第九章 设立能力目标或结局圆满
两害相权，无一可取。
——斯珀吉翁（C.Spurgeon）
现在，你已经知道该如何抗拒会危及核心实力的负面势力，也越来越了解自己的个性，更知道该如何挣脱控制，避免和众人陷入大同小异的生活型态与消费主义模式。
你就是你，谁能说出更好的赞美？
——莎士比亚
接下来我们要探讨，你该如何提升管理技巧，如此一来，你就可以帮助他人避免陷入无能之境。每当你有意识的影响他人行为时，你就是一名管理者，诸如此类的情形有：母亲督导孩子、老师授课、保守主义者倡导环保意识，或是有心人士鼓动市民支持某个意见团体等等。
杰出领袖的智慧在于，对只须运用常识，不须动用天才就可以处理的事，他有放手不管的魄力。
——李普曼
管理方式可分为两大类：（一）权威式管理，指挥大权都掌握在管理者一人手中；（二）参与式管理，指挥大权由一群人共有或操纵。独力做决定，下达命令的经理，是采取权威式管理、一个结构民主化的组织的主席、是采取参与式管理。以上两者都是有意识的影响他人的行为，但是两者施展影响力的来源各有不同。权威式管理者之所以能影响他人的行为，是因为他的职位、体力或财力。参与式管理者之所以能影响他人的行为，是因为被管理的人愿意接受他的影响。
很多人把上级拙劣的管理误认为自己命运多对。
——哈伯德
如果一个组织内需要创新、改变、建立或认定任何事，主其事者一定要对预期达成的效果有具体的概念。今日的目标将成为明日的现实，因此，以目标为导向是最佳的管理方式。如果缺乏明确的目标以做为行动方针及评估过程的标准，任何行动过程都可能变得很盲目。一场缺乏明确目标的战争，在投下了大批人力物力之后，只换得不知所为何来的空虚感。
一个缺乏明确目标的社会福利计划，也许雇用了大批社会工作人员，耗费了庞大的经费，却看不见成效何在，到头来唯一能够确定的是，还要雇用更多员工及投入更多经费。在没有既定目标的前题下，你能够成就什么，端视情况而定。
如果你不知道目标何在，你最后会到达另一个完全意想不到的地方。
——彼德
彼德处方二十六
彼德预想法：认清目标。
目标的功能在于描述目的达成后的情形。它明确地指陈计划完成后的预期状况。
目标和方向不同。目标实际上就是目的地。赚更多钱是方向，而非目标。一个野心勃勃想赚大钱的人，有方向但没有目标。因此，他自我膨胀的行为，可能要等到他赚足全世界的钱之后才会停止。
在一场没有目标的战争中，死亡人数可能变成作战方针的指标。除非死亡人数和战争目标间具有关联性，否则一直要等到将敌人全数歼灭，才会停止杀戮行为。
就一般情形而言，战争多半会因为某个事件，而不致于永无止境地继续恶化下去。死亡会使一心想发财的人，终止敛财聚货。参与战争的人，也往往因为对战争深恶痛绝，而想尽办法找寻出路。
重大失误常和粗绳一样，是由许多细纤维构成的。
——雨果（V.Hugo）
许多人类的作为，显然都缺乏一个以理性为基础的目标。不幸的是，人类并不需要一个有价值的目标，就可以汲汲营营地盲目追求。他需要的只是一个方向，即使这个方向其实是为膨胀而膨胀，朝向虚无的自毁性膨胀。
我迷失了方向，但是我的飞行时间已经打破了纪录。
——太平洋某处上空的一位飞行员
柴斯特煤矿公司关闭了位于狄普瑞斯谷的矿坑后，益精郡的失业人口急剧上升。州政府与联邦政府都拨下救济经费舒困，布瑞恩（P·Brayne）则被指派出任特别社会服务小组的负责人，为经济萧条的受害者提供援助。布瑞恩设立了服务处，并引进一群社会工作人员与心理顾问。每一位救助申请者都经过面谈，服务处也对他们展开个案研究。一旦有特殊状况出现，就会马上给予心理咨询辅导。通常和职工约谈总是准时赴会，在填表、测试、面谈与个案研究各方面的酉己合度都很高的申请人，往往最先获得补助金。他们所需越大，获得的福利也越多。至于问题越多的人，则越需要职工的帮忙。
