第7章 员工工作表现考核
员工的努力程度关系到企业各种目标的实现。为此，企业必须设法调动员工的积极性。员工工作表现管理体系，就是旨在对员工的工作表现进行监督、测度、改进和鼓励的一种制度。工作表现管理还包括提高员工各种工作能力的开发规划。工作表现管理是连接企业战略和企业最终成果的一个环节（见图7 - 1）。
7.1 员工工作表现观察与衡量标准
员工工作表现最终不是由管理者而是由员工自己控制的。经理的任务是帮助员工，确保使员工明白怎样从事他们的工作、什么是良好的工作表现、他们现在做得怎么样、是否需要及怎样改进等。要想确定员工应如何从事工作以及其工作表现是否是可接受的，就需要确定主要工作要素和制定工作表现标准。
7.1.1 主要工作要素和工作表现标准
职务分析已确定了各项职务最重要的职责和任务。
在职务分析的基础上，还必须确定主要工作要素。所谓主要工作要素，就是指那些用作衡量工作表现的工作构成成分。如果职务设计得合理，主要工作要素就可表示哪些工作是实现企业战略所必须的。
工作表现标准是企业期望员工在工作中的表现水准。每项主要工作要素均应与工作表现标准联系起来。
员工工作表现几乎从来不是一维的，因此应给予每项职务的各个要素以不同的权数，以反映各个工作要素的相对重要程度。例如，在文字处理工作中，速度可能要比精确重要一倍，而精确则可能与按时上班和每天出勤具有同等的重要性。
7.1.2 工作表现标准的类别
各种工作表现标准是用于测试和衡量工作表现的一般标准。用于考核工作表现的各种标准可以分为不同的类别，如以个人特点分类、以工作方式分类和以结果分类等。以个人特点分类的标准所确定的是一些主观的性格特征，如“令人愉快的个性”、“主动性”或“创造力”等。这类标准与具体的工作没有太大关系，而且往往显得模棱两可。并且，法庭认为，基于“适应能力”、“一般举止”等个人特点的考核过于模糊，从而不能作为与人力资源管理有关的各种决定的依据。
以工作方式为基础的标准侧重于能使工作取得成功的行为方式。关于工作方式的标准制定起来往往比较困难，但其优点是可以明确指出管理者所希望看到的行为方式。但在这方面也存在潜在的问题，因为在一个既定的环境下，可能有几种工作方式都能取得工作上的成功。
以结果为基础的标准侧重于员工做了些什么和完成得怎么样。对那些易于衡量企业适于衡量的工作来说，以结果为基础的标准最为有用。不过，那些被衡量的部分往往容易被过份强调，而同等重要但却不易度量的部分往往被忽视了。例如，一个其个人收入只取决于销售量的汽车销售员，也许不情愿做任何与其汽车销售无直接关系的书写工作。此外，当只强调结果而不注重这些结果是如何取得的时候，还有可能导致道德甚至法律方面的问题。
7.1.3 确立适用的工作表现标准
符合实际的、可衡量的和明白无误的工作标准将使企业和员工双双受益。在一定意义上，这些标准表明了从事各项工作的“正确方法”。但应特别强调，这些标准应在工作之前制定，以使所有有关人员在开始工作之前，就得以明确什么是企业所期望的工作水准。
企业通常针对以下方面制定标准：
. 产出数量。
. 产出质量。
. 完成任务的时间。
. 工作方式。
. 资源利用的有效性。
已往的经验表明，监管人员对业已完成的工作的数量评定一般是准确的，但在根据标准对质量进行评定时，则往往缺乏准确性。原因在于，在很多情况下，质量更具主观色彩1。销售定额和生产定额是人们所最为熟悉的数量标准。
各项职务的工作标准通常由该职务任职者之外的人来确定，但实际上，它们也可有效地由从事该工作的员工本人来确定。有经验的员工一般都知道，在关于他们职务的说明中，对各种工作职责都有哪些要求。他们的负责人也同样了解。因此，在制定工作标准时，管理者可与这些有经验的员工进行卓有成效的合作。例如，对于两项有一定难度的职责，双方可协作确定以下的工作标准：
