第2章 企业成就与人力资源的有效管理
尽管有经济统计数字的论证和政治家们的肯定，许多员工却并未感到经济状况良好，也未觉得企业对他们有多么器重。随着兼并、重组和“合理精简”蔓延到许多部门，员工们越来越感到，他们的忠诚和努力并未能从企业那里得到应有的回报。鉴于这种状况，努力改善企业与员工间的关系就显得十分必要。
经济周刊（Business We e k ）最近进行的民意测验发现，在对大公司在提供职务保障和保持对员工忠诚方面进行评价时，7 5 ％的被调查者的结论是“不好”（P o o r）或“尚可”( F a i r )1。不错，美国的失业率近年来一直保持在较低的水平，但导致这种低失业率的主要原因，是许多被“合理精简”下来的员工或者被迫接受了低收入的工作，或者同时从事着两个或两个以上的非全日制的工作。
类似的问题也出现在其他一些发达国家，如英国、法国和德国。但是这些国家的政府做出了许多有关规定，这些规定对雇主取消工作岗位和解雇职工加以了许多限制。在这种限制下，许多欧洲企业干脆将其一些业务移到其他国家，特别是那些生产力较高而工资和福利成本较低的国家。结果，在欧洲，经济的增长速度放慢，失业率逐渐上升，甚至许多年轻人也难以找到工作。
企业和社会已经意识到，人员压缩、经营重设和“销层”（D e l a y e r i n g）对忠诚造成了伤害。老式的等级制方式，为员工提供了在单一企业内自我发展的机会。
企业对工作岗位保障的承诺，使得它可以要求员工作出诸如经常迁动工作地点等牺牲。另一方面，基于对员工不会很快转到其他企业去的信心，企业也肯于在员工培训和培养方面进行可观的投入。不过，时至今日，那种曾在1 9 5 0年～1 9 9 0年期间盛行的“一家公司定终身”（O n e - c o m p a n y - f o r- l i f e）的态度，已是“黄鹤一去不复返”了。
2.1 精神契约
大多数公司长期性的健康发展，依赖于拥有适用知识、技能和能力的员工们的工作努力。“精神契约”（Psychological Contract）是形容已往员工与企业关系方面的重要概念，它指的是员工和企业关于彼此工作关系性质的不成文的默契。有形的东西（如工资、福利、员工生产力以及出勤率）和无形的东西（如忠诚、公平和工作保障）都寓于在双方的精神契约中。虽然许多企业也采用员工手册和政策指南的方式，来详细阐述它们对员工的要求和期望，但这些手册仍不过是全部“精神契约”关系的一部分。
2.1.1 传统的精神契约
在“美好的过去”，员工们在一个企业内，用他们的努力和能力换回一份有保障的工作职位，这份有保障的职位为员工提供了不断增长的工资、覆盖全面的福利和职务的不断升迁。但如今，由于企业在实行人员压缩时，不得不解雇那些给予了企业长期和忠诚服务的员工，越来越多的员工开始怀疑他们是否应该继续对企业保持忠诚。
在发达国家，如美国、法国、德国、澳大利亚和日本，有两种力量推动着企业内的种种变化，并由此引起了精神契约方面的各种变化。一种力量来自经济的全球化，这一进程要求企业提高国际竞争力，从而使许多企业面临着比已往大得多的压力；另一种力量是技术进步，它迫使企业不得不进行多方面的调整。
2.1.2 精神契约的改变
精神契约方面的改变反应了一种演化过程，在这一过程中，企业的人力资源策略发生了变化，即从原来的雇用刚好可完成任务的人员，逐渐转变到雇用那些预期可产出特定成果的人员。越来越多的企业期望员工用他们自身的技术和才能为公司实现各种成果，而不再是只求花钱雇人来听从企业的指令和按时完成指定任务。
在竞争环境下，许多企业未能长期生存下来。那些确实生存下来的企业，需要依靠员工们持续不断的贡献，来保持企业的成就和取得进一步的成功。本章以下的部分将讨论由图2 - 1所表示的一个模型。这一模型以员工和工作职务的特点为起点，进而显示了那些导致工作满意度和企业认同感的各个环节的关联方式。同时，企业的各种经营结果也会最终受到影响，这些结果（生产力、质量和服务）可在一定程度上反映企业总体目标的实现情况。
2.2 员工与工作职务
企业所期待的员工工作表现取决于员工的动机。动机是一个人内在的引起其行动的愿望。人们行动的原因通常只有一个：为实现某一目标。因此，动机即是一种由目标所引导的冲动，并且正因为如此，它很少平白无故地发生。需要、想往、愿望和冲动这些字眼都与动机相类似，动机这一词正是从它们之中衍生出来的。