不久之后，一群原本自重、成熟、独立的成人，却变成问题复杂的社会福利个案。布瑞恩写了洋洋洒洒的报告，陈述他为益精郡狄普瑞斯谷的居民提供社会、感情、家庭咨询和儿童辅导、医疗与经济援助。事实上，他致力经营的工作方向，已经使该地居民变成善于利用社会福利制度的消费者。
专业慈善事业，是因为人类盲点而制造出的奶水。
——梅斯菲尔德（J．Masefield）
福利受益人欧文·曼（Owen Mann），重新找到了工作。他的员工梅·科林（May Cling)却非常失望，因为他觉得曼拒她于千里之外。于是，梅在工作报告上写道，曼尚未恢复到足以担任独立工作的程度，因为他还没做完她安排的治疗式谘询课程。
布瑞恩的社会工作的确有明确的方向。服务处提供服务，而且只要经费许可，服务的项目急速剧增。但是，这样的社会工作却缺乏目标。这个救济计划没有载明预期的结果，没有明定原柴斯特煤矿公司的员工，’应该参与那些活动，也没有对那些采取自力救济、重新受训或其他建设性行为的人，给予任何鼓励。布瑞恩是个“不智的无能者”。
失败者就是不会从错误中学习的人。
——哈伯德
应用“彼德预想法”处方时，你必须推想目标达成后的善。你一定要界定产品的基本物质，描述修过某课程者应有何种表现，或说明益精郡狄普瑞斯谷居民该做些什么。当你对前景或预期结果具备明确认知时，你才真正有了目标。
在自己选择的道路上执着奔驰者众，但真正追求目标者寡。
——尼采（F．Nietxche）
彼德处方二十七
彼德议案法：建立衡量成就的标准。
目标的意义，在于让大家能够决定该做什么，如此一来，在追求目标的过程中，就不必经常指导参与计划者。一栋建筑物的平面图和施工细则，用抽象的方式表现出完工后的样貌。在建筑过程中，可以借图了解哪些部分已经完成，哪些部分还有待继续施工。
如果缺乏正确目标，管理者在工作效率低落时的典型反应是，雇用更多人、提高用人标准、激励员工加倍努力。
如果缺乏一个列明详细步骤的明确目标，你可能会花下数倍力气，做一堆毫无意义的事，到头来还落得一事无成的下场。
废屑比杰作多，不是最好的木匠。
——吉特曼（A.Guiterman）
佩田特（M.Patient）是铁路火车公司车轮与承轴店的领班，有人抱怨该部门的产品，不符合国际水准。佩田特知道了以后沮丧万分，于是跑到员工面前大吼一声：“大家工作再小心一点！”员工为了使领班称心，就放慢机器运转的速度，格外小心工作。但尽管如此，许多承轴仍在顾客使用不久之后被打回票。佩田特大为光火，他觉得手下员工真是让他失望透顶，所以他在责难时，口气就变得越来越凌厉。工人于是再度放慢工作速度，仔细检查承轴的承载耐力。然而，佩田特永远没有找出问题症结所在，更逞论该如何解决问题了。他的上级要求延长承轴的使用寿命，他的属下却以为他要增强承轴的承载量。他的盛怒狂吼，对制造承轴的金属不够精良的事实毫无助益。
速下断论者，少有圆满的结局。
——西波林（S.Siporin）
彼德处方二十八
彼德讨论会：让员工参与定订目标的过程。
如果目标具有重大意义，那么忱必须让追求此一目标者，彻底了解其意义，并全盘接受它。让负责完成目标的人，共同参与订定目标的过程，他们自然会对目标有深入的了解一并能接受其结果。
如果一个人不够明智，且以耐心对待之。
——所罗门（Solomon）
艾尔·帕卡（AIPaca）是丰奇羊毛工厂的厂长，他对益精合成纤维工厂强大的竞争力忧心忡忡。他告知各部门主管，无论如何一定要打赢这场硬战，否则丰奇唯有走上破产一途。竞争结果数周便见分晓。编织部的弗兰克·普瑞索（Frank A·Praisal）宣称：“如果纺纱部能够配合提供毛线，本部门已做好万全准备，可将产量提高百分之二十五。”纺纱部经理威尔·斯宾德尔（will spindaii）的答复是：“本部门现在准备生产品质更好的毛线。我们的产量将因此而减少百分之二十五，但是，品质保证比从前更好。”
