第十二章 骗术高强的狐狸精
第一节：不能满肚子的猜疑
狐狸一直试图改善同人类的关系，然而，由于它们在光天化日之下向人展示了一脸疑惑的模样，使人类对其有深深的误会，加上它们喜欢在墓地叫唤的习惯，狐狸的名声一开始就被自己糟踏得差不多了。
近年来，乡下的狐狸纷纷进城，可能城市能找到更多的食物，也许城里人更注重浪费，总之，狐狸在城市里总能找到享用不尽的食物，吃不完时它们会把它埋起来，可它们拙劣的储藏技术并不保险，其它狐狸很快找到了埋藏地点，唤来同伴，一只放哨，一只动手挖掘，偷窃总是很顺手。
在城里偷窃虽然很顺手，但还是有一些乡下狐狸不愿进城，它们守在古老纯朴的乡间，至今对配偶忠诚老实，而且，配偶几乎是一次性选定的，哪怕是个已经怀孕的雌狐狸，它们也愿与之终生相守。
没有谁像狐狸那样喜欢墓地，因而，狐狸在各种文学作品中和民间传说中就有了神通变化，成了女人；比如五十岁之狐能为妇人，百岁而为美女，而且能变化，具神通，善魅惑。
于是，民间传说与文学作品中大起大落的主角——羁旅客商、赶考学子——通常就成就了一段人狐之恋。这在《聊斋志异》中处处皆是。
第二节：给自己一个好的理由
有一只狐狸，看见葡萄架上垂下几串熟得发黑的葡萄，不禁馋得直流口水。它想出各种办法去够葡萄，但都没成功。后来它只好放弃，并且这么说：“这些葡萄并不像我事先想的那么好吃，都是酸的。”
看来“吃不到葡萄说葡萄酸”便由此而来，研究一下狐狸的这种“精神胜利法”，发现利弊兼而有之。
有时候我们追求的东西的确没有像我们想像得那么好，到手后会感到失望，从这个角度来说，狐狸的说法是一种自我安慰，有助于消解内心的失落。但若把这种话说得太过，那就是在欺骗别人也是在欺骗自己了，谁都不会相信。
最优秀的人宁愿要一件东西，而不要其他一切。
放弃是一种量力而行的睿智。大观园内的王熙凤，精明能干远胜过贾府中任何一男子，但她太争强好胜，万事劳心，终为所累，反误了卿卿性命。人为血肉之躯，精力有限，时间有限。在生活中应该学会取舍。取其要者而为之，不要者而舍之，不为琐事劳心伤神。身体乃革命的本钱，一旦身体遭损，皮之不存，毛将焉附!
放弃是一种顾全大局的果敢。放弃同样需要勇气和胆略。面对全军覆没的危险，有胆略的军事家会说：三十六计，走为上。面对将要破产倒闭的厄运，有眼光的企业家会说：留得青山在，不怕没柴烧。大兵压境时，毛泽东毅然放弃过延安。落水的财主因舍不得腰间沉甸甸的铜钱而最终葬身鱼腹。
放弃是一种泰然处之的大度。汲汲于名利者永远不会知道满足。金山银山，换不来会心一笑；机关算尽，只留得千年骂名。请记住赫拉克利特的话，最优秀的人宁愿要一件东西，而不要其他一切，就是：宁取永恒的光辉而不要变灭的事物。
学会放弃吧!放弃并不完全代表着失败和气馁，务实的放弃是为了更少地失去。有时，选择了放弃，也便选择了成功和获得。
每逢过年期间，总能收到许多有关昔日同窗或熟人的消息，他们有的发达了，有的下岗了，有的很得志、有的很颓废……从他们的经历中你会发现勇于放弃的人往往是赢家。
如果几个人毕业后一起分到一家工厂，而这家厂管理松懈，设备老化，产品过时，种种迹象表明在这儿干前途渺茫。面对现状，不同的人会采取不同的策略：有的主动下岗自谋生路，有的留在厂内准备找到合适的岗位再跳槽。后者的择业思路一直为媒体推崇，即所谓“骑牛找马”，它符合国人求稳的心态，从理论上讲的确是最佳选择。
然而实践证明，孤注一掷自谋生路者大多走出了一条新路，骑牛找马的最终却很难找到马，虚度了人生中的黄金十年。
某人所学专业不错，家境也可以，在单位工作的十年间他几乎没有停止过“充电”，先自修英语、计算机；又拿了驾驶执照，谁也不能说他不曾努力过。然而一次次利用业余时间匆匆参加招聘会，一次次权衡利弊最终因为有一匹“劣马”可骑便迟迟下不了决心，怕一失足摔得很狼狈。等单位面临破产这才打算搏一下，但年龄已大竞争力大打折扣。另一位同事小丘则相反，他在上班第二年便毅然离职去了广东，期间也曾有半年找不上工作的时候，可几经努力最终站住了脚，月收入也达到了三四千。
小结：
古人云“不破不立”。学会放弃是择业时必须经历的痛苦决定，尤其对于有一匹劣马可骑的人。不冒一点被淹死的风险是永远学不会游泳的。
第三节：太理性会使你有更多的烦恼
“狐狸”可能比较喜欢在学校里做学位论文。
他们是那种不苟言笑，习惯分析思索的人，有着长远的奋斗目标。他们酷爱逻辑和推理，崇尚毫厘不谬的精确。
“狐狸”是所有个性类型中最富于理性的人。与狮子一样，他们总体上更喜欢工作，超过了对人的关注程度。但与狮子又有所不同，“狐狸”遇事好深思熟虑、小心谨慎和缜密算计——有时也难免矫枉过正。
“狐狸”精于处理细枝末节，并且训练有素，做事时总是想明确界定主次和进度。他们是建筑师，工程师、计算机程序设计员和会计师的天然人选。
他们眼中美好生活的标准就是：小心翼翼地迈步前进。
有崇尚功业倾向的“狐狸”会以他们的小心细致和明察秋毫而自傲。他们喜欢有条不紊的工作程序。他们总想把事情的前因后果，工作原理事无巨细都了解得一清二楚，以便他们能够周密地、客观地对任何问题做出评价与决策。
“狐狸”会通过控制自己和限定他们所处的环境来避免尴尬事情的发生。除了私人和圈子里的朋友之外，他们内心总是与近距离接触的人保持一段距离。
做事一丝不苟、诚信可靠，而且有很强的自尊、洁身自好，“狐狸”能完全、有效地与所处的组织机构融为一体。事实上，对“狐狸”来讲，这样的组织机构就像氧气一样重要。
一位“狐狸”总会带上一堆事先打好地址的签条去渡假，这样她或他就可以更便捷地把签条直接贴在寄给朋友的明信片上。
“狐狸”专心致志地研究问题。他们是决策委员会里不可或缺的人，因为他们总会提一些还没有人想到的问题，如“是不是先烈纪念日所在的那个周末?”