职责1：随时了解供货商在技术方面的最新进展。
工作标准：
（1）每6个月一次，邀请供货商前来介绍关于最近技术的进展情况。
（2）每年参观一次供货商的所有生产厂。
（3）出席行业内各种有关的内部试映和展览。
职责2：根据要求进行适时的价格与成本分析。
工作标准：当关于价格与成本分析过程的所有要求都得到满足时，工作表现就是符合要求的2。
7.2 员工工作表现考核
工作表现考核是根据所定工作定标准来考核员工工作做得怎样，并将考核结果转达给有关员工的过程。工作表现考核也被称为员工评分、员工考核、工作考评、表现评价和成果考核等。
工作表现考核听起来确实很简单。有关研究发现，它被广泛地应用于工薪管理、工作改进和员工长、短处的确认。许多美国公司拥有用于办公室人员、专业人员、技术人员、监管负责人员、中层经理和非工会属生产工人的各类表现考核体系。
在企业必须与一个强大的工会打交道的情况下，一般只对那些拿薪水（体力工人一般拿工资而非薪水）的非工会成员进行工作表现考核。工会一般强调资历重于业绩，这就使工作考核没有多大意义。工会视其所有会员在能力上是平等的，从而，工作年限最长的员工被认为最有资格。因此，工作表现考核就不再必要。
工作表现考核往往是经理们最不喜欢的工作事项。
这一感受确实不无原因。并非所有的工作考核都具有正面作用，由于这一原因，与员工讨论考核结果往往并非是令人愉快的事。
一般说来，工作表现考核在企业内承担着两种角色，而这两个角色经常被认为具有潜在的冲突。一个角色旨在通过表现考核来对某些员工进行鼓励，或对另一些员工进行某种行政性处罚。提升或解雇常常取决于工作考核，届时将使经理们感到十分棘手。另一个角色是开发员工的各种潜能。在这种情况下，经理看起来更像一个顾问而非裁判官，而气氛通常也别有不同。这时的重点是了解员工的潜能和确定培养计划。图7 - 2显示了工作考核的两个具有潜在冲突的角色。
7.2.1 行政措施
工作表现考核体系通常是员工希望获得的奖励和他们的生产力或工作业绩之间的连接环节，这一连环表现为如下的方式：
生产力
工作表现考核
奖励
这种分配原则是晋级加薪应根据业绩而非资历这一理念的核心。在按功行赏的体制下，员工报酬的提高以工作表现为前提。经理的角色传统上是充当下属员工表现的考核人，而考核的侧重点是对不同员工的表现进行比较。如果考核过程的任何一部分出了问题，生产力最高的人就可能得不到最高的奖励，这就会使员工感到分配不公，并由此会引发一系列的问题。
企业根据考核结果所采取的提升、免职和解雇等行政措施，对员工来说实在是事关重大。工作表现考核为企业的行政措施提供了有关的依据。例如，解雇命令的正当性可以受到工作表现考核的支持。由于这一原因，如果企业声称这一决定是以工作表现为基础的，那么，表现考核就必须以书面的形式清楚地表明员工表现的差距。同样，基于表现的提升或降职也必须以包括考核结果在内的书面材料作为依据。
7.2.2 开发培养措施
对员工来说，工作表现考核可以作为一个基本的信息来源和改进的依据，这对他们今后的发展具有关键意义。当负责人通过工作考核确定了员工的弱点、潜能和培训需要后，就可以告诉员工他们在哪方面有所进步，与员工讨论他们需要发展哪些方面的技能，并制定出发展计划。
向员工反馈关于发展需要的信息之目的，是力图改变或强化员工的行为方式，而不是像在依考核采取行政措施情况下那样，侧重于向员工解释考核的比较结果。
对企业所希望的行为方式实行正强化，是人力资源开发的一个重要组成部分。
7.2.3 非正式评价与系统性考核