由于在动机问题上，许多理论家形成了各自具有特色的观点和理论，使得人们可从不同的角度来理解动机这一概念。这些理论家从不同的起点、抱着不同的观念并基于不同的背景来探讨动机问题。可以说，没有任何一种理论被认为是“绝对正确的”理论，每一种理论都可对理解人类行为起到一定的作用。
每个人对各种职务的反应也不尽相同。一份职务对某个人来说可能是非常有趣的，但另一个人却并不以为然。另外，由于各种工作职位的特点不同，因此，在满足人们与工作有关的各种需要方面，它们所能达到的程度也就有大小之别。例如，销售工作或许使员工社会交往的需要得以满足；一项培训任务可能满足一个人希望在某一领域成为专家的需要；而一项具有很小回旋余地的工作职位则一般很难满足人们的创造欲，等等。管理者和员工都发现，对职务特点的理解要求具有较为广博的洞察力。
职务的设计和再设计包含了许多要素。职务设计指将一组任务、职责、责任安排给一个产生特定结果的主体，它需要考虑工作的内容和工作对员工的影响。确定一份职务的各种成分是职务设计不可缺少的组成部分。
2.2.1 职务设计的重要性
如果某些职务在设计时认真考虑了人们对这些职务的各种要求的特点，那么，这些职位便会受到人们的偏爱。如今，由于职务设计在以下三方面的作用，使得它更加受到重视。如果处理的好，职务设计可从多方面促进人员流动和旷工的减少，并因此而降低经营成本。
. 职务设计可影响工作的执行情况，特别是影响那些员工动机差别可使结果大相径庭的工作。
. 职务设计可影响员工对工作的满意程度。由于人们对某些工作配置比之其他类别的配置更为满意，因此确定什么东西使一个职务成为“好”的职位，是非常重要的。
. 职务设计可能既对身体健康也对心理健康产生影响。如同各种压力会引起高血压和心脏病一样，如果职务设计不当，在有些情况下，就会引起听力失却、腰背酸痛和腿部疼痛等病症。
鉴于职务设计对工作表现、员工满意程度、健康情况和其他方面的影响，许多企业已经或正在改变某些职务的原有设计方案。
2.2.2 灵活的工作时间
传统的工作时间安排，即雇员实行全日制工作、每天工作八小时、每周在企业的工作场地工作5天，正逐渐发生着变化。到目前为止，企业已经尝试了多种工作时间安排方式，如每周4天共4 0小时工作制、每周4天共3 2小时工作制、每周3天工作制以及灵活可变的工时安排等。根据劳工统计局（The Bureau of Labor Statistics）的资料，约6 0％的企业在工时和工作地点安排方面采用了灵活的做法。这些方面的变化要求企业进行某些调整。
在很多情况下，这类调整对企业是有利的。它促使企业更灵活地匹配工时安排与工作需要，从而可以更有效地利用人力资源；而员工们则可借助灵活时间安排，更好地兼顾工作和家庭责任。最终，不论雇主、雇员还是整个社会均从中受益。
(1) 灵活安排上下班时间
按照灵活上下班时间安排制度，员工们每天工作一个固定的小时数，但上下班时间可以因人而异或因时而异。在5个工作日中，上班时间可以比常规上班时间提前或推迟一至几个小时，下班时间也相应提前或推迟。
在灵活上下班制度下，管理层可在一定程度上放松对员工的“考勤钟”（Time Clock）控制。
(2) 缩短工作周
另一个改变工作模式的途径是缩短工作周，即一个满工作周的工作用少于5天的时间来完成。压缩工作周只是改变了每个员工每天的工作小时数，每周工作总小时数仍然不变。其结果是延长了每天的工作时间和减少每周工作的天数。
(3) 在家上班和远距离工作。
在美国，越来越多的人们工作而不离家。一项估计显示，约有4千万美国人至少用部分时间在家上班或从事与职务有关的工作，其中包括下班后在家继续工作的公司雇员。另外，据估计，约有8 0 0万劳动者的全部收入都是在家中挣得的。
远距离工作是通过电子计算机和远距离通信设备“去”工作的方法。许多美国企业拥有远距离工作的雇员，或者正与某些人员进行着这方面的实验，这样的企业包括了美国捷运公司（American Express），旅行者保险公司（Travelers Insurance）和杰·希·潘尼公司( J .C. Penney Co.）。除了以上列举的部分外，还有一些其他类型的非传统的工作安排方式
2.2.3 工作与工作小组