他们坚持不懈的韧性是无与伦比的。
尽管有那么一点孤高倨傲，但他们与为数不多的几个关键朋友的关系却是十分亲密的。
“狐狸”可以说是过于挑剔的完美主义者。精细过头、瞻前顾后的结果往往给人的感觉是无动于衷、拖泥带水，特别是在压力之下。
很少有人包括他们自己在内，能满足“狐狸”高标准的要求。所以他们经常会被视为是不切实际和吹毛求疵。
他们还是些生性保守的人，不事奢华，甚至是过于俭朴，可以为每一分钱或每一个尚未回收的易拉罐而牵肠挂肚。
他们崇尚没有规矩不成方圆的原则，简直就像得了强迫症一样：大小事情之前总要先把穿什么衣服算好，即使是仓库里的东西也要按顺序依次排列，或把所有的东西都列出清单——包括把他们的清单也做出目录。
他们宁愿把任何事情都安排妥当，甚至这已成了他们不自觉的行为。一位“狐狸”甚至会在赶赴员工酒会之前，把一些可能在酒会上提到的小话题都一一记录在册。
“狐狸”希望过秩序井然的生活。他们要求自己必须没有任何过失地完成各项工作。他们最头疼和不以为然的一类人就是那种放浪形骸、不拘礼节、缺乏逻辑的人。
与“羊”一样，“狐狸”基本属于内向型的人，表面不动声色，内心深有城府。所以他或她常常更愿意与那些稳重或精细的人打交道。
一旦他们准备对一件事做出决断，他们首先关心的还是要做出一个合乎逻辑、合情合理，因此也最“正确”的决断。
“狐狸”可能表面上有时也会来点诙谐幽默，但他们总是看到生活中那些更严肃、复杂的层面。他们就像是一辆辆思想战车，所经之处寸草不生——没有哪个问题会由于太小而不被想到。
他们总是在了解尽可能多的事实之后，才会发表自己的观点。如此而言，他们可以说总有一点戒备和自我封闭的心理，是必需了解一些事情的情形不会给自己带来麻烦时，才会与别人交换意见的人的典型。
不过，当他们觉得他们已经掌握了全部的事实或把某些事情完全琢磨透时，他们的想法就很难动摇了。
他们只在这种情况下才做决断：确知风险是哪种类型、安全系数有多高，以及万一有了闪失怎样全身而退。
在已经做出决断后，他们惟一关心的就是他们的严谨和一丝不苟能受到认可。
总之“狐狸”型的管理人都是进步和观念的构建者，他们对组织建立所依据的原则感兴趣，并寻求事件为什么发生的答案。这种洞察公司内不同部门之间关系的能力使他们能够从组织内发生的活动中得到启示。“狐狸”型的人重视可能性，但是他们是从不掺杂个人感情的分析来达到这一点的。例如：当他们进入一个组织后，他们会立即分析权力的基础和结构并判定谁掌握着权力，这种类型的管理人员机智灵活，是处理技术和行政事务的优秀先锋。
没有“狐狸”型的人参与管理，组织变动就会维持最低限度的水平，迟早组织利润会减少。如果“狐狸”型的管理人员觉察到组织目标是稳定和维持现状，他们就会渐渐离开或者消极抵制，越来越不注意使人厌倦的制度和规则。
“狐狸”型管理人员愿意与其他“狐狸”型管理人员共事，但他们也需要和部门中那些有说服力、能抚慰人以及协商合作的人共同工作。“狐狸”型的管理人员应该由关注计划和观点的细节问题的人员给予支持。他们看重可以详细阅读合约、善于追踪细节、检查记录、习惯核对、能提醒人们注意细节并且在重复执行相同任务时非常耐心的行政助理。
创造过程中的“狐狸”型管理人员会有很大的动力。但是，一旦“城堡”设计完毕，他们更希望其他人进行建造，因为他们关注的是原则和抽象思维，有时他意识不到别人的感情。除非部属(或上司)相当有能力，否则他不会认为他们是有价值的职工。
这些管理人员会由于要求自己(以及其他人)尽可能地精干、有适应力和专业化而在人际关系中遇到麻烦。因此，他们对自己和别人的期望极高——常常超过实际可能。“狐狸”型管理人员需要提醒自己，有能力的人也有弱点。这些管理人员经常都会感到疲乏和不满足，总试图将自己和别人的标准逐步升级，而且一旦作出决策就会经常宣称误导和反思是不可容忍的。
“狐狸”型的管理人员很容易追踪他人的思考过程和观点，而且他们也乐于这样做。他们会对别人的新观点积极反应，而且他们也是自己目标的倡议者。他们乐于解决新问题，他们会被解决问题的欲望激励起来，而不是感到压抑。即使其他人都认为他们错了，他们也有勇气单独坚信自己的立场。
“狐狸”型管理人员乐于决策，但是由于他们认为自己的立场鲜明，无需申明，所以职员只有通过询问才能了解这些管理人员的立场。他们在回答有关自己观点的问题时非常坦率。他们欣赏别人的合乎情理、逻辑和智慧，而且他们从未感到需要贬低别人的贡献。
在组织中，“狐狸”型管理人员会被看作是“有主意的人”。由于这些管理人员很容易对部门成员贡献的结果形成概念，所以他们在关注结果而不是程序和规则的组织中会感到很轻松。
“狐狸”型管理人员必须要自觉地尽量记住别人认为重要的社交仪式，即使他们特别欣赏别人的观点和贡献，也可能不会痛快地直说。
“狐狸”型管理人员最乐于对已完成的工作给予充分肯定和赞扬，而且认为他们所做的工作给别人造成的影响应得到承认是非常重要的。
处理组织的“宏图”以及不涉及人的方面的问题的职业，对“狐狸”型的管理人员非常有吸引力。诸如中级和高级管理、系统设计与分析、建筑设计、纯科学研究以及在经济、商业、哲学等领域中教书(可能对专业比对学生更关心)、法律、数学、创新设计等等。“狐狸”型管理人员会以新产品开发率、市场份额、资金成本、收入及长期利润的增长、新市场开发以及对环境变化的反应和行动程度来判断组织效率。
小结：
与人相处，多多了解对方是必须的。对于“狐狸”型的人也应如此，不要套不得狐狸惹得一身臊。
第四节：谎言令你防不胜防
有一个世界知名的童话，说的是一个牧童在山上放羊的时候几次狂喊“狼来了”，欺骗善良的村民们。有一天狼果真来了，他又发出呼救声，可是再也没有人理睬他，他得到了应有的报应。下面这个故事也是讲欺骗造成了严重后果，然而故事的主人公不是人，而是一只母狐狸。
4月末的一天，阳光和煦，微风轻拂。在阿尔卑斯山区的一处山岗上，一只母狐狸带着四只小狐崽出去捕捉田鼠。它们在山岗的灌木丛和石头缝中搜索着。不知是这一年田鼠本来就不多还是它们都躲了起来，狐狸们的收获少得可怜。好不容易母狐狸才逮到一只田鼠，那四只小崽子一窝蜂地拥了过来。它们发出饥饿的呜呜声，小爪子搭住母狐狸的前腿，好像在哀求妈妈把这只田鼠让给它们吃。母狐狸犹豫不决，小崽子们龇牙咧嘴往那田鼠扑去，简直要把那田鼠从妈妈的嘴边抢下来。孩子们实在是太饿了，母狐狸只好把田鼠让给了孩子们。
就这样，母狐狸把先后捉到的几只田鼠通通给了崽子们，直到太阳快下山的时候，它依然饥肠辘辘。这时，一只肥大的田鼠从洞里蹿了出来，母狐狸一下子扑了过去，田鼠被它的爪子按住了。’
那四只小狐狸——见妈妈又捕到了田鼠，马上扑了上去。怎么办呢?还把田鼠让给孩子们，那自己就得挨一整夜的饿。把它们赶开吧，狐狸妈妈又不忍心粗暴地对待它们。这时，母狐狸灵机一动，它突然昂起脑袋发出一声刺耳的尖叫。狐崽子们一听到这叫声，立即像箭一样从母亲身边跑开，眨眼间就消失在不远处的一丛灌木里。灌木丛里有一个洞口，那里就是它们的家。
原来，母狐狸发出的尖叫声是狐狸家族里通行的警报信号。它的意思是：“快跑!有危险!”其实，母狐狸发出警报时，附近没有任何危险，它只是用这种方法吓跑崽子们，为的是让它自己也能吃上一口田鼠肉。瞧，现在它可以不受任何干扰，安安稳稳地享用了。它吃得多香。
看来这是一条妙计。半个小时以后，母狐狸用同样的办法骗走了崽子们，独吞了另一只田鼠。在此后的第二天，第三天中，母狐狸只要觉得饥饿难忍就故技重演。这一招还真灵。
可是，那四只小崽子却渐渐心生疑窦了。妈妈总是叫：“快跑，有危险!”可它自己怎么既不怕又不跑呢?为什么危险总是在捉到田鼠的时候出现呢?危险过去以后，田鼠怎么不见了呢?