工作表现考核可以采取两种方式，一种是非正式的考核，另一种是系统性的考核。非正式考核可以在负责人感到有必要的任何时候进行。经理与员工每天的工作接触，为经理提供了判断员工表现的机会。经常性地将评价信息反馈给员工，可以避免以后的正式考核结论可能引起的吃惊（以及因此产生的问题）。
当经理与员工的接触已变得常规化，并且已建立了正式的体制来报告经理对员工表现的印象和考察结果时，就可以采用系统性的正式考核。虽然非正式评价仍然有用，但在需要正式考核的情况下，非正式评价不应取而代之。
7.3 谁来进行考核？
工作表现考核可以由任何了解员工表现的人来进行，可能选择方式包括：
. 负责人考核下属。
. 下级人员考核上级人员。
. 专门工作小组成员考核或同事间相互考核。
. 外部人员对内部人员进行考核。
. 员工自我考核。
. 多方人员（3 6 0°)共同考核。
7.3.1 负责人考核下属
传统上一般由负责人对下属进行工作考核。这一做法以一种假定为基础，即直接负责人最有资格对下属的工作表现进行实际的、客观的和公正的考核。如同任何考核一样，负责人的考核应该客观地和真实地反映员工的实际工作表现。为了达到这一目的，有些负责人用工作记录簿记下他们下属日常的所作所为。负责人的考核记录一般都被他们的老板所查阅，以确认考核工作是否被适当地予以执行。
7.3.2 下级人员考核上级人员
由员工或小组成员来考核负责人和经理的理念如今已被大量的企业所接受。这类考核的原型产生于大专院校，在那里，学生对教授在课堂上的表现进行评定。产业部门出于企业发展的目的也采取了员工考核上级的方法。
7.3.3 专门工作小组成员考核或同事间相互考核当负责人没有机会观察每个员工的表现但其他小组成员或同事有此机会时，小组或同事间的考核就特别有其实用价值。小组或同事间考核最好是用于员工发展的目的，而非行政性奖罚的目的。不过，有人认为，包括小组和同事考核在内的任何形式的工作表现考核，都可能对小组工作和员工参与管理的热忱产生负面影响。
7.3.4 员工自我考核
员工自我考核在某些情况下是有效的，它实质上是一种自我开发手段。这一做法迫使员工思考自己的长处与弱点并进而确立改进的目标。如果一个员工在一个与人隔绝的环境中从事工作，或者他掌握着唯他独有的技能，那么，这个员工就是唯一有资格对他的工作进行考核的人。当然，员工可能并不一定像负责人考核他们那样考核自己，他们可能使用相当不同的标准。不过，尽管对自我考核的评价存在着难题，但员工自我考核仍可能不失为关于工作表现的一个有价值的和可靠的信息来源。
7.3.5 外部人员对内部人员进行考核一个企业的顾客或客户显然是外部评价的来源。对于销售人员和其他服务性工作来说，顾客恐怕是能够对某些行为提供唯一真正准确看法的人。有的公司就将顾客对服务满意程度的评价作为确定高层销售经理奖励的一种辅助手段。
7.3.6 多方人员共同考核
多方人员共同考核是近些年出现的用于促进工作表现的一种新尝试，共同考核也称为3 6 0°工作表现考核。
随着时间的推移，这一方法已被越来越多的企业所采用。
与传统的考核往往来自于上级而施于下属不同，3 6 0°考核采用被考核人周围所有人的评价信息。上级人员、下级人员、同类人员、顾客甚至包括被考核人自己都来为工作表现考核工作添砖加瓦。
推动形成和应用3 6 0°工作表现考核的因素有多种，其中包括各种工作小组在数量上日益增加，质量强化活动使企业对顾客满意程度和有关意见更加重视等。不过，在工作小组中应用3 6 0°工作表现考核产生了一个问题：是否甚至让经理也来参与对小组成员的考核，还是由小组的负责人参加即可，或只由小组成员彼此之间进行考核？在企业层次消减后，经理们也面临着一些难题。许多经理发现他们的角色发生了变化，如今企业内越来越多的人们直接向他们汇报工作，使得经理在企业内推卸某些责任的可能性变得大大低于已往。