一堆麻烦事尚未了结，新的麻烦又接瞳而至。
——伍德沃德（w.woodward）
彼德处方二十九
彼德政策：使团体目标与个人目标相容。
聪明的管理者会订定一个可以帮助属下完成个人目标的团体目标。这个处方的成功事例，大多出现在采用分红制的公司。一旦能够直接分享成功之果。员工的个人目标才会和公司的团、体目标齐头并进。
近几年来，陆续出现了一些与这项处方背道而驰的重大事例。某些民权与女权运动的领导人所倡导的目标，起初似乎和团体里的大部分人的目标并行不悻。但假以时日才发现，原来扩张个人权限与势力，才是他们的真正企图。不久之后，团体里其他想打开个人知名度者，也会相继崭露头角，于是激烈的内斗便在各个部门的领导人间蔓延开来。
使和平革命无从实现者，将使暴力革命无可避免。
——肯尼迪
彼德处方三十
彼韧定位法：从需求而非形式角度注释目标。
即使在“产品”和“方法”已成历史名词的地方，“需求”依然恒古常存。马匹和马车已经不复存在，载客火车也很少人搭乘，海上游轮则多半成为奢侈豪华的享受。以上这些运输产品与方法，早已大幅减少，但是运输的需求却一直有增无减。
你的目标不应只是在一九八五年以前，制造出最精良的电影摄影机，而该是制造独步全球的实况录像机。因为到了一九八五年，摄影机恐怕已经被低价位的录像机全盘取代了。
我经常羡慕“未来”了解“过去”的能力。
——贝伦森（B.Berenson）
益精湾是益精市南方数英里之遥的一处滨海退休社区。有两个在北方致富的商人，非常热衷于游艇运动，他们在海湾彼岸设立了造船厂。他们都想以本身对游艇浓厚的兴趣为基础，创造一个更健康。更快乐的生活。
赛蔡恩（D.Zion）是位于益精湾北岸的赛蔡恩游艇公司的总裁，他延聘了一位顶尖的船舰设计师，设计出在速度和外观上都超群绝伦的汽艇、最流线型的帆船，以及造型极其别致的双船身游艇。他生产了一些美仑美免的样品，买主都是富裕多金的运动员，但就整体而言，他的业绩并不理想，他的财务状况也摇摇欲坠。赛蔡恩最后还是难逃破产的命运，他那些具一流水准的船，也在拍卖场的糙子下，一艘艘被拍卖了。赛蔡恩失败的原因是，他只考虑“产品”，而没有考虑“需求”。
“怀疑”是一种让人不自在的心态，然而“肯定”却很可笑。
——伏尔泰（F.Voltaire）
威尔·瑞迪（Wili B.Reddv）是设厂于益精湾南岸的船商，他的目标是针对游艇运动经验不足的退休老人，生产适合他们操作的游艇。他画了各式各样的游艇草图，并请当地已退休的居民过目。最后，他终于找到了最符合理想的设计。威尔·瑞迪决定全力生产船腹宽广、经久耐用、不重速度的居家型游艇。这些安全、宽阔的游艇有三大用途：钓鱼、舒适的起居生活空间、游历内陆水域。船体以特别强固的纤维玻璃打造而成，船身内外两侧的引擎拆装都很容易，以方便维修工程。威尔·瑞迪盖了一个船库，并出租自助式的维修工具，如此一来，船主便可以将游艇泊在船库，自己进行维修。船库里随时有机械顾问坐镇，为船主解答各种维修上的问题。过了一段时间，维尔又兴建了社交中心、酒吧和餐厅。益精湾社区不消多时就以游艇活动为生活的重心，而威尔的船库也成了社区活动中心。威尔因为生产了对买主相当实用的游艇而获得了莫大的快乐与满足感。有好几个企业组织想出高价买下威尔的船厂，但是都被他——拒绝。威尔的企业宗旨，本来就预示了船厂不会过度膨胀，他现在是益精湾社区人人敬重的居民。
不关心任何人的人，当然没有人关心。
——杰弗逊（I．Jefferson）
彼德处方三十一
彼德实用性：订立可行的目标。
要拟定一个可能实现的目标并不容易，因为很多人都有一些自以为合理的想法。请不要把“可能”(Possible)和“合理”(reasonable)混为一谈。如果你现年十五、骨瘦如柴、体弱多病，但是却想成为一名特技表演家，这个梦想或好看来并不合乎常理，但是如果你愿意做必要的牺牲与努力，这个梦想未必就不能实现。如果你现在五十三而非十五，却怀抱着相同的梦想，你的梦想不但不合理，恐怕也只能可望而不可及，因为时不你予！