到第四天下午，母狐狸的骗术就被戳穿了。这回，又是它发出了“快跑，有危险”的警报。几只小狐狸一听到警报，不由自主地向灌木丛跑去。可是还没跑到洞口，它们就站住了。它们的眼睛眨动着，似乎在自言自语：“傻瓜似的乱跑什么呀!”过一会儿，它们转过身来，悄悄向妈妈走去。老远，它们就看见妈妈在津津有味地吃田鼠呢。小狐狸们用不信任的眼光打量着妈妈，似乎在说：“老这样骗人，别人就不相信你了。”
从这个时候起，事情发生了质的变化。听到警报就隐藏起来，这是一般动物的本能反应。然而，较高等的动物除了自身的本能反应以外，还有依照实际情况修正自己反应的能力。聪明的小狐狸一旦发现自己老上当受骗，它们就有意识地作出了另一种反应。
这天傍晚时分，注定要发生的事情终于发生了。母狐狸又抓到一只田鼠，四只小狐狸一起围了上去。就在这当儿，一只凶猛的鹞鹰从空中扑了下来。狐狸妈妈第一个发现险情，它发出了紧急警报——尖锐急促的叫声。可是哪只狐崽都没听它的。它们的注意力全部放在被捕获的田鼠上。眨眼间，鹞鹰的利爪就攫住了一只狐崽的颈部。一阵翊膀扑击声，鹞鹰便带着它飞上了高空。
瞧，这只老撒谎的狐狸终于得到了报应。这个故事与那个《爱撒谎的牧童》可以相互印证。然而，这个故事并非编出来的童话，它是根据在阿尔卑斯山区进行动物生态考察的专家们的报告写成的。
母狐狸由于屡次撒谎害了自己的孩子，公狐狸在这方面的表现又如何呢?如果说母狐狸撒谎是因饥饿所迫不得已而为之，公狐狸则简直是一个天生的大骗子。早在狐崽还没有出世的时候，公狐狸就在做小动作了。它知道日后在食物问题上肯定会遇到麻烦，就提前为自个儿打好小算盘。小小的猎获物(如鸟蛋之类)它就埋起来，埋藏地点除自己以外谁也不知道。大的猎获物它就藏到别墅里去。别墅的地点也严格保密。
在阿尔卑斯山区进行考察的专家们曾发现一处狐狸洞穴。他们用铁锹朝下挖。挖到后来并没有狐狸或狐崽，却发现这是一只公狐狸的“别墅”。这里储藏的食品之多令人吃惊，计有一只家兔、二只野兔、一只绿头鸭、一只野鸡、七只田鼠和一只鼹鼠。当母狐狸为了一只田鼠去欺骗自己的孩子们的时候，公狐狸却拥有这样的逍遥宫。从欺骗的本领看，母狐狸比起公狐狸来，又只能是小巫见大巫了。
我们知道信息可以是多么地强有力。在17世纪，弗兰西斯·培根就曾写下“知识就是力量”。特别在我们当今的环境中，负责汇编、解释、使信息格式化和信息本身一样强有力。更多的信息需要进行更多次的过滤，这是信息必须通过的一关。每一次过滤都是一次玩信息操纵把戏的机会。
在社会环境中，大多数和领地有关的决定是建立在各种各样信息的基础上。控制信息或对那个信息有解释权，就等于拥有了领地权。当信息本身就是领地时，那么隐瞒它就是一个占领花招，但是在信息被用来作为保护其他领地的工具的情形下，那么就是在玩信息操纵的把戏。这意味着拒绝让“对手”接近利用有关资源的信息或有关机会的信息。它可以意味着篡改统计数字，为的是把“篡改的”有利的信息变成领地争夺的动机。对那些有强烈领地冲动的人来说，“该死的谎言和统计数字”可以有效地保护新领地的安全，或者能保护已占领的领地——只要它们隐藏在表面之下。
操纵或隐瞒信息，尽管是一个有效的策略，在社交上并不尽如人意。过分隐瞒信息的人就像多占饼干的小孩一样非常被人鄙视，所以我们学会了伪装。我们当中大多数人在很小的时候就被教导要和别人分享或至少看上去是在与人分享饼干。如果我们学会了不想与人分享我们的饼干，那么在别人看见我们到底有多少饼干之前，就有必要藏起来一些。比如说正在这个时候，你有好玩的东西藏在某个地方，你的配偶或小孩都找不到它们。只是一个小小的善意谎言?当然那也是当搞会计工作的小伙子在讨论走势分析报告时所想的，这个报告表明了他对去年的预测是错误的。操纵或隐瞒信息有正当理由是成功进行这种竞争的关键。那些在操纵信息方面非常成功的人完全相信这个花招是完全正当合理的。
隐瞒信息，由于有通过十分精心设计的正当理由和合理性，几乎总是一个隐秘的过程。由于你几乎不能肯定一个人什么时候隐瞒信息，而且由于担上指控者这样的臭名比由于缺少信息造成的损害还要大，大多数“隐瞒信息者”能成功地运用他们的竞争隐策略，但不完全是。他们可能不会因为他们的行为受到训斥，但是大家都清楚。他们知道什么时候别人也在隐瞒关于机会的信息。
即使某个计划的专门技术藏在屋子的某个地方，他们是不会把它的情况说出来的。他们把它藏了起来。然而，如果你曾走进一个部门的会场，问某个人是否有那样的事情，回答将是“绝对没有”。
人们每天都在操纵和隐瞒信息。在一场全面展开的职场竞争中，信息几乎不可能以原始状态传递到另外一方。然而指责和攻击将只会引起拒绝。就现在来说，让我们注意一下信息操纵的花招总是隐秘的而且它总是在耍弄者的头脑中被归纳为“只是一个善意的谎言而已”。
占领策略和信息操纵策略通常是同时进行。占领几乎总是要求信息得到操纵，为的是保护已占领的领地。宝贵的资源如果还没有被广泛地认为是宝贵的，那么将得到最佳的保护。一块金钢石如果大家都认为它只是一块立体形的锆石而已，那么它几乎不可能会被偷走。许多公司倡导在部门之间进行培训，为的是尽力传播其最好雇员的专业知识，并且相当有趣的是，也是为了想减少领地争夺。但是理论上听起来不错的东西并非总是能转化为实践，有些经理把最优秀的人才隐藏起来，为的是他们不会被调到别的部门去。在此，有一位经理解释了他们是如何做的：
方法是，他们把那些为他们工作的人隐藏起来，所以一般说来这些人常会被问及他们的潜力和表现。所以要做起来很容易——这并不是对某人说说的问题而是什么都不要说的问题……在某些地方还有一种倾向，似乎我最优秀的人总是留在了你的公司。他们是支持你并且使你让人觉得非常优秀的人。
在内心里，信息遗漏比彻头彻尾的谎言似乎更容易被认为是正当合理的。然而，在一些文化中，提供误导的信息被认为是通常的做法，有人倡导，其他人就响应，结果最终这种策略成为了一个文化习惯。在操纵信息成为通常做法的公司文化中，撒谎的胆量就是足够好的保护。
当把优秀的雇员完全隐藏起来以及不提供确切的信息而可供自己使用时，他们就会撒谎。这完全是捏造出来的东西。他们可能没有机会获得那个工作了。事实上他们就是把他藏在柜子里，不让别人使用。
有人会公开地撒谎说这个人不能让别人使用或者(说)“我需要他们”。会上所有的人都知道这是一个谎言，绝对的谎言。
耍弄者在他们自己的大脑里，并不是“真正地在撒谎”。他们只是在做他们认为为了生存必须做的事情。这就是这个花招如何一小步一小步离公开和诚实的交流越来越远。
