现感觉也不错。”
管理者：“应该说你表现得非常优秀，因为凭你的能力理应如此。尽管我们都认为你也存在一些问题，但是正如我所了解到的那样，你已经完全克服了你所写的总结报告中的问题，而且现在你所作的调查研究工作比以前好多了。你是不是也这样认为呢？”
“是的。” 鲍勃回答道，“我认为我在调查研究方面确实进步很大，下一份报告会很好地向你说明这一点的。”
“的确很棒。你知道的，去年对你的评定等级是‘非常令人满意’这一级，今年你当然会更有所进步，但是我有一个疑问，你认为你的改进程度是否值得被评定为‘杰出’这一等级？”
鲍勃也会沉默一会儿，然后摇摇头，说：“如果你想给我作出那个级别的评定，那感觉当然不错罗，但是我想，也许我必须把调查研究工作做得非常熟练后才值得获得那个级别的评定。我觉得还是给我评定为一个比一般强一点的等级吧，不过要是我明年能在调查研究方面取得真正的进步的话，我希望被评为‘杰出’这一等级。”他说完，站起来，伸出手来和管理者握手告辞。
特殊情况
无论年度评价是对还是错，都没有特例。如果你寄期望于一年一度的年度评价来一劳永逸，真正提高你团队的工作成绩，结果肯定会令你大失所望。
实现无错管理的诀窍
许多管理者征求他们的员工对年度业绩评价的意见。有的管理者甚至让员工们详细地写下一年中他们做过的工作和自己觉得应当得到的评定等级。这虽然不能解决任何根本问题，但是至少得到了摆在你桌面上具体的情况。
这里应当提出警告的是，经常发生的一个现象就是，员工们的专业技能水平和他们给自己所做的评价等级，二者是成反比例关系的，即真正表现好的员工常常对自己要求非常严格，他们对离自己的理想目标差得多远看得很清楚。而另一方面，表现差的员工眼界太窄，于是把自己的目标定得很低，他们只知道要他们做出某项成果需要多么努力的工作。这样，一个工作积极的员工可能给自己打的分数比一个平庸的员工给自己的打的分数还要低。但这不是说不需要自我评定了，只要根据平时员工们的专业技能水平去权衡一下其自我评定的结果，能够使你能真正看清其工作表现就可以了。
最后需要注意的一点是，许多公司正在尝试一种所谓的“0度”式的年度业绩评定方式——即一个人由他的上司、同事和下属员工来打分。这些人涵盖的范围可以说是很全面的，是你周围所有的人。这种做法可能是也可能算是一种进步，但是你应当知道这种评定的结果有一种通病——那就是，一般的来说，你的最高分肯定是你的下属员工打出的，老板给你的分数是中等的，最低分数一定是你的同事给你的。
忽视竞争的作用
错误案例
“老板，我认为我们需要和A、B两个团队之间建立一种三方的竞争机制。”塞姆强调说，“这虽然不一定是一项多么重大的措施，但是我想我们一定能够比他们两个团队之中任何一个都做得好。”
管理者：“我并不赞同你的看法，塞姆——我觉得公司内部团队之间的互相竞争并不合适，毕竟我们是像在一个非常和睦的大家庭里一样。”
塞姆：“哎，试试看嘛。肯定会对我们有好处——它可以使我们随时都提高警惕。虽然我认为大多数情况下我们都会比另外两个团队做得好,但是这样做也能给我们团队员工施加无形的动力。”
管理者：“我觉得没有这个必要，况且这样做也不是很合适。这里的每个人都知道自己应该做什么，我只希望每个人都尽自己最大的努力，做出最优秀的工作就足够了。我觉得试图搞内部竞争将会使我们的整个公司不团结。不过，塞姆，我还是很感谢你把你的想法告诉我。”
案例分析
适当的竞争可以提高一个工作团队的工作成绩。由于拒绝让自己的团队和别的团队竞争，这位经理正在与真正能激励员工的方式背道而驰。按照塞姆所说的情况是很适合搞竞争的。在下面我们将看到团队间竞争都需要具备哪些必备的条件。
弥补措施
应当庆幸的是，你可以立即补救这种错误。等到几小时或者一天之后，你再去找塞姆，告诉他你认真考虑了他所说的话，觉得当时做出的回答太草率了。然后让他把具体的想法再向你详细地复述一遍。
如何正确行使职能
每当以下条件具备时，你应该考虑一下与其他团队的友好竞争。
团队之间各自不互相依赖，如一方不是另一方的供货方或者客户方。当团队之间存在供货方或客户方的关系时，每个团队都是一个单一生产过程的组成部分，他们必须为了整个生产过程的有效完成而进行通力合作。如果这样的两个团队之间相互竞争，每个员工都可能会只顾一味搞竞争而怠于合作。在本案例中，三个团队相互独立地工作，没有一个团队是其他团队工作中的一部分，这样的竞争就有可能奏效。
所涉及到的团队中的大部分员工都有尝试一下竞争的意愿。由于这样或那样的原因，有些员工可能会害怕竞争，他们对自己的能力信心不足；或者害怕别的团队超过他们；或者他们可能认为这纯粹是自找麻烦，没有这样做的必要，正如在本案例中提到的那位经理一样，他就单纯地以为在同一个公司内部的两个工作团队之间搞竞争是错误的做法。
如果有很多员工确实不想竞争，那么目前不搞竞争可能会更好。如果有的员工想搞竞争，于是他们有些人就去主动地游说那些不情愿竞争的员工，那么就先让他们去试一试，然后再考虑这个想法。如果团队中的大多数员工都有尝试竞争的意愿，那么竞争就是值得一搞的。
保证团队间的竞争能友好的进行。当然，在没有正式竞赛之前，对是否会出现竞争的负面作用，谁都不能确切地回答。但是如果你看到一些员工在摩拳擦掌，背地里使坏，暗中作梗，这时候你一定要谨慎行事。激烈的竞争会严重地破坏团结，更为严重的是，它还会危害到实际的生产——譬如，每个人都千方百计地寻找捷径，试图捏造虚假的统计数字来使自己的团队表面上看起来实力很强大。直到现在，还没有人能发明一个公正衡量竞争的机制。
当然，如果竞争的目的仅仅是为了一个小小的利益——也许就是一顿免费的牛排午餐——这种蝇头小利的奖赏不可能会伤害到你的团队和其他团队之间的友好竞争，员工们之间也可能会尽全力去竞争，因此，你可以在此再多押些赌注去尝试一下。
特殊情况
如果上面提到的三个条件没有全部具备，内部竞争只会有害而无益。保持头脑清醒，条件不适合时最好拒绝塞姆的建议，并把他的建议保留下来，情况是在不断变化的，总会出现某种理想的情况，那时竞争可能就能成为你激励员工努力工作的最佳选择。
实现无错管理的诀窍
每位管理者都需要知道什么时候应当选择竞争，什么时候应当注重合作，没有哪一种方式是永远有效的。记住，保持有效竞争的关键因素是使工作的流程公平合理化。没有哪个人或哪个团队产生竞争的动机会是竞争能破坏团结，或是竞争会使自己看起来更优秀。你应当牢记的最重要的一点是，激烈的竞争可能会对你的工作有影响，或是使你有提升的机会，或是对你的职业生涯生死攸关。在这些情况下，对于经理和员工们来说，遵守游戏的规则应当是很理性的，用伪造的数字也许能使你们表面上看起来很优秀，但结果最终还是最好的团队工作者取得胜利。成功与失败之间的差别我们已经看到的很多了，在这里将会再次发生。今日的成功者可能会是明天的失败者。