多方人员考核的结果显然可用作经理、领导或其他人员开发培养工作的参考。实际上，在有些企业，多方考核结果确实在人力资源开发方面扮演了某些角色。但在其他一些企业，多方考核结果只是被作为员工最终工作表现考核的参考，而这种考核又仅仅被用来确定报酬调整和其他更为传统的行政性决定。
当3 6 0°反馈信息被用于行政性目的时，就明显地出现了一些潜在的问题。考核人之间的不同评价本身就导致了某些难题，当3 6 0°考核被用于制定处分和工薪决定时，往往使问题变得更加复杂。偏见之根植于顾客、下级和同级同事的头脑就像根植于老板和经理的脑瓜一样容易，而他们对考核评价无须负责的状态很可能影响考核的结果3。不过，尽管如此，鉴于人们对当今依法所必须的行政性考核体制有充分理由的不满情绪，各种多元考核方法或许仍不失为缓解或解决问题的方案之一。
7.4 员工工作表现考核方法
工作表现可以用许多方法来考核。最简单的考核方法只要求经理在一个特别的表格里标出员工表现水平。
7.4.1 图表考核法
图表考核法使得考核者可以以连续的方式标明员工的表现。由于其简易性，这一方法使用得最普遍。在图表为每项职责确定的等级中，考核人只须在他认为适当的级别上打上标记。更详细的考核评价可以填写在每个被考核因素旁边的用于书写评价的空格内。
图表考核法有其明显的缺陷。首先，这一方法常常将不同的特征或要素组合在一起，而考核人只能选择一个方格来画钩。另一个缺陷是，在这些等级表中，有时使用的说明性文字容易致使不同考核者产生不同的理解。像主动性和合作精神这些标准就容易引起不同的理解。特别是与出色、一般、较差这些考评文字同时出现时，更容易导致五花八门的理解。由于设计起来比较容易，各种各样的考核分级方式在许多考核表中被广泛地采用。但是由于上述原因，对于那些过分依赖这些考核表的考核人来说，这种多样性往往使他们更容易出错。
7.4.2 比较法
比较法要求管理者将不同员工的工作表现进行直接的相互对比。例如，数据运算负责人须将一个数据录入员的表现与另一个数据录入员进行比较。
(1) 排序法
排序法指从表现最好的员工开始，自上而下地列出所有的员工。排序法最主要的缺点是员工之间差别的程度并无很好的衡量尺度。此外，如果被排列的人数太多，这一排序结果就往往缺乏实用性。
(2) 钟形曲线分布法
钟形曲线分布法可用实例来说明。比如，在对护理人员进行考核时，一个护士长可能使全体护理人员的表现水平沿着某些等级而排列，在每个表现级别上填写全部护理人员的某一百分比数字。图7 - 3表示了一个强迫分布所采用的分级标准。强迫分布法实际上假定，广为人知的钟形正态分布曲线适用于任何一个给定的组群。
强迫分布法也有若干缺陷。首先是负责考核的人可能不愿将任何人置于最低（或最高）组。其二，当考核人被员工问及为什么他被置于某一等级而有些其他人被置于高于他的等级时，解释起来也可能存在一定的困难。
第三，当一个群组人数较少时，也许并没有理由假定钟形正态分布会符合员工表现的实际差别。最后，在有些情况下，考核者本人也可能会感到，自己被迫在员工中人为制造一个根本不存在的钟形正态分布，这会给考核者带来心理上的压力。
7.4.3 关键性事件方法
企业有时会要求经理人员和人力资源专家提书面的考核资料。关键性事件就是一种书面考核资料。按照关键性事件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录。当一个员工与工作有关的“关键性事件”发生时，经理便将其记载下来。每个员工的关键性事件清单在整个考核期限内始终予以保留。当关键性事件方法和其他一些方法同时使用时，就可以更充分地说明为什么一个员工被给予一个特定的考核评定。