一旦操纵信息成了一个全公司范围的游戏，谎言就变得更大了。在一家公司，不如实汇报未来的利润只是另外一种在文化上已被接受的向圣诞节购物储蓄捐款的方法。
为了在工作中能得到红利，这个部门提早对最后的利润进行估计，并且把未来的费用隐瞒起来，这样就减少了真正的赢利……所以他们编织了一幅美好的图画，把数据隐瞒起来。
当竞争到了这个地步的时候，整个公司的行动可能只是建立在对公司流通的所有消息只有50%到60%的信任度的基础上。当所有的人都认为他们收到的信息多达一半纯粹是荒诞可笑的东西时，想像一下这会对生产力造成多大的损失。
“现在，由丽莎·史密斯(LizSmith)播报最新消息……”
这是WNBC电视台新闻性节目“下午五点现场直播”(LiveatFive)，荧光屏上闪出纽约脱口秀王牌主播的一张笑脸，她有着好莱坞明星的口才和架势。此情此景绝不是一个杀头示众的场合，但是在1988年6月令人慵懒的夏日午后，电视荧幕上似乎只缺少断头台和黑布头罩。
丽莎·史密斯告诉她的观众一则令人难以置信的报道，全世界最最出名的时装杂志《时尚》(Vogue)的总编辑格雷丝·米拉贝拉(GraceMirabella)刚被撤换，安娜·温特(AnnaWintour)马上就要接替。在《时尚》辛勤工作了三十六年，其中一半时间担任总编辑的米拉贝拉黯然下台了。经由这则新闻报道，似乎全世界的人都知道米拉贝拉给炒了鱿鱼——却就只有她本人还被蒙在鼓里。
不消多时，米拉贝拉家的电话铃响，她丈夫赶忙接听。
“快听我说，你听见丽莎·史密斯播报的消息了吗?”电话另一头，一个朋友用非常笃定的语气说话，“快点打开电视!”
米拉贝拉的丈夫威廉·卡恩博士(Dr．WilliamCahan)是一位广受敬仰的外科医生，他忠实地把这则新闻录了下来。米拉贝拉下班到家之前，他打电话向她报告了这则坏消息。的确，她理应在去职消息公诸于世之前被人告知。当一个人遭遇到撤职，却要从电视节目里得知消息，这是多么不合逻辑且庸俗不堪的事情，况且完全不合《时尚》杂志总编辑的身分——非常的不优雅。
不容置疑的，这则解职事件早有蛛丝马迹可循。在康德·纳斯特(CondeNast)杂志王国里，一位总编辑被砍头之前，的确是有许多微妙征兆。米拉贝拉也曾亲眼目睹戴安娜·维瑞兰(DianaVreeland)的悲惨下场。当年维瑞兰是全世界高级服装设计圈里统领**的大祭司，米拉贝拉在一九七一年突然取代了她《时尚》总编辑的宝座。康德·纳斯特杂志集团编务总监亚力山大·利伯曼(AlexanderLiberman)是一位平日言行典雅的绅土，风暴来临前，他会在谈话内容里话中带刺。通常不外是对下期杂志的内容或编排上有所微辞。或者，利伯曼会用一种他惯用的、故作谦卑的语气开始讲话，让人一听就知道自己出了大纰漏。“亲爱的朋友……”利伯曼调润着嗓音，带着一份冷漠严肃的欧洲式礼貌，并端起那张轮廓分明的脸，紧紧地盯着你看。
四十多年来，康德·纳斯特杂志集团所扮演的角色，是引领人们散发优美典雅气质的一股力量。作为康德·纳斯特的大管家，利伯曼是重大变革的先知，他总能预先察觉市场趋向，永远掌握机遇，让公司业务履险如夷。所以大家对他又敬又畏，给他取个绰号“银毛狐狸”，当然，谁也不敢当他的面说。米拉贝拉接任总编辑之后锐意改革，把《时尚》转变成一份更吸引上班族女性的杂志，而且做得有声有色，佳评如潮，非常地成功。那段期间，利伯曼是米拉贝拉的良师益友，全力支持她。
如今，难堪时刻来临，米拉贝拉作了最后造访，希望他能吐真言。会面后，两人似乎都觉得已经多谈无益。
“我想这已成定局，”利伯曼告诉她，“去跟士毅谈谈看。”
这是最务实的说法。唯有康德·纳斯特杂志王国亿万富翁老板，这一代美国最具权势的出版家士毅·纽豪斯(S．I．NewhouseJr．)，才能真正决定是否要撤换米拉贝拉。
纽豪斯是美国最大私有财富的统治者。在他名下拥有或控制的杂志包括《浮华世界》(VanityFair)、《纽约客》(TheNewYorker)，还有“兰登书屋”(RandomHousePublishingCompany)出版公司、好几十家日报，许多有线电视台，以及其他新闻媒体。纽豪斯旗下的刊物，有不少在世界名列前茅，另外还有许多独占美国大都市日报的鳌头。纽豪斯家族财富的总额，超过英国女王伊莉莎白二世，也超过沙特阿拉伯王室。
不管是朋友或者是敌人，大家都称呼他士毅。撇开他那份极端特殊的影响力不说，一般美国人很少有人知道他，甚至很多自以为认识他的人对他也只是一知半解。纽豪斯身材短小，外表看来相当害羞，要他跟未曾谋面的人谈话他会觉得别扭。直到他五十岁以后才累积某些程度的自信。但是他对旗下刊物的经营理念却拥有一种犀利的直觉。
身为报业大王——萨姆·纽豪斯(SamI．Newhouse，Sr．)的长子，萨姆在六十年代就把《时尚》和其他四个康德·纳斯特妇女杂志交给他经营。在萨姆眼里，这几份刊物当时只是副业，但是谁也想不到，到了九十年代，它们居然变成士毅拥有媒体王国的中坚主力。
为了维护这个千百亿美元的家产事业，士毅·纽豪斯经常手段惊人，甚至作风残酷。别人有时候把他的行径形容为影响公司经营成败的策略。对外界的评论，纽豪斯绝少作公开说明，但曾经有一次他说：“变就是变——它不是慢慢地变。”“完全满意的观念就像真理的观念一样。你可以去追求，但是你永远不能完全达成目标。”从安定论的观点来看“改变”，此种长痛不如短痛的砍掉一个总编辑，即使牺牲了短暂的稳定，但对维持公司业务成长而言，这种改变似乎是必要的。对士毅·纽豪斯来说，“改变”非常重要，这正是他们家族之所以能百战百胜的秘密武器。
格雷丝·米拉贝拉对这些道理都很了解，不过她仍然不肯相信自己这次下台会搞得如此难堪。
那天晚上米拉贝拉在家中决定亲自打电话给纽豪斯，查证这则电视新闻报道。
“我想是的。”纽豪斯如此答复，丝毫没有透露些欠意，也无只字解释。
小结：
胆量总是起到非常强有力的内在的正当理由的作用。镇静地占领或操纵信息是进行自我保护的一种权利和策略。
第五节：聪明的“狐狸”如何成统帅
第一、相信自己
在你的职业生涯中，你可以当上公司的首席执行主管。这并不是高不可攀的山峰，并不是那些出身于名门，毕业于名牌学府、结交名流的幸运儿所专用的特权。要成为明天的高级主管全靠自己的本事。能否取得这样的地位，那就要看你是不是掌握了在高层运筹帷幄、施加影响和实行领导所必须具备的素质，并运用自如。对精选出来肩负重任的人来说，并没有什么秘而不宣的“诀窍”。如果你决心成为其中的一员，你便是这样的精英。