身体残疾人士在体育及其他方面，部缔造了极可观的成绩，他们的成功往往要靠长期的持续练习，以及旺盛的企图心。人类在各方面造就的辉煌成就，都因为事前树立了可能实现的目标，即使发展过程漫长而艰辛，依然坚持到底而不轻言放弃。
把人送上月球的十年太空计划，虽然风险很大，却是一个可能实现的目标。由于计划参与者锲而不舍的努力。他们终于亲眼目睹太空船登陆月球的壮举。
事情应该越简单越好，而不只是比较简单。
——爱因斯坦（A.Einstein）
彼德处方三十二
彼德目标来达法：将日标诉诸古语和行动。“表达目标最有效的方式有三：（一）具体阐明目标：（二）奖励朝着目标努力的人；（三）行动与目标一致。
行动胜于雄辩——但这种情形非常罕见。
——农夫牟鉴：（Farmer’s Almanac）？
皮尔丽·盖茨小姐（Maiss Pearly Gates）是益精小学六年级的老师，她对学生说，希望他们在全国学年竟试上，是成绩表现最好的一班。每个星期她都向学生复诵一次目标，其余时间则多半用于赞扬学生乖顺的表现和整洁的作业、因为班上学生在词汇记忆、纪律和整洁方面表现优异。竞试结果发布之后，她班上的成绩在全市倒数最后几名。这对她不啻是个相当大的打击，因为她不只一次告诉学生，竞试成绩对她意义非凡。
取得高分的都是那些建立个人学习目标的学生。而盖茨小姐的教导方式，却是造就一批循规蹈矩的机器学生。他们为了取悦盖茨小姐，言行彬彬有礼、作业保持整洁，并且努力记忆一些琐碎的芝麻小事。
“皮尔丽·盖茨小姐痛定思痛，她认为原因出在她没有把目标说明清楚，所以新学期开学后，她改为每周二次向学生说明全国学年竞试的重要性。
他冲出房子，飞身上马，愤怒疯狂的四下乱飘。
——利科克（S．Leacock）
彼德处方三十三
彼德参与法；让他人参与建立阶段性圆标的过程。
许多重大目标的完成，都必须经历一连串的步骤或阶段性的目标。罗希·戴小姐（MissROsie Day）任教的国小，位于益精市东区，与皮尔丽·盖茨小姐任教的学校隔市遥望。戴小姐班上的孩子，来自于不同的文化背景和少数民族族群。戴小姐和盖茨小姐一样，也希望班上学生在全国学年竞试中勇夺佳绩。因为她觉得，这些出身下层社会的孩子们，在升级进入益精市立中学以前，‘必须具备高昂的士气。她对学生们说。无论过去成绩如何，他们都应该全力以赴，通过竞试。她采纳学生的意见，订定阶段性目标，以评估进步程度。学生还建议，按照竟试的题型做一些模拟考题，并且请老师帮他们搜集前几年的考试题。
戴小姐搜集了过去六年以来的考试题，并按照难易程度顺序排列。第一周，她为学生复习第一份，也是最简单的题目。第一次模拟考试成绩揭晓之后，学生们对自己优异的成绩相当自豪，而且开始相信他们有能力通过考试。他们每一周都按照戴小姐安排的阶段性考试念书，一年之后，他们不但做好了万全的准备，也充满了信心。
罗希·戴小姐有一天遇到皮尔丽·盖茨小姐，盖茨小姐说：“当然啦，你的学生一定能通过考试嘛！他们除了准备考试之外，什么都不做。”罗希·戴小姐一点也不介意，因为她非常清楚自己的目标何在。她的学生参与了订定模拟考试的阶段性目标，她的责任则是教导学生为竟试而用功。她的学生也因此学会了如何正确的学习。
所谓改革者，就是那些教育人们享受需求的人。
——哈伯德
彼德处方三十四
彼槽精确法；用明确、看得见或测得到的方式表达日标的具体内涵。