关键性事件方法也有其不利的方面。首先，对于什么属于关键性事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。其次，每天或每周记下对每个员工的表现评价会很耗时间。此外，它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。
7.4.4 工作方式法
作为克服以上所述几种方法之问题的一种尝试，一些企业还采用了某些工作方式考核方法。工作方式法在有些情况下确实有助于克服其他方法所产生的一些问题。工作方式法注重考核员工在工作中的行为方式而非其他特征。行为定式考核、行为观察考核和行为期望考核是各种行为方式考核方法的几种类型。行为定式考核的特点，是在各种可能的行为方式中，找出员工所显示出来的最通常的行为方式；行为观察考核主要是统计某些特定行为方式出现的频次；行为期望考核是连续不断地对各种行为进行某种排列。所有这些方法都是为了确定工作表现到底是杰出的、中等的还是无法接受的4。
7.4.5 目标管理
目标管理指详细确定员工希望在一个适当的时期内所实现的工作表现方面的各种目标，并将其列入管理计划。在此基础上，每个经理再根据所有员工们的具体目标和企业的基本目标制定自己的工作目标。不过，应注意，不应使目标管理变相地成为上级将目标强行加给经理和员工的一种工具。目标管理方法通常用来对经理人员进行考核，但目标管理的作用并不限于这种考核。根据目标管理所制定的有引导的自我考核制度，是一个包括四个阶段的过程，图7 - 4列出了这四个阶段。
目标管理考核制度以三个假定为根据。第一，如果在计划与设立各种目标和确定衡量标准的过程中，让员工也参与其中，那么，就可增强员工对企业的认同感和工作积极性。第二，如果所确定的各种目标十分清楚和准确，那么员工就会更好地工作以实现理想的结果。第三，工作表现的各种目标应该是可衡量的并且应该直接针对各种结果。经常出现在许多上级对下属的考核中的“具有主动性”和“具有合作精神”这些过于模糊的一般性概括评价，应该尽量予以避免。应切记，各种目标是由将要采取的各种具体行动和需要完成的各种工作所构成的。以下是一些目标实例：
. 每月5日提供区域销售报告。
. 平均每月至少从5个客户获得新订单。
. 使工资总额保持在销售额的1 0％左右。
. 将物耗损失降到5％以下。
. 企业的所有空缺都在空缺出现后的3 0天内予以填补。
7.5 考核者的差错
在工作表现考核过程中有多种出错的源泉。其中一个主要来源是考核者所出的差错。对这些差错一般没有简单的杜绝办法，但使考核者意识到这一问题会使情况有所改善。以下讨论可能出现的各种各样的差错。
7.5.1 考核标准变化不定问题
当考核一个员工时，负责人应避免对从事类似工作的员工采用不同的标准和要求，否则必然引起员工的愤怒。为此，在设计考核标准时，应尽量避免使用模棱两可的标准，负责考核的人员在评定时则应避免主观色彩。
7.5.2 近期效应问题
近期效应指在考核员工工作表现时，对最近时期的表现给予较大的权重。近期效应是一个易于理解的考核
者差错。对于考核者来说，一般很难记住一个员工七八个月前的工作表现。员工对工作表现的关注也是随着正式考核日期的来临而日甚一日。负责考核的人员可以通过对正反两方面的表现进行日常记录的方式，将这类问题减少到最低限度。
7.5.3 评分模式问题
学生们一般都深知，有些教授打分相对较严，有些相对较松。同样，每个经理也会形成自己的打分模式。
那些在一个较窄的范围内给员工打分的考核者（即一般只给予“中等”或“一般”的评定），实际上犯了趋中的错误。