在公司内部级级上升，类似于登山，用登山作比喻，来说明要学会像总裁那样思考问题，爬上事业的顶峰，正如同爬山一样，登上公司的峰巅也要历经艰险，排除万难才行。
有时，最大的障碍不是攀登本身，而是你自己。
一个主管最需要具备的态度是相信自己。既要在自己内心里相信自己，也要在公众面前表现出这种自信心。
高级总裁喜欢同自信的人打交道，而不喜欢别种类型的人。有些人也许认为这是老生常谈。但要记住，人们总是喜欢选择那些跟自己类似的人共事。不那么完美的、优柔寡断的主管往往吸收一些没有主意的人到他身边工作，由于他周围都是一些对他不会构成威胁的人，他的优柔寡断便显得不那么突出了。但是，比较完美的、充满自信的总裁知道，缺乏自信的人比无知、懒惰或傲慢会给他们自己和公司造成更多的问题。
约翰·威尔逊是USC咨询公司的总裁。这家公司专门研究经营管理方法的改变，对营业、过程、程序和人力资源等进行分析研究，加以改变，以便提高客户的经营效率。我问他，如果一个聪明、勤奋、能干的人没有足够的自尊自信，那会产生什么后果，威尔逊回答说，“一个高效率的经理没有自信心，那是不可能的。你是进行管理和上司手下人的。经理部门在很大程度上像一个代表团。所谓上司，当然要能够鼓舞和激励人们取得出色的成绩。这都需要自信。如果你自己都没有信心，你怎么能够使别人有信心。我觉得，许多公司太迷恋于学位和家庭出身了。我们则不同，我们物色的是贫穷、聪明、有干劲和善于与人打交道的人。”接着，他又兴冲冲地补充了一句；“当我们发现这样的人时，我们不仅雇佣他们，还要问问他们是不是还有兄弟姐妹!”
赫布·平德经营着加拿大一家极其兴旺发达的石油公司——SaskoU，此外，他还充当加拿大职业冰球运动员(冰球管理公司)的代理人。他对一位来访者说，在达到一定的技术水平以后，一个好的冰球运动员和一个出色的冰球运动员之间的差别跟能力没有多大关系，而主要决定于他的信心。他又说，个人的信心对整个队都有影响。他说，“在我的职业生涯开始之初，我由于没有认识到别人对我和公司可能产生的影响而深受其害。后来，我认识到，自我形象较差的人可能对我的努力产生不利影响。从那时以后，我再也没有让那种事情发生。现在我招聘的运动员和雇员都是自信的人。”
总裁们表示说，为了说服别人具有自信心，苦口婆心，费了很大劲和大量时间，但是效果不佳。
他们的心态是无能为力。你想要给他们灌输点东西，只是白费劲。结果反而使得同你有关系的人受到伤害，家人、朋友、他们的公司、同事和其他主管。要记住：如果你自己争气，谁也不可能使你感到自卑。
对任何向上爬的人来说，自信心肯定是必备装备清单上最重要的东西。如果一个总裁对于走哪条道路拿不定主意，这会对公司上上下下的所有人都产生影响。当世界第三大家电公司——菲利普公司的总裁对股东们谈到公司正在努力把科研成果转化为畅销产品时，他以坚定的语气说，“还有不少障碍。但我们一定能够克服它们。”
你也许会问，是否有必要如此强调自信心。你可能问：如果攀登公司的金字塔尖，是否必须具备这个条件，你可以这样想。但你会感到意外的是，有一个著名咨询顾问，花了大部分时间去跟经理们、主管们和总裁们谈论他们缺乏自信心的问题。
这位著名顾问永远不会忘记同一位总裁的第一次会晤。他创办了一个公司，并亲自负责经营。在全世界高级工商业人士中，他是无人不晓的。他撰写了好几本著作。他用公司的钱和自己的钱广泛进行慈善活动。在他那个行业中，几乎所有的总裁都佩服他的创造性、远见和商业知识。他们第一次见面时，这位女顾问走进他的办公室，关上门，他们交换了几句轻松打趣的话。他突然脱口而出：“我常常感到不知所措。”我可以向你保证，这位女顾问被他的坦率弄得目瞪口呆。任何人都不会想到这个大名鼎鼎的人竟会如此。他只不过是一个例子而已。
这位女顾问每天通过电话或者亲自会见一些很有成就的人，同他们讨论如何提高效率。谈话的结局往往是：“黛博拉，我十分愉快，我跟我手下的人和同事们相处得很好。我没有任何问题。但是，我的上司以及我的上司的上司，这些人令人惧怕。跟这类人打交道，我实在没有信心。”
如果你在某种情况下，在某种地方，同某种人打交道时，自己感到没有信心的话，那么，你就无法同这些人打交道。如果你对自己有信心，那么，人们就有理由相信你。
儿童们并非生来就会自我怀疑的，他们是后来才染上这个毛病的。如果我们这些成年人能够像未染上自我怀疑毛病以前的儿童那样行事的话，那该多好啊。请记住：我们想干点事情，我已经这样做了。如果失败了，我们就试试别的办法。如果又失败了，再另起炉灶。我们从来不会洗手不干，认为我们做不到。我们总是试了又试。直到有一天，父母亲、朋友、兄弟姐妹、老师、或者别的什么人对我们说，“你不能干那种事。因为你是一个(比如说，女孩子、男孩子、黑人、天主教徒、小伙子、老年人，等等)。”这样，我们就开始怀疑自己了。
有信心的主管一直在他们身上保持“童心”。他们没有自我怀疑的毛病，总是热情而充满自信地面对新的挑战。
许多人的自我怀疑毛病是从不良的家庭环境、辅导员、教师、牧师、老板或者其他人那里得来的。他们毫无必要地、没有道理地怀疑自己。你有选择权，要么停止自我怀疑的思想，要么继续怀疑自己。你可以控制你的态度。
第二、建立个性
《福布斯》周刊有一期赞扬了这样一位首席执行主管：他“在没有职工的积极热情参加之下完成了任务”；下一期它又表扬了这样一位首席执行主管：他“没有独断专行，而是同职工完全打成一片……让职工有充分的灵活性和自主解决问题的权力。”这两种作风，究竟哪一种最好，这要根据具体情况而定。
一位总裁说，“在今天的上司人才培训班上，你可以听到14种不同的讲座。他们说，明天的上司人才将有12种不同的类型。每过三个月就会有一种新的管理风格出现。在我的职业生涯开始的早期，我就下定决心，如果我当了总裁，我是不会追求时髦的上司风格的。决不会因为它新而去赶浪头。”
一个成熟的“向上爬的人”应当知道他周围的人需要什么样的信息，何时需要，如何向他们提供，他要能够提供这样的信息。他必须知道谁需要鼓气，何时需要，如何去给他们鼓劲儿，他要有这样的本事。当不再需要的时候，他能够及时停止这样做。他还应当知道什么时候重新这样做。比较完美的总裁知道，在某种具体的情况下，需要些什么东西，并及时提供。
使命湾投资公司的首席执行主管柯特·卡特曾讲了个故事，“新雇员到职的第一天，不管他是什么级别，我都要同他见见面。最近我们雇佣了一清洁工。我同他见面，谈了谈。我指出，西面的停车场需要清扫一下。他告辞时，我说，‘去干吧。’一个半小时后，我穿过那个停车场，看见他站在那里。他拿着笤帚和土簸箕。他就干了那么点儿活。我走到他跟前说，‘到那个角落里，先把树叶扫扫，扫出一条道儿来，扫到中间就行啦。