一般情况下，一份职务通常被认为应由一个人来担任。然而，在需要的地方，一份职务也可以专为工作团队或小组而设计。为了使各种工作更富有意义，并同时可提高生产力和增强员工对企业的认同感，许多企业逐渐采用团队或小组工作制来替代个人工作制。
(1) 特别小组和质量小组
企业有时将某些员工组成一些临时性的小组，让这类小组的成员在常规工作之外，承担另外一些特殊职责。
目前，已存在多种类别的工作小组。这些小组的成员们不时地根据需要而会集在一起。特别小组（S p e c i a l purpose Te a m ）是各种小组中的一个类别。组建特别小组的目的，是为了处理特别的问题。有时，在解决问题之后，特别小组成员可能继续在一起，为改进工作程序与产品和服务的质量而工作。特别小组通常由雇员、负责人员和经理共同组成。另外还有一种叫做质量圈子（Quality Circle）的小组，它是一个由雇员组成的小组，其成员的任务是监测生产效率和质量并提出解决问题的建议。
(2) 最小生产单元组
工作重组的另一种方式，是采用最小生产单元组（Production Cells）。正如在许多企业中可见到的那样，最小生产单元组是由一组工人共同生产整个的产品或产品的某些部件。这种最小单元组多可包括5 0人，少则只有两个人，但不论规模大小，每个小组都具有全部所需的机器和设备。这些最小单元组的最终目的，是取代某些生产线而成为一个最基本的生产方式。
(3) 自主工作小组
自主工作小组由那些被指定了某些任务、义务和责任的员工所构成。与特别小组不同，自主工作小组是正规性的实体，小组的工作就是每个成员的正式工作。
(4) 人力资源工作与工作小组
自主工作小组的建立并非易事，其运作也并非总是有效的。其中，最大的问题是，这些小组可能是由于错误的原因而建立起来的。它们可能是为了跟随最新时尚而组建；也可能因为这种小组在竞争对手的公司中运作良好，使得企业迫不及待地进行效仿。但是，如果设置不当，这些小组很可能运作不良。而一旦如此，有些小组成员就可能会退出，或不愿再提出不同意见。另一方面，由于组建匆忙，本应关注的各种法定要求也可能被忽视2。以下的指导原则对企业设立工作小组或许会有助益：
. 使小组与企业文化相适应。
. 对将成为小组成员的员工进行培训。
. 使报酬分配以小组为单位进行。
企业之所以广泛地采用工作小组和改变工作时间安排方式，其目的主要是为了使雇员对工作更加满意，对企业具有更强的认同感，并希望借此提高企业的生产力、质量和服务水平。下面开始讨论工作满意度和企业认同感。
2.3 工作满意度和企业认同感
员工个人的特点与各种职务的特性，使他们在企业中形成的不同的看法、预期和经历，而这些看法、预期和经历又反过来影响员工与工作间的关系。而所有这一切，最终都会影响员工的工作满意度和对企业的认同感。
2.3.1 工作满意度
就其最基本的意思来说，工作满意度指员工因工作经历中的各种体验而产生的一种积极的情绪状态。如果某些期望未能得到满足，员工对工作就会产生不满情绪。
例如，如果一个员工期望其工作地点处于干净和安全的状态，那么，倘若这一工作场所实际上非常肮脏或危险四伏，这个员工就会处于不满状态。
工作满意度是一个多变量函数，或者说影响工作满意度的因素是多方面的。有人认为，在影响工作满意度的因素中，包括了对职位、工薪、表彰、与负责人和同事的关系以及企业的文化和经营哲学等方面的满意情况。这些方面的每一项都可能影响对工作职务总体上的满足感。不过，对“工作职务”所下的定义却因人而易。
没有一个简单划一的标准来测度某个员工的满意度。另外，工作满意度与生产效率的关系也并非完全明显无疑。起决定性的因素，是员工期望从他们的工作中得到什么，以及作为回报他们实际上从工作中得到了什么。虽然工作满意度本身是令人感兴趣的并且是重要的，但企业关注它的根本原因或“底细”（Bottom Line），是因为工作满意度对企业认同感具有影响作用，而这些认同感最终会影响生产力、质量和服务目标的实现情况。
2.3.2 企业认同感
如果员工对企业有认同感，他们的生产力往往就会比较高。企业认同感（O rganizational Commitment ）指员工对企业各种目标的信任、赞同以及愿意继续留在企业的程度，一般认为，企业认同感有以下几种类型3：
. 情感认同（A ffective Commitment）：员工对企业的支持和参与程度有多强。
. 依存认同（Continuance Commitment）：员工在感觉上认为留在企业的必要程度。