设定的目标最好是既看得见又测得着，这样当目标达成时，人人都能予以确认，而且，其效果也胜过含糊不得的目标。举例来说，一个旨在提升《益精日志》公共形象的计划，就没有具体描绘出可看见的目标。相反的，如果直接说明目标的具体特点，就显得明确多了，例如：（一）一年之内，《益精日志》的办公室与厂房的外部将全面重新粉刷；（二）地面上将利用草地和树木做一些景观设计；（三）街头报摊都将换上现代又引人注目的新型陈列架。
每个概括性目标——提升环境品质、美化市容或促进国际了解——都可以用一系列特定的目标，精确的呈现其具体内涵。“彼德处方”就是特定目标的最佳例子。“彼德处方”的概括性目标，是“追求更美好的生活，避免攀升到无法胜任的地位”。要达到这个至高理想，就必须完成每一个特定的、阶段性的“彼德处方”。
光知道美德不够，我们还应该具备美德、发挥美德，咸采取其他方式来修身进德。
——亚里斯多德（Aristotle）
彼德处方三十五
彼徊和平原则：止于至善。
在一个以不断膨胀、攀升为基础的社会中，停下来追求平静的生活，恐怕很难为人接纳。在一个重视数量、财富、权力大小，并且轻视品质与自我实现的世界里，往往有将膨胀误解为满足的倾向。
快乐和满足感只存在于“现在”。追求更高的职位或报酬是满足感的致命大敌。未来你将要获得的东西，不能使你快乐——除非“未来”变成“现在”。当你进入未来时，你就心满意足了呢？还是你要把满足感延迟到更远的未来才享受？你要到什么时候才享受“现在”？你能不能停下脚步，尽情享受眼前的快乐？你是否愿意改变欣赏态度，让此时此刻变得乐趣无穷呢？
要怎么收获先那么裁，所以，说话要聪明点，并随时留心好时机，三思而后行。
——巴特勤
由于人类耽溺在物质名利的妄想中，因此，活在这个世界上，已经变得越来越不确定。我们耗费了无数自然资源，并制造人口过剩和环境污染等问题，现在又加速使地球变成一个难以生存的空间。为了让人类保有生活空间，我们一定要停止欲望的膨胀，追求重质不重量的生活品质。这是当今人类的首要目标，因为唯有它能轻得起时间的考验。
美国人生活的品质，必须迎头赶上美国货的数量。
——肯尼迪
第十章 理性思考或思考自己在思考什么
要有不寻常的心智，才能分析看来理所当然的事。
——怀德海（A.N.Whitehead）
理性使人类有别于其他较低等的生物，而且可以使他不致踏上自毁之途。理性不可和智慧混为一谈，理性是发挥智慧的途径之一。由于人类往往分不清他自己愿意相信的事和事实的真象，所以他经常误用智慧。
生命中的错误，多半是因为我们试着感觉该从何处思考，以及思考该从何处感觉。
——柯林斯（J．Collins）
各级学校及大学，都教导学生要学会理性思考，但学生出了校门之后，却很少付诸实行。很多受过良好教育的人，对周围事物视而不见，执意按照心中所想行事。很多企管学院和管理学的教科书，都在教学生用复杂而公式化的方法解决问题、做决策——但是在日常生活中需要临机应变时，这些方法完全派不上用场。
长辈对晚辈的谆谆教诲的金玉良言，和罗列一百本好书的书单一样不切实际。
——霍姆斯（O.w.Holmes.jr.）
如果在你过街的当口，有一辆车子迅速驰来，这时你该往前或向后跳并不重要。重要的是，你必须立即闪开。这个例子说明，在很多情形下，你要有临机应变的能力。
必须做袂择却未做，这件事本身就是一个抉择。
——詹姆斯（W.James）
平时学习和应用理性处事，在必要时可以帮助你学习做出理性的决策。因此，即使在承受很大的压力下，你也能做出理性的反应。有一位经验老到的驾驶员，在山路弯道上遭遇一辆失速又占用双向车道的来车时，他很快地把车子转入路肩；车子沿着松垮的砂石路肩下滑一阵子之后，他终于掌握住车况，把车开回路上。他意识到刚才的事件真是干钧一发。于是他停下车稍事休息，一边让自己从这幕九死一生的惊魂中恢复过来，一边则回忆刚才发生的一切。他很惊讶自己竟然能够在这么短的时间之内，’做了一连串正确的决定。
相同的情形如果换成一个没有经验的驾驶员，他很可能会因惊慌过度而乱打方向盘，结果连人带车一起翻落山崖。