‘我知道了，老板。’他热情地一笑。他完全按照我的指示去做。我知道，这个雇员需要具体的指示。我很高兴。我给他下指示，并且要他的顶头上司也这么做。
后来又雇了一个人做同样的工作。我们见面互相认识以后，我要他去扫西面的停车场。我同他一起走到停车场，对他说，‘去到那个角落里，从那儿开始。先扫树叶，在一边扫出一条道儿——
‘那不是清扫的最好办法，’他打断我的话。‘你不是要我扫地吗，我自己会扫的。’
“他去干了。干得很好。有人喜欢被人指点指点。有人则不喜欢。”
所谓有效的作风就是最适合当时情况的做法。所谓无效率的作风就是对所有的人在所有的情况下都使用一个模式。
做事情，可以有不同的方法。不能一个模式到处去套。可以把杰克·韦尔奇(通用电气公司)和鲍勃·艾伦(美国电报电话公司)两人的作风加以比较。他们俩各不相同，但都是非常有效的。——亚历克斯·曼德尔 通信服务集团/美国电报电话公司首席执行主管
你之所以被雇佣，可能是因为你表现出来的那种有主见的作风正是当时那个公司所需要的。这很好嘛。但是，如果你不继续锤炼出更多风格的话，你很可能终于被解雇。如果你不能表现出一种能力去适应公司现在的作风，经理部门将找人替换你。总裁们很高兴能够找到一个具有多种作风素质的人。这将有助于实现他们的最终目标，即保持公司的平衡和发展。
有一些作风显然是行不通的：态度生硬粗暴，不愿意倾听人家的意见，搞不好人际关系，对别人没有同情心，等等。下面这些作风是有效的：做事果断，善于同别人合作，真诚坦率，能够倾听集体的意见。
第三、注意你的作风
不要把你的作风当作原谅你的行为的一个借口。你的作风应当归因于你的父母、你的一年级老师或者你的第一配偶。你的作风是由你的行为决定的。改变你的行为，就自然而然改变了你的作风。就那么简单。如果你原谅自己——“我就是这一个人”，那就没办法了。
注意别人的作风使自己适应有效的作风，同时学会对付不那么有效的作风。对每一个雇员、顾客、供应商和老板来说，究竟什么最适合他们，是各不相同的。不要以为任何人都是一个特殊的类型仔细观察一下，然后确定是否符合你的设想。
即使你比人家低三四个档次，你仍然可以看出那里的经营作风。往往是你离上层越远，你看得越清楚。不要错误地认为，你人微言轻，无足轻重。只要你能发现一个公司缺少什么并加以填补，你就是了不起的。
在不同的情况下对不同的人试验一下这些做法。在不同的时间侧重于不同的做法。打进去，挤进去，再挤出来。如果你在某个领域碰到困难，就在那个领域深入下去，加以改进。好的经理总是雇佣那些能够加强其薄弱环节的人。他们周围的人都是能够为他们撑门面的人。在公司里找出主管的薄弱环节，明智而审慎地予以加强。其目的不是显示你比人家强，而是为了补充工作中的不足之处。
可以问问，了解一下。但要记住：当你了解人家的作风时，他们可能无法老实而明确地给你一个回答。再不然，他们也许不愿意透露关于他们个人的任何情况。但是，问问比猜测要好。你会得到一些线索的。你可以问问以下这些问题：
人们的主导作风是通过基因、教养和工作经验获得的，但它仍然可以改变，加以改进或冲淡。今天完全改变是困难的，但可以调整适应。作风是可以设想、设计出来而加以执行的。——蒂姆·戴伊 巴尔——S食品公司首席执行主管兼总裁。
作风测试往往是骗人的玩艺儿。我讨厌给人贴标签。我看到，有些从事归类工作的人把人比作狗。人们会说，“我只是一只牧羊犬。我就是这个样子，”于是，他们就有了借口，不愿意改变他们的工作方法。这会使你变得懒惰起来。不过，每个人都可以学会改善他的作风。不管你是刚从大学毕业，还是已居高位，你都可以有许多不同的作风。你没有必要始终保持一个作风。——波拉·安科纳斯克里普斯——霍华德报系专栏作家、《成功之路：1003条保持成绩、出类拔萃、不断前进的实际方法》一书的作者
你的看得见的作风表现在你的衣着打扮的风度上。《旧金山考察家报》写道，“美国人挑选他们的政治候选人，就像他们购买汽车、化妆品和其他商品一样，主要是看外观……选民是根据风度来判断候选人的。在这方面他们都有自己的经验。”
在谈到前加利福尼亚州长的女儿凯恩林·布朗竞选加利福尼亚州长时，加利福尼亚大学欧文政治心理系教授肖恩·罗森堡说，“现在情况是，人们除了重要的问题外，不大注意一般的问题。而重要问题是政治家们不愿意涉及的……所以人们只好根据候选人的外观和风度来对他们作出判断……人们根据我们文化中的形象来判断一个候选人是否有能力和是否值得信任。”
正像一个候选人的外观影响选举结果一样，人们在公司的职业也会受到这方面的影响。不管是否公平，那种个儿高高的、皮肤白白的、头顶不秃、身体不胖、细眉薄唇、梳到一边或后边的短发衬托着一张宽阔的或圆圆的脸、再加上一双杏仁眼，这样的男人受到偏爱，尽管他们的素质并不那么完美。
《福布斯》、《幸福》、《商业周刊》和《华尔街日报》等报刊的版面上充满了这样的描写；
“一个相貌堂堂的魁梧男子。”
——《福布斯》对菲利普电子公司首席执行主管的报道
“他充满活力，白白的皮肤，带着圆圆的玳瑁眼镜，嗓音洪亮圆润，使人想起那个精力充沛的加里森。”
——《浮华世界》对女子美国之杯冠军赛的组织者威廉．科克的报道
“他还留着孩提时代的发式，戴一副尺寸过大的眼镜。这个身不高的比尔·盖茨有意识地迈着优美的步伐大踏步地走着。”
——《福布斯》的报道
当然，有些总裁的外观并不符合理想的风度。我之所以指出能人以“有能力、可信赖”感觉的理想形象，是为了：(1)建议你接受些适合于你的素质：(2)选择那些你可以培育的素质，以弥补你的不足：(3)使你不致于被某些人的“翩翩风度”所愚弄。
究竟怎么做，该由你来选择了。迪斯尼乐园的首席执行主管迈克尔．艾斯纳在谈到像改变作风这样的难题时曾经这样说：“你划船的速度可以比水的流速快一点或者慢一点。但你无论如何不能顺流而飘吧。”
比较完美的人培养不止一种作风，但有一种是他们最喜爱的。正像他们上班、打高尔夫球、野营、参加晚会和葬礼等，穿不同的服装一样，他们对付各种情况也有不同的办法。不管他们的外观和人品怎么样，比较完善的主管总是努力培养适当的作风。包装系统国际公司的退休总裁欧内斯特．豪厄尔说，“我必须参加职工会议，并且要对它产生兴趣。有些人费了很大劲，才培养出具有魅力的作风，我就是其中的一个好例子。我必须为此而努力。我的确也作出了努力!”