7.5.4 考核者的偏见问题
考核者偏见问题指考核人的价值观或偏见扭曲了考核结果。考核者的偏见既可能是有意的也可能是无意的。
如果一个经理对某一种族群体具有强烈的反感情绪，这种偏见就使他在评分时很难坚持客观性和公正性，其结果就必然是使某些人的考核信息处于被扭曲的状态。如果考核过程设计不当，那么年龄、信仰、资历、性别、相貌或其他任意的划分标准都可能对考核结果产生不应有的影响。这一问题应通过更高层的经理对考核结果进行检查来予以校正。
7.5.5 晕轮效应问题
晕轮效应指经理因一个人的某一特点而在其他考察项目上全给高分或全给低分而形成的一种考核结果。例如，如果一个女性员工很少缺勤，那么由于她的这种可靠性，经理就可能给她包括工作产出的质量和数量在内的所有其他方面的工作均给予高分。而实际上，这位经理并未真正考虑她在其他工作方面的特点。
7.6 考核反馈谈话
一旦考核工作完毕，一件重要的事就是将结果告诉员工，以使他们清楚地了解他们的直接上司以及企业怎样看待他们。企业通常还要求管理者与员工一起讨论对他们的考核结果。
关于考核的谈话既可能是一种机会也可能是一种风险。由于管理者必须传递表扬和建设性批评两方面的信息，这对管理者和员工来说都是一个易动情绪的时刻。
在这种谈话中，管理者主要关注的，是如何既强调员工表现中的积极方面，同时仍就员工应如何改进与员工进行讨论。如果这种谈话处理得很糟，员工就可能产生愤慨甚至引发冲突，这就可能影响今后的工作。表7 - 1归纳了负责人和管理者为进行有效的考核谈话所需注意的事项。
应做什么 不应做什么
. 事先做好准备. 教训员工
. 聚焦于工作表现和今后发展. 将工作考核和工资和晋升一并谈论
. 对评定结果给予具体的解释. 只强调表现不好的一面. 确定今后发展所需采取的具. 只讲不听体措施
. 思考负责人在下属今后发展. 过分严肃或对某些失误“喋喋方面的角色不休”
应做什么 不应做什么
. 对理想的表现予以强化. 认为双方有必要在所有方面达成一致
. 重点强调未来的工作表现. 将该员工与其他员工进行比较经理的抵制
那些负责执行员工工作考核任务的经理和负责人常常具有抵触情绪。如同前面已提到的，经理和负责人可能感到他们被推到“充当上帝”的境地。经理的主要角色之一，是协助、鼓励、指导和建议员工改进他们的工作表现。然而，一方面作为裁判另一方面又充任教练和顾问这种境况，往往既引起经理们也引起员工们的内心冲突和困惑。
7.7 工作表现考核与有关法律
由于考核本身就是衡量员工的工作做得到底如何，因此看来似乎没有必要强调工作考核必须与职务有关。
然而，在许多案例中，法庭裁定有些工作考核属于歧视性的并且并非与职务有关。
考核体系中究竟那些成分可以受到法庭的认可，可以根据现存的案例法来确定。各种各样的案例提供了这方面的指导原则。以下列出的是符合法律要求的工作考核的构成要素：
. 以职务分析为基础确定工作表现考核标准。
. 不存在歧视性后果并具有必要的证据。
. 具有足以限制管理者随意性的正式考核标准。
. 具有正规的等级评定手段。
. 考核人与被考核人相识并有工作接触。
. 参与考核的负责人受过有关训练。
. 具有可防止管理者独自控制员工事业发展的再审查程序。
. 具有帮助表现差的员工进行改进的咨询建议。
很明显，法庭的任务是保障工作考核的公平性和非歧视性。企业必须确认如何设计其考核制度才能满足法庭、法律实施机构和员工的要求。
参考文献
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注释
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