这两个案子的差别在哪里呢？那位有经验的驾驶员，曾经在压力较小的情况下处理过类似状况。而且也做出理性而正确的反应，所以当他碰到紧急状况时，就能按直觉反应来采取正确的应变措施。
勇气多半来自经验。
——爱默生
彼德处方三十六
彼德处理法：运用理性决策过程。
在运用理性的过程中，你必须对自己提出理性三问，而且你采取的行动必须和答案一致。除此之外，其他一切都属于可以提高行动效率的辅助技术，但是，如果你只记得这三个问题，你还是能够找出真正的解决之道。
理性三问：
1．身在何处？
2．何去何从？
3．如何得知我正朝着目标迈进？
每个人都有头脑清醒的时候。
——史蒂文森（R.L.Stevenson）
●身在何处？
一个“决定”包括决定做些什么，或决定什么都不做。不论是决定回大学完成学业、结婚、离婚、换工作、经商、退休，或完成业务上的决策，都必须对你所处的时间与地点，进行切合实际的评估。
你不能从别处另起炉灶，而必须从你目前所在的地方开始，对自己所处位置进行实际的评估。评估结果不仅能让你看清有没有改变的必要，也可以做为以后参考的依据，看看自己到底进步了多少。
隐晦不明的暗示，引人联想。其影响有如诱人的芳香气，包惑人心智，使我们的生活距离事实愈来愈远。
——怀德海
●何去何从？
在看清楚自己身在何处之后，下一个步骤就是确定目标，或是决定该何去何从？如果你决定要有所改变，那么你预期改变之后会是哪番光景？如果你决定要处理一个问题，那么你的解决之道必须符合哪些要求？
当你为既定目标描绘出理想蓝图之后，就可以着手研究所需的时间、金钱与精力。此外，你也应该对替代方案加以仔细评估，这样才算对目标有了彻底而实际的了解。你也许会发现，自己的目标和原先所想的一样切合实际；也许，为了使理想与你所掌握的资源互相配合，你必须将目标稍做修正。
做正确的事，比把事情做对更重要。
——彼德·杜拉克（P.Drucker）
●如何得知朝着目标迈进？
如果你想花五天时间，从纽约开车到洛杉矾，你第一天可能要选在俄亥俄州的代顿（Dayton，Ｏhio）落脚，如果你想用四天开完全程，那么你第一天就必须抵达圣路易市（St．Louis）。如果你第一天到不了代顿，那么你就得加速赶路，延长开车时间，或者延长整个行程。开完第一天的行程之后，看看自己跑了多远，这可以做为你衡量进程的标准，也让自己了解离预定目标还有多远。
很多组织、公司与个人，在完全不评估效率的状况下，不断膨胀、扩张。当销售量下滑时，公司立刻加派行销人员，却不查究生产线是否出了问题。如果顾客退货量节节升高，他们就派更多人员检验退货，却不去检查产品的生产过程有无暇疵。行销人员不能创造需求，他们只能利用需求。检验人员不能提升品质，他们只能找出瑕疵。
既具备移山的技术，就不必依靠移山的信心。
——霍弗（E.Hoffer）
你可以依据事先规划的进度与时间表，和实际进度报告比照，以充分了解自己是否偏离了正轨，且实际进度报告更可以为你预测未来的走向。如果你只检查目前的位置，知道自己离出发点远了一点，离目的地又近了一点，那么你还缺乏很多理性系统必备的条件，来帮助你解决大部分问题。
以上三个问题，旨在使你特别注意如何评估起点、终点和过程。除非你真的是那种没办法做任何决定的人，否则这三个问题一定能帮助你做成决定。
优柔寡断者，是世间最可怜的人。
——詹姆斯（w.James）
尽你最大可能去找出多套解决方案：你可以从你的想象、梦境、他人的建议、过去的经验，以及与技术相关的资讯着手。接下来，定出各个替代方案的优先顺序，将各种因素都纳入考虑，例如：风险、成功机率、可行性、时间性……等等，将第一选择付诸实行。只要一切按照计划进行，且距离目标越来越近，你就不需要变更原订计划。假使没有发挥预期效果，你就应该对该项方案重新评估，即使必须予以放弃也在所不惜，千万不要使用效果不彰的解决方法。当你必须做出更好的决定时，若能及时承认先前的决定较差，并不会留下不良纪录。