. 规范认同（Normative Commitment）：员工对企业和其各种目标的责任感。
在考察员工对企业的认同感时，应侧重于依存认同指标，也就是旷工和人员流失这样的指标。因为依照逻辑推论，员工对企业认同与否，最终会反映在旷工和人员流动方面的统计数字上。那些对工作不太满意的员工，或那些对企业不太认同的雇员，往往会退出工作，其表现方式既可能是不时地旷工，也可能是永远离开企业。
2.4 缺勤与旷工
员工旷工的原因各种各样。显然，有些旷工难以避免。人们确实生病，某些家庭事宜如孩子生病等无疑需要占用时间，在这些情况下，企业不可能要求员工上班工作。这一类旷工通常被称为非故意旷工。但另一方面，许多旷工往往是可以避免的，这种可避免的旷工被称为故意旷工。有时，企业过高的旷工总数在很大程度上是由很少数的员工造成的。
2.4.1 旷工的计算
企业要想控制或减少旷工，应以持续检查各部门的旷工统计数字作为开端。这种检查可使管理者准确地确定，究竟哪些雇员频繁缺勤以及哪些部门旷工次数过多。
计算旷工情况有多种方法。以下是美国劳工部（The U.S. Labor Department）建议的一种旷工率的计算公式：
某一时期由于工作缺勤造成的工作人日损失×1 0 0 %
（平均员工人数）×（工作日数）
（也可用小时代替工作日来计算）
2.4.2 旷工的控制
如果经理人员对故意旷工的原因有了更清楚的了解，那么对其控制也就变得更加容易。用于减少故意旷工的办法有很多。企业应在员工手册中，明确表明对待旷工的政策措施，各级负责人和管理人员也应提醒员工注意有关的规定。明确的旷工政策和条例有助于提高控制效果。
控制旷工的手段可以分为三类：
（1）纪律处分；
（2）正面强化；
（3）综合方法。
. 纪律处分：许多雇主对旷工者给予纪律处分。第一次故意旷工者将受到口头警告，随后的故意旷工将受到书面警告、暂时停职和最终解雇等处罚。
. 正面强化：正面强化措施包括给予符合出勤标准的雇员以现金、表彰、假期或其他等方式的奖励。对出勤良好者予以某些表彰，给予缺勤少于特定天数的员工一定的奖励，“买回”没有用完的病假等，都是减少旷工的正面强化措施。
. 综合方法：综合方法就是一方面奖励良好表现，另一方面惩罚不良表现，它是一种较为理想的方法。有些企业设计或采用了一种病假库的方法，这种方法颇为有效。其做法是，企业为每个员工设置一个照付工资但有天数限制的病假库。当库存变空时，除非该雇员得了那些属于长期性残疾保险覆盖范围的重病，否则他就会因继续缺勤而失去部分工资。
另有一种被称做“无过失”旷工政策的方法。根据这一政策，缺勤的原因无关紧要，但是雇员们必须管好自己总的缺勤时间。管理人员将不再确定哪些缺勤是可原谅的，哪些是不可原谅的。只要缺勤超出了正规限度，包括终止雇用在内的各种纪律措施就将生效。
有些公司进一步完善了有关的政策措施。它们为员工们提供了一个“带薪离岗”（Paid Ti m e - o ff ）方案，根据这一方案，每个员工的休假、节日和病假均被并入一个带薪离岗帐户。雇员可因病假、私事和度假等需要随意使用他们帐户中的天数。如果雇员用完了帐户中的天数，他们额外的缺勤将不再享有报酬。带薪离岗方案一般都使旷工次数减少，特别是全天性旷工次数的减少。
但是，由于员工们普遍将帐户中未被用完的天数作为假期，企业的离岗天数往往反而增多了。
2.5 人员流动
人员流动指雇员们离开企业。人员流动使企业不得不另外找人来填补职位空缺。因此，过多的人员流动将使企业付出额外的代价，同时还会对生产力产生严重的不利影响。
人员流动通常被分为自愿性流动和非自愿性流动。
非自愿流动指雇员被解雇；自愿流动指雇员自己选择离开企业。自愿流动的原因多种多样，其中包括工作乏味、有更好的其他机会、薪水问题、监督管理方面的问题、家庭迁居和工作压力等。当然，并非所有的流动都是坏事。有些人员的离去，尤其是那些表现差、可信任度低的人员的离去，恰好是企业求之不得的。
2.5.1 人员流动的计算
企业的人员流动率可以用几种不同的方法来计算。以下是由美国劳工部提供的并被广泛采用的一种计算公式：
当月离开的员工数量× 1 0 0％
月中员工总数
