第三章 陈晓和46位兄弟开始创业
1996年年底，陈晓开始四处联络原来的同事，说服大家不要在国有企业里拿死工资了，鼓动大家一同“下海”。在他三寸不烂之舌的游说下，1997年，包括陈晓在内，由47人集资成立的股份制公司终于开张了。股份制公司由原永乐家电批发总公司所属下的上海永乐精品商厦、上海南汇精品商厦、上海永丰房地产开发公司三家经济实体为主体，与陈晓、束为、刘辉等12个自然人共同投资600万元成立了上海永乐家用电器联销有限公司(以下简称“永乐”)，业务是批发家用电器。
令人没有想到的是，陈晓当时出资70万元，占股116667%。1993年，陈晓妻子过世时，他一贫如洗，到1996年创业，他能拿出70万元创业，这笔钱是怎么来的呢？这是一个谜，陈晓从未公布过。
在这里插讲一个题外话。在2010年8月，陈晓与黄光裕翻脸后，他曾经对外讲过，自己创建永乐的时候，就开始对公司高管、员工进行股权激励，他由此抨击黄光裕在股权激励上对高管、员工苛刻，并希望借这个说辞瓦解国美员工对黄光裕的忠诚度。但事实上，永乐创始员工的股权并不是因陈晓进行股权激励分配所得，而是因为他们是与陈晓一起参与出资成立永乐而由此获得股权。反观黄光裕，其创业的时候是独自出资，未涉及到他人出资的问题，所以国美的股权相对集中。
陈晓重新在家电业开辟江山，依然选择了用之前宣告破产的国营公司“永乐”做公司名。陈晓说：“这实际上是一种朴素的感情，我们为这个企业付出很多，所以心理上很难放弃。”可他没有想到，此时永乐已经坏了名声，这令他们在此后两年中举步维艰。“因为当时这个企业倒闭了以后，留下很多负面的影响，所以对我们的起步有很大的妨碍。尽管我们都有家电渠道经验，但是由于资金实力非常弱，我最初的经营思路相当原始——进口电器，代理批发，以品种数量、低价争取短时间内获取资本。当时我们打出的口号是‘千种品牌，万款家电，总有一款适合你’，除了价格，其他具体市场操作手段并没想很多。”
“假如经营不善，我们四处借来的钱很可能血本无归，对我来说，差不多也是倾家**产。老实说，在46位同事的信任基础上，我的压力很大，心里有一种悲壮感。”脱离了体制后的打拼之路让陈晓对未知的前途充满着迷茫，也有“风萧萧兮易水寒”的悲怆。
同一时期，永乐原来的批发模式遭到时代冲击，当时很多新的商业思维和模式出现了。国内商业流通环节正在发生剧烈的变化——从计划经济通过一级站、二级站、三级站到销售终端突然转变成一个“全民经商”的时代。生存是摆在陈晓等人面前的现实难题，在艰苦的创业岁月里苦熬1年后，到1998年，永乐勉强度过了危险期。
生存不是问题了，陈晓开始思考新永乐的战略目标。在新的商业模式下，原来的批发业务已经不适合新时期的发展需要了，只有零售业务才是未来家电行业发展的趋势。陈晓果断放弃批发，专攻零售。
陈晓在上海南汇郊区找到了一个大型仓库，经过仔细研究后，他决定将仓库改造成家电零售卖场。在陈晓看来，仓库改造的商场本来房租就极低，再用外墙广告换取场租费，房租就等于不用付了。陈晓的“低成本扩张”概念在那时成形。由于永乐的价格低、服务好，很快打破了上海国有企业垄断的格局，迅速打开了市场。
有了可复制的模式，发展就快了。1999年，陈晓乘胜追击，建起了连锁店。永乐租下新大陆店铺，面积近1万平方米，开办上海首家家电大卖场，该店当年销售额高达10亿元。
同一年，包括1名副总经理在内的7人离开永乐。这些人认为既然已经实现了回报，就不再愿意承担未来的风险。而在陈晓看来，这些当年一起打拼的创业者都是小富即安的人，不值得挽留。
2000年，永乐发动涉及众多商品的价格战，当年销售额超过12亿元，在上海家电市场的份额达15%，成为上海家电市场的领跑者。虽然规模激增，但是陈晓仍然花钱仔细，他将管理总部设在上海郊区的南汇区周浦镇，当时买地花了600万元，盖楼花了不到400万元。
靠低价这把利剑，全国的家电连锁企业迅速抢占了全国一级市场70%的家电销售份额。但与此同时，利润则让所有家电连锁企业头疼，因为低价销售使利润空间不断减小，要增加利润，多数企业只能采取“开垦荒地”的办法，增加网点、扩大规模，以量取胜。而永乐则另辟蹊径，试图通过创新销售模式“提高亩产”，以质取胜。陈晓认为，永乐因此获得了“竞争对手们难以想象的利润”。