比较完美的主管有他们主要的经营作风和外观风度，但他们并不因循旧习、墨守成规。
第五、勇敢坚毅
雷切姆公司的创建人保罗·库克现已退休，他把权杖递给他的接班人，并提出以下忠告：“勇敢大胆，敢冒风险，抓住机遇。”
所谓勇敢大胆，就是说，敢于在资金、战略、规划、经营和人员方面冒风险。攀登者之所以能变成登山能手是因为他们敢于向遥远的山巅冲锋。
吉姆·鲁普换过许多公司。他说，“我换了一个工作，去为一个据说‘很难相处’的新老板工作。我到任两天以后，我们发生了矛盾。我去他的办公室对他说，‘如果我做的工作不能令你满意，你可以换个人!’他大笑起来。自那时以后，我再没有碰到什么问题。”
鲁普又说，“人有多大胆，就会有多大成就。我越怕的事情，我就越要去干，用以考验我自己。我喜欢捉摸不定的事情，不知道将来会发生什么事。完成一件工作，我总是很高兴，这样就可以去抓另一件心中无数的事。”
当谈到比较完美的主管时，人们总是用刚毅、勇敢、有胆识等字眼来描写他们。所谓有毅力，就是说，面对危险要十分坚决，尽管他所重视的那些人批评、攻击和嘲笑，进行种种阻挠。没有任何东西能够取代刚毅。你自己心里知道，为了完成必须做的事情，需要多大的勇气。正如民谚所说的，“没有勇气，就没有光荣。”
我很高兴在那些可能取代我工作的人的身上看到这样的特点：他们从来不被他们不知道的事情所限制。这就是说，他们敢冒风险，虽然他们不知道完成任务的具体细节。他们是随后进行策划的。换句话说，他们说他们能够完成某件事，那就一定能够做到。他们有勇气。——理查德·麦考密克 美国西部公司董事长兼首席执行主管
发愁、造成不必要的内心压力或者拖拖拉拉等，是无法培养出勇气的。要做别人不敢做的事情，才能培养出勇气。只有顽强地坚持自己的观点，才能培养出勇气。你会碰到很多问题，把它们摆在桌面上，坚持一一解决它们，直到事情发生变化为止。
要勇敢，首先要好好思索。当你认真考虑的时候，你可以发现一些不同的选择。根据情况，哪怕独自一人静思几秒钟也行。你很可能想出一个解决问题的妥善办法。真正的勇敢既来源于本能，也来源于理性。不要做不动头脑的懦夫或蛮干家。其次要诚实。对自己诚实，使你在冒风险时有了方向。当你老实地衡量自己行动的代价和好处时，你便更有可能对后果采取负责的态度，从而作出更好的抉择。再次，为了更好地发挥勇敢的作用，你要找到恰当的人选为执行你的决定作出正确的努力。你需要恰当的人选为你提供咨询。这个人应当是你可以信任的人。最后要有灵活性。工作的情况很少是非生即死那么僵硬的。当你能够看到较为光明的一面时，你往往可以开窍，找到新的取代办法。勇敢的反面就是懦弱。而商业上的懦夫是会失去抉择的机会的。
公司生活，像一般的生活一样，是要从事一些你以前从来没有想到过要干的工作的。高级人士经常要接受一些新的挑战。登上高峰是要付出辛勤劳动的，而不是一厢情愿的事。你可以有所选择。你可以每天从一些小事情做起，表现出你的勇敢精神。
在其他情况下锻炼你的胆量，就是说，主动发言，在公司咖啡厅主动同总裁交谈，要求提升，同错误汇报你的工作的同事进行辩论，要求另一个部门展开友好的竞赛，改变你的主导作风，主动向顾客传递不好的消息，等等。并没有一个适合每个人的胆识标准。每个人都有自己的标准。不管你处于什么样的等级，你都应当不断地有所前进。
增强胆量，你往往不会有所失，而只会有所得。大不了得到一“不”字。
我并不是在提倡一种无理蛮干的作风：“你这个蠢货，老子不干了。我要告你。你要倒霉了。”那不是勇敢。我提倡的是一种比你平常更加理智的自信心。为什么这种作风如此重要呢?因为只有这样，你才能成长，变得更加坚强，坚持自己的主张，赢得别人的尊敬，提高自己的自信心，当时机来到时，挺身出来发挥上司作用。
几年以前，一位女顾问走进丹佛高层建筑物一层的电梯里，准备到第二十六层参加一个筹资活动。在第三层，当地的一位政治家走进来，按了第26层的按钮。在第五层，又有一个社区领袖走进来，按了第26层。到第十层，吉姆·鲍德温走进电梯，按了第26层。鲍德温是一家大杂货连锁店的总裁。由于报刊的宣传，他是非常有名的，在商界和地方上颇受人尊敬。其他两人一下子就认出了他，向他作了自我介绍，并同他热情地握手。他们两人都不理这位女顾问，并不向这位女顾问作自我介绍。这位女顾问本来可以乖乖地站在电梯的一角，不理会任何人。但是，如果你想同大人物周旋，那么，你就必须像那两人一样，站出来作自我介绍。于是，她鼓起勇敢，像那两人一样，向鲍德温作了自我介绍，同她握手。鲍德温长时间同她握手，并转过身来她说，“黛博拉，很高兴认识你。我读过许多介绍你的文章，你能抽时间同我聊一会儿吗?我想跟你谈谈你可以为我们公司做点什么事。”四人到了第二十六层时，鲍德温陪她走出电梯，同她交谈了十分钟。
这固然是机遇和幸运，但也是有勇敢的结果。你的命运是你自己创造的。
当被问到幸运，时机和勇敢三者哪一个更重要时，主管们斩钉截铁地说，如果没有勇气，幸运和时机对你不会有多大好处。如果你调动了你的勇气，你将满意地微笑：多么简单，多么值得啊。
有一次，一位女顾问同一家电缆公司的总裁约会。由于他工作繁忙，很难找到会晤的时间。最后终于约好在三个星期以后的星期三吃午餐时见面。那个星期三的上午十点钟，他的秘书打电话对她说，约会时间改为下午两点钟。秘书遗憾地解释说，“他中午不吃饭，要去跑步锻炼身体。”
“好吧，”她表示同意，“就下午两点钟吧。”不这样，她又能怎么办呢。
她下午两点钟准时去了。他们让她到接待室，那里已经有一个人坐等。两点二十分钟，秘书走近接待室要带一个人去总裁办公室。这位总裁错误地在下午两点钟约了两个人。那个人是坐着，而她是站着等(这是与众不同的一个小例子)。秘书进来召唤，那个人还没有来得及从坐位上站起来，而她已经迈步向总裁办公室走去。
她走进总裁办公室，脸上带着轻松的笑容，没有马上握手，便一屁股坐下了。她用友好而带点儿挑战的口吻问道：“我觉得你似乎认为我们的约会无关紧要吧，”