有关的统计数字显示，企业每年的人员流动率，低者几近于零，高者则超过了1 0 0％。正常的人员流动率一般因企业所在行业的不同而有别。那些对新雇员的技能要求较低的企业，往往发现，这部分员工的流动率高于管理性工作人员的流动率。鉴于此，企业有必要按部门来计算人员流动率。例如，某家公司全体人员的流动率并不算高，但是8 0％的人员流动发生在某一个部门。
这一极度失衡状态表明，企业需要采取某些措施来单独解决这一部门的问题。
2.5.2 人员流动的控制
人员流动可以用许多方法来控制。例如，企业可以在招聘过程中，对各项职务进行扼要地概括并向申请人提供符合实际情况的介绍，以使新雇员的预期与工作的实际情况相吻合。另一个减少自愿流动的有效方法，是改进选拔方式，以使雇员与工作岗位更加匹配。此外，企业还应精心安排选拔程序，以求尽量避免雇用那些可能不守纪律或不好好表现的人员，这将有助于减少随后的强迫性人员流动。
由于新雇员比老雇员更易于离开企业，因此，企业有必要对新雇员进行认真的情况介绍，这会有助于减少新雇员的人员流动。报酬的作用也是非常重要的，按规则进行分配并使分配体系公平合理也有助于防止人员流失。职业发展计划和内部提升对保持员工同样具有重要作用，这是因为，员工如果认为他们在企业内没有机会获得事业进展的话，他们就可能倾向于离开该企业。
最后，自愿流动也可能与某些公司无力控制的个人因素有关，对非全日制员工来说就更是如此。在那些企业无力控制的辞职原因中，至少包括以下的几项：
① 员工迁出本地区；②员工因家庭原因决定呆在家中；③员工的配偶转往它地；④学生员工从学校毕业。
尽管有些人员流动在所难免，企业仍必须采取措施控制人员流动，特别是控制那些由于企业的原因而引起的人员流动，如混乱的管理、缺乏应有的培训和反复无常的政策措施等。在企业控制人员流动的各种努力中，人力资源管理部门负有部分的责任。人力资源管理部门在这方面的工作也应纳入考核范围。
2.6 企业的生产力、质量和服务
企业的经营状况决定着企业的生存和兴衰。在许多企业目前所处的竞争环境下，其经营情况通常与人力资源的利用情况密切相关。无论是在企业层次还是在国家层次上，生产力始终是决定竞争力的根本因素之一。
2.6.1 生产力
生产力是根据一项工作所耗资源的成本来衡量其数量和质量的一个计量指标。另外，也可将生产力视为投入和产出的比率，这一比率反映了一个企业提供的增加值或一个国家创造的增加值。
(1) 全球竞争力和生产力
一个国家之所以对生产力高度重视，原因是多方面的。首先，高生产力可提供高水平的生活水准，其象征就是一个国家有更大的能力满足其公民的各种需要。其次，劳动人口工资水平的提高若非伴随生产力的同时增长，就会导致通货膨胀，这将意味着成本的增加和购买力的下降。最后，低水平的生产力使劳动成本相对提高，从而降低了一国产品在世界市场上的竞争力。
(2) 企业和生产力
生产力最终会影响盈利性企业的利润和竞争力和非盈利性机构的总费用。关闭工厂的决定经常是由于生产力方面的原因。
就生产力而言，恐怕没有任何其他资源如同人力资源那样被如此彻底地加以考察。人力资源管理部门所从事的许多工作都与职工个人和企业的生产力有关。工资、考核、培训、选拔、职务设计和奖励等等，都是人力资源工作中与生产力最直接相关的部分。
衡量企业员工生产力的一个重要的指标是单位劳动成本，即每单位产出的劳动总成本，其计算方法是用员工平均报酬除以员工的生产力水平。借助单位劳动成本这一概念，可以使人理解，一个公司虽然工资较高，但如果其生产力更高的话，那么这个支付相对较高工资的公司仍然具有经济上的竞争力。
(3) 个人生产力
一个员工的生产力依赖于：①该员工从事该项工作的天赋能力（A）；②该员工工作努力程度（E）；③该员工所获得的支持（S）。
这些因素之间的关系是：工作业绩（P）等于努力、能力与支持三者的乘积（P＝E×A×S）。这一关系在管理读物中已得到广泛地认可。如果这三个因素中的任何一个减少或缺失，那么工作业绩就会逐渐下降。人力资源管理在这三方面都负有一定的职责。招聘和选拔直接与第一个因素相连系，它的目的是为一个给定的职务选择一个在才智和兴趣上正好符合要求的人。第二个因素，即一个人付出的努力，也在许多方面受到人力资源工作的影响，如报酬、激励和职务设计等。第三个因素是企业的支持，包括培训、所提供的设备以及对员工各种期望的关注，人力资源管理在这方面的工作主要是对员工进行培训、开发培养和考核。
总之，生产力是度量一国经济、企业成就和个人工作业绩的重要工具。另一个决定企业竞争力的重要因素是产品质量。
2.6.2 产品质量
生产力的提高应以保证质量为前提。企业虽然可以牺牲产品和服务的质量来增加数量，但这样做难以长久。
许多国家的一些公司已偿到了由于产品和服务质量形象不佳所导致的苦头。美国的一些公司也出现了信誉问题，观察家认为，这方面的问题应归咎于美国制造业未能将质量放在第一位。
世界各地的许多企业一直努力采取措施来保持其质量前沿的地位。这些措施的内容多种多样，从为保持和改进质量而对工人进行有关的培训，一直到在产品制造之前对产品的设计进行反复的改进。此外，企业用以提高质量的另一项措施是采用国际质量标准。
总部设在瑞士日内瓦的国际标准组织（T h e International Standardization Org a n i z a t i o n），衍生出了一系列被称为ISO 9000标准的质量标准。这些标准覆盖了从培训到采购的所有方面，它们在欧洲国家已被广泛的实施。符合这些标准的企业将被授予认可证书。I S O 9 0 0 0认证的目的，是证实一个企业已完成了对其管理过程和步骤的全部文件化，并已使所有员工都受过了相应的培训。根据这种认证，顾客就可以相信，该企业的产品和服务在质量上具有持续的保障。
2.6.3 全面质量管理
许多在产品质量上有过重大改进的公司深深认识到，企业必须在所有方面尽最大努力来提高产品质量。
全面质量管理（Total Quality Management）就是一个以不断改善企业的各项工作为重心、以强化产品和服务质量为宗旨的全面管理过程。随着企业竞相改进它们的产品和质量，全面质量管理已经广为流行。
全面质量管理的核心思想是以顾客为中心，这意味着企业必须认真分析和评价每一项工作，并确定其是否有助于满足顾客的需要和期望。全面质量管理的另一个特点是要求员工全面参与质量管理过程。企业通常采用质量改进小组和其他小组的方式，来确保使所有的员工都意识到质量的重要性，以及让员工了解他们的努力对质量将产生怎样的影响。确定基本标准是全面质量管理的另一项工作。基本标准用来测量质量努力的结果，它使企业的质量可以和同行中其他企业的各种水准进行比较。企业还希望，通过向质量小组提供各种标准方面的信息，可促使持续不断地改善质量的冲动成为企业文化的一部分。
2.6.4 服务
向顾客提供高质量的服务是提高企业竞争力的另一个途径。服务始于对产品或服务的设计，其效果如何，最终将由顾客的满意程度来确定。因此，正在强化其竞争力的企业必须努力提高服务质量。
(1) 服务的视角
服务在相当大的程度上类似于美丽这一概念。美丽虽然很难定义，但人们在面对美丽时却能够感觉到它。服务的各种角度和每一角度的相对重要性可见图22的内容4。以下按重要程度对这些角度予以简洁的叙述。
. 可信度：产品和服务如同所承诺的那样可依赖和精确无误。
. 敏感性：企业以迅即的方式为顾客提供所需要的帮助。
. 信任感：有见识的内行雇员所表现的自信和带给顾客的信任。
. 同情心：对每个顾客因人而易的需求以具体关照，它反映了企业对满足顾客期望的关注和关心。
. 实用性：电信和其他设备使用起来很方便，并且有形设备的外观如同员工的外表一样，给人以良好的印象。
资料来源：Based on information in L. L. Berry, A. Parasuraman,and V. A. Zeithami, “Improving Service Quality in America: Lessons L e a r n e d ,” Academy of Management Executive, May 1994， 3 2 - 4 5 .
(2) 人力资源管理在提高企业服务质量方面的角色对大多数企业来说，与客户打交道的员工对服务质量具有重大的影响。为了拥有能够提供高质量服务的人力资源，员工选拔是非常重要的一环。与顾客打交道的员工必须具备必要的知识、技术和能力。此外，培训也是人力资源的核心工作之一。当员工们被选拔后，他们必须接受培训，以了解产品和服务的技术内容，并学会如何为客户提供服务。随着实际情况的变化，企业还必须继续对员工进行有关的培训。
2.7 人力资源管理的实效