“不，很重要，十分重要。我搞混了，很对不起。实在抱歉。我该怎么纠正这个局面呢，”他认真地说。
“没关系”，她回答说。她说到做到。她对他进行了温和的谴责。这对她来说已经有点儿放肆了。但也让他知道她的历害。她接着解释了为什么要同他见见面。他聘请她的咨询公司完成一项任务。几个月以后他说，“我们见面的那天，我多约了人。这事经常发生。但你是指出我的错误的第一个人。我很敬重你。”
她认识到，这个例子算不了什么放肆。如果为了表示自己的不悦，往窗子里给他扔块石头，那才是野蛮的呢。不过，她所受的教育要她温文尔雅、待人以礼，从这个角度讲，她的做法也够泼辣的了。
这说明，她在勇敢大胆方面又前进了一步。
勇敢、大胆和泼辣，并不是什么奢侈品，而是必需品。有些人绝对不可能做到勇敢无畏。这也许是他们性格的一部分，作为总裁，我不会让这类人升得太高。我将按照他们的本事和决策能力把他们降到他们应有的水平。——蒂姆·戴伊 巴尔一S食品公司首席执行主管兼总裁
第六、为自己的人撑腰
总裁们知道，如果有一份成功者必具条件的清单的话，那么，愿意为自己的人撑腰必居首位。
如果你想要人们支持你，你必须首先支持他们。忠于下面的人，使下面的人信赖你。同他们共同奋斗，共同搞好工作。
每一个主管都希望职工认同他的思路，服从他的上司。要做到这一点，必须赢得职工的忠心。而要得到职工的忠心，主管们必须首先对职工表现出忠心。如果主管们不首先对职工表现出忠心，他们怎能抱怨下属缺乏忠心呢，种瓜得瓜，种豆得豆嘛。
达拉斯咨询公司总裁巴兹·泰勒讲了一个他在一次宴会上会见赫布·凯莱赫(西南航空公司总裁)的故事。泰勒对凯莱赫说，“我是西南航空公司的老顾客。我要向你表示，西南航空公司不仅是我乘坐过的最好的航空公司，也是我与之打交道的最好的商业伙伴。”凯莱赫把他介绍给身旁的一位女性说，“这是她的功劳，她是我们负责顾客事务的常务副总裁科林·巴雷特。”这种当众公开表扬的做法说明凯莱赫是支持他手下的人的。
在公众场合主管公开支持他的人。但在私下，他也许把他们叫在一旁，纠正他们的想法，但他决不当众让他们丢丑。一个平庸的老板，只要一贯地支持他的人，仅仅这一个优点，就足以使他成为一个完美的上司。
你知道并非所有的老板都像《约翰斯·霍普金斯医学通讯》发行人罗德·弗里德曼那样信任人，他说，“我非常相信人。如果他们说他们能办到，我就设想他们一定会办到。我对此毫不担心。”比较完美的主管会对他们的职工提出异议，但他们也支持自己的职工。微软公司的比尔·盖茨说，他的态度是，职工自己对自己的工作负责。如果他们对各个方面了如指掌，负责全部工作，我就支持他们，让他们自己干。
同这种做法相反的是马特公司的总裁约瑟夫·安东尼尼。据说，他把职工称作“愚蠢无能”的人，说“他们不配拿他们的工资”。安东尼尼解释他为什么采取这样的态度时说，“记住，我们正在改革文化，并不是每个人都对这种改革感到高兴。”他承认他对职工的要求太苛刻了，但并没有虐待他们。他后来被赶下台。
如果你希望你的老板支持你，你就事先把你的活动告诉他。不要让他感到意外。除非你把棘手的事情事先告诉了他，否则，你是不能指望得到他的支持的。DSC通讯公司已退休的高级副总裁戴维．霍兰德把这种形式的沟通称作“走廊管理手法”。他劝告人们，“在可能发生困难以前，必要的时候，在走廊里，把你的情况告诉老板和能够给你以支持的人。即使到了最后一分钟，也要先告诉他们一声，然后再行动。这里的关键是，不要对决策人或有势力的人搞突然袭击!”
正如国际商标公司总裁杰克·法尔维所说，“当别人很紧张的时候，经理部门须要表现出极大的耐心。”
日本大阪的大和工业公司董事会主席石桥讲了一个最有说服力的例子，说明支持下属的好处。石桥在他的《商战》一书中写道：
“我问杜鲁门总统的堂弟杜鲁门将军，日本‘为什么在这次战争中失败?’”
“他说，‘在日本，一个日本军人被俘，不管由于什么原因，他都要由于当过战俘而受到惩罚。在美国，在执行战斗任务时被俘，被认为是一种光荣。这可能是决定胜败的原因吧。’美国用整整一个空降师和一个坦克师去搭救仅仅七个美国战俘……而日本军方则惩罚自己的战俘，不仅日本军人遭殃，连他们的父母、兄弟姐妹和其他亲属也要遭到白眼。……既然生还无望，日本战俘一气之下，便把军事机密和其他情况泄透给敌人。机密情报和密码就是如此被日本战俘透露给敌方的。美国人利用这个情况，赢得了战争。日本人苛刻地对待当过俘虏的日本人，因而失败了。对一个企业来说，也是如此。”
石桥接着提出这样的劝告：批评职工时，“可以骂他们一顿，但要适可而止……然后就要夸奖一番，说‘你的工作不错嘛’。”这表现了愿意共事，为职工提供发展的机会。这是为职工撑腰的重要方面。
像我们谈到的那样在工商界进行开庆布公的沟通，总裁们碰到的意外情况就会大大减少。这显然是他们所希望的。比较完美的主管偶尔碰到意想不到的情况时，他在公开场合会采取一种模棱两可的立场，而不是立即表示否定的态度。他会竭力装出样子，表示支持他的职工的决定，以便不使他的下属露出诚恐诚惶的神色。
比较完美的总裁显然不会支持那种违法乱纪、败坏道德的可耻行为。这种行为说明了那些人的判断错误，没有骨气。
除了那些违法乱纪、败坏道德的行为外，在其他方面都应支持自己的职工。要做得比人们想象的还要多。
往好处说，攀登公司之山，像你从事任何其他活动一样，是有趣的、吸引人的、令人鼓舞的。如果你没有精神准备，那会是一场可悲的灾难。如果你有正确的知识，你就会发现，同艰难险阻作斗争，其乐无穷，你会追不急待地挺身而出，一再磨练自己。
登上任何山顶，都是一个艰苦历程。只要有充分的装备，你就可以成为少数峰巅的幸运儿之一。
千里之行始于足下。现在就干起来吧。
小结：
要想打赢人生这场战争，自信、有个性、作风、勇敢、支持他人是你必备的装束。