长期以来，一直存在着一个错误的观点，即认为无法说清人力资源部门到底是干什么的。这种错误观点伤害了人力资源部员工的感情，因为这种观点意味着，所谓人力资源部门创造附加值的说法，从某种意义上说不过是一个神话或天方夜谭，而事实绝非如此。如同对待销售、法律及财务部门一样，对人力资源部门的评价也必须以它对企业增加值的贡献为出发点。虽然，对人力资源部门效率的定义和衡量不如某些其他部门那么容易或直接，但仍然是可以做到的。
当考虑人力资源部门的功用时，较为简易的途径是采取确定其相对顾客的方法。这一方法将企业内的其他部门、经理人员、员工都视为人力资源部门所服务的“客户”。如果人力资源部门的各种服务失缺、太贵或质量太差，那么，企业可能就不得不考虑从外部购买人力资源的服务性劳务。
如同其他企业和实体一样，人力资源部门必须确定工作任务并测量其效果。以下是对所有部门都适用的一般工作任务：
. 获得资源。
. 有效地使用资源。
. 产出适宜的产品。
. 在企业内进行投入。
. 遵守行为准则。
. 满足不同的利益要求。
. 落实管理任务。
人力资源部门是企业内的企业。它的所做所为（或无所作为）将影响整个企业的运转。为了有效地运转，人力资源部门在做些什么和为谁服务方面应有一个确定的视野，即明确的工作内容。这些工作内容应将人力资源部门的员工凝聚为一体，并作为制定决策的基础。人力资源部门可将自己定义为企业内部的一个合作伙伴，只不过其涵义应仅限于向企业的其他部门表明，它所做的事与企业的各种结果确实有关。
2.7.1 人力资源记录
不论是大企业还是小企业，大都在设法满足自己对更详细和更即期的有关信息资料的需要。这些资料是进行人力资源决策和效果评价的依据。联邦、州和地方法律要求企业保持各类与员工有关的记录，并且各种要求各有侧重。然而，由于所要求的记录内容种类过多，以致于使企业往往难以准确地确定，到底什么东西应该保存以及保存多长时间。不过，一般情况下，所有受“公平劳动标准法”（The Fairness Labor Standards Act）条例约束的企业，均应保存与就业、工作时间安排、工资、工作考核、业绩和资历、赞助性行动计划等有关的记录。
其他与平等就业机会法（Equal Employment Opportunity A c t）和职业安全与健康法（Occupational Safety and Health Administration ） 及年龄歧视法（The Age Discrimination Act）规定有关的记录也可能被要求保留。
这些记录通常需要保持三年时间。
针对各种法规要求不一的状况，许多企业采取了为每个员工建立几个相互独立的档案的办法。以下是若干员工档案类别：
（1）近期档案：只包括最近几年与员工有关的信息。
（2）保密档案：包括推荐信和提升可能性的评价等内容。
（3）保密的医疗档案：这一档案是年龄歧视法所要求建立的。
（4）个人人事档案：包括较早的信息和非保密的、非医疗福利方面的材料。
保持人力资源记录的另一个目的，是使企业在面对司法上的指控时，可将其作为重要的证明材料。纪律惩戒、对过去表现的考核以及其他材料都可为企业提供必要的“证据”，以证明自己的行动确与工作有关，并且是非歧视性的。记录和资料还可以作为重要的信息来源，用来审核和评价企业各个部门的工作效率。此外，它们还是研究人力资源方面各种问题之起因的重要参考材料。
杰克·费茨－恩兹（Jac Fitz-Enz）对人力资源的效率问题从事过研究。他提出了一些检测人力资源部门效率的方法。这些方法列在表2 - 1中。请注意为何每一项都要求精确的记录和完整的人力资源信息系统。
在人力资源记录保持方面，企业所遇到的一个共同问题是，在检索所需信息时总是感到困难重重。解决这些困难的办法之一，是采用十分有用的计算机人力资源信息系统。
2.7.2 人力资源信息系统
人力资源信息系统是一种集成系统，用来提供人力资源决策所需的信息。虽然人力资源信息系统并非一定要软件化，但大多数这样的系统是软件化的系统。人力资源信息系统的首要目的，是提高员工与人力资源资料编制工作的效率。如果采用了自动化技术，许多人力资源工作就可以更加有效地进行，同时还可减少文书工作。
人力资源系统的第二个目的，是用更快速和更简便的方式为管理层提供其决策所需的信息。
资料来源：Adapted from Jac Fitz-Enz, How to Measure Human R e s o u rc e s M a n a g e m e n t（New York: McGraw-Hill, 1995）, 33.
人力资源管理的战略价值在许多企业中正在提高。
相应地，企业对获取和利用人力资源信息系统资料的工作也更加重视。这些资料被用来制定企业战略计划和进行人力资源预测。随着时间的推移，企业在制定这些计划和进行预测时，将会更加注重从多方面来提高人力资源信息的利用效率。
人力资源管理信息系统在企业中具有许多用途。最基本的用途是使工资和福利工作自动化。人力资源信息系统的使用，还会影响其他人力资源管理工作。这些影响可见图2 - 3。
2.8 人力资源管理效果评估
这一部分介绍衡量人力资源效率的一些具体方法。
在一项对3 5个行业中的9 6 8家大中企业的调查研究中，研究人员认真查看了财务利润、生产力、雇员流动和人力资源管理措施。该研究发现，在最佳人力资源管理措施与低水平的人员流动和高水平的生产力之间，确实存在着很强的相关性。另外，好的人力资源管理措施还提高了企业的获利能力及其资产的市值。该研究认为，一个拥有高素质员工队伍并且使员工的积极性被高度调动起来的企业，往往使其竞争对手很难进行模仿。这是企业的一大优势，这一优势提高了企业的经营业绩，而这一优势来自对人力资源的有效管理5。
2.8.1 运用人力资源研究进行评估人力资源研究指对来自人力资源记录的资料进行分析，该研究用以确定已往和当前人力资源实践措施的有效性。这些研究分析结果可用于以下几个方面的工作：
. 观察近期人力资源工作。
. 确认人力资源方面存在的问题并对针对这些问题提出解决方案。
. 预测各种发展趋势以及对人力资源管理的影响。
. 考核人力资源工作的成本与收益。
由于缺乏适当的信息就难以制定好的决策，这使得研究分析工作对解决人力资源问题具有十分重要的作用。
人力资源专业人员必须研究和分析当前人力资源的管理措施，以保证未来的人力资源规划和工作变得更为实际和有效。许多人力资源管理者往往被研究这个字眼和其学术含义吓得不轻。其实，研究也可以是非常简单和直接的，比如，一个雇主拿着一份问卷，询问雇员愿意选择什么样的工作时间安排这一做法，事实上也是一种研究。
(1) 员工意见调查
在各种研究中，有一种研究是采用问卷调查方式，给职工一个机会来表达他们对人力资源部门各种工作的看法。员工意见调查可以用于诊断哪些方面存在着具体的问题，了解职工的需要和偏好，发现哪些方面的工作得到肯定，哪些方面受到否定。除了问卷调查外，还可以通过电子信箱调查和按钮话机对话式调查的方法来了解员工的意见。
员工意见调查是一种专项调查，它着重了解员工对自已的工作和对企业的感受和信念。这类调查事实上可以视为一个讲坛，使员工得以公开他们对工作、负责人、同事以及企业政策措施的看法。这种调查还可以成为企业改善生产力的一个起点。调查的频率应根据情况而定，目前，部分企业实行定期调查（如每年一次），有些企业则实行不定期调查。
(2) 离任交谈
调研性的交谈是另一种可以采用的研究方法。这一方法可用于许多方面。离任交谈就是一种被广泛采用的调研方法。在这一交谈中，企业主要了解员工决定离开企业的原因。主持这种谈话的人员通常是人力资源专家而非企业的各级负责人。一个高水平的交谈者可从交谈中获得非常有价值的信息。离任交谈可以了解许多方面的问题，包括离职原因、管理问题、工资问题、培训问题以及对自己工作最喜欢和最不喜欢的方面等。为了便于对交谈所得信息进行汇总，有些企业在离任交谈时采用统一化的提问内容。离任调查的结果将汇报给管理层，供管理层做各种评估之用。
2.8.2 用参照标准进行评估
另一种评价人力资源效率的方法是用参照标准进行评估，即拿本企业工作情况与那些“表现最好”的企业的各项标准进行比较。当这一方法用于人力资源工作时，它可使人力资源部门的员工了解，他们的工作业绩与其他企业相比到底处在什么样的水平。运用参照标准对人力资源管理工作进行评估，可以促进以下方面的工作：
. 确认哪些领域的运作情况应该进一步改进。
. 评估人力资源政策和与人力资源利用效果。
. 将人力资源政策和与人力资源利用效果与“最佳利用效果”进行比较。
. 设立人力资源利用目标，逐渐缩小目前利用状况与最佳利用状况之间的差距。
为了运用参照标准进行评估，必须制定计划、确立评价方法和了解最佳利用状态。在此基础上，再对存在差距的方面进行改进。
2.8.3 人力资源审计
与财务审计综合特点相类似，人力资源审计是评估人力资源效率的综合性手段，它是对企业人力资源管理现状所进行的一种正式考察。人力资源审计的目的，是通过充分开发和利用统计报告和研究数据，来全面准确地评价人力资源管理工作到底落实得如何。
人力资源审计工作以管理层在人力资源管理方面所确定的各种目标为起点，审计人员将拿人力资源管理工作的实际效果与各种原定目标进行比较。表2-2 提供了人力资源审计内容的一个样本。
人力资源审计打分
根据以下标准计算人力资源审计分数：
6 0－7 5 人力资源工作是完善的、有效的、并合乎法律要求。
4 5－5 9 人力资源工作表现尚可，但未能达到应有的完善性和有效性。另外还很可能存在着潜在的法律风险。
3 0－4 4 人力资源工作存在着重大问题，应采取重大措施来加强和改善企业的人力资源管理工作。
3 0以下存在着严重的潜在法律责任，并且很可能有一些重大的人力资源问题未能发现和处理。
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参考文献
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注释
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2. P. M. Mulvey, J. F. Veiga, and P. M. Elsass, “W h e n Teammates Raise a White Flag,” Academy of Management E x e c u t i v e. February 1996, 40-49.
3. N. Allen and J.P. Meyer, “O rganizational Commitment:Evidence of Career Stage Eff e c t s ?” Journal of Business R e s e a rc h 26 (1993) , 49-61.
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5. M. Zigarelli, “Human Resources and the Bottom Line,”Academy of Management Executive, May 1996, 63.