有主意的人才有本事改变主意。
——威斯科特（E.Westcott ）
很久很久以前，美国在远东地区一个叫做“泰夫曼”（Teiv Man）（译注：将Teiv倒过来是Viet，将Man倒过来是Nam，两字合起来即是“越南”vietnam）的国家，打了一场未经宣战的战争。当时的战况并不乐观，所以足智多谋的老总统杰克森（L.B.Jackson）（译注：“杰克森”影射越战时代美国总统约翰逊L.B.Johhson），便请来战地指挥官做简报。总统先生直视将军的双眼，他说：“魏斯摩兰将军，我们到泰夫曼的目的是什么？”(译注：“魏斯摩兰将军”影射越战时美军驻越指挥官Weestmoreland，作者将之拼为Wastemoreland，直译为“浪费更多土”之意，故一语双关）。
将军笔直站着，他回答道：“为了镇压与乎息敌对势力。”
“代价是什么？”杰克逊总统一边从他的高位上向下瞪着将军，一边发出此问。
“四十万大军。”魏斯摩兰边看笔记边说。
“去年此时，你说用二十万人就可以打赢这场仗，”总统提醒他，“我给了你要求的二十万大军，但是敌对势力却只乎息了一半？”
“不，”将军回答，“事实上。军队抵达之后，敌对势力反而增加了一倍，所以现在比以前更难镇压了。”
总统说：“如果二十万大军，使抵抗力增加一倍，那么四十万大军，岂不是使抵抗力增加为四倍。魏斯摩兰将军，依我看这似乎是盲目的投入。”
这次简报过后，总统革了将军的职，把所有军队从泰夫曼撤回。从此以后，“泰夫曼”这个国家，再也没有在报乡氏上出现
他们决定要优柔寡断、踌躇不前及坚定地随波逐流，并致力于无能。
——邱吉尔（w.Churchill）
彼德处方三十七
彼槽时效法：当机立断、及时行动。
决策的时效性，是决定成功与否的关键所在。决定在马进入仓库前锁门，和马跑了之后才决定锁门，一样不合时宜。
活了这么久，我已经学会第一次胸有成竹的事，到了第二次还是要三思而后行。
——比林斯（J.Billings）
威尔·李（Wili D.Lee）简直胖得不象话，但最近他一心一意想成为一名登山好手。由于立志要专精干登山技巧。所以他不辞劳苦，持续地锻炼他的臂肌，以使其强壮地足以支撑他过胖的躯体。地在附近的小山坡练习了一阵子，而后决定要找一座真正的山去实现他的雄心壮志。他选定艾尔·卡比登（Ei Capitan）的花岗石巨形头像，做为第一个征服的目标。在攀登这座险峻巨岩的半途中，他举头仰望，这一看非同小可，他发现攀岩绳索已经磨损得很厉害，不消多时就要断了。他往下看，看不到任何突出的岩壁或树丛，可以在下坠时拦住他。于是他当机立断，改用另一条较粗的绳索。
威尔的决定非常正确，但是却失去了时效性。
被迫独立做决定的机会越多，选择的自由也越大。我认为，只有在肩负重任的情况下，我们才能真正了解自己的想法。
——彼德（T.Wilder）
彼德处方三十八
彼德快捷法：在恐惧与急躁中取得平衡。
感情而非智慧，通常会阻碍一个好决策的产生。恐惧与急躁是人类心理上的两大障碍。一般人通常可分为两大类：一种人老是犹豫不决，一种人则爱骤下断论。
有犹豫不决倾向的人，认为自己有条不紊，但在别人眼里，他却显得优柔寡断。相反的，速战速“决”的人也许自认为活力十足，而别人却认为他卤莽行动。事实上，每个人在做决定或解决问题时，应该三思而后行。
消磨时间，你也消磨了事业。
——福布斯
赛席夫（N.D.Cysive）和罗曼·坎·肯德尔（Roman Kandel），是运动用品制造业界的死对头。双方都认为，滑雪车市场将会迅速增长，所以都决定要趁此良机大捞一笔。
赛西夫采取的第一步，是对几个可能的工厂预定地进行调查评估。他找到五个中意的地点，这五个地点都很接近原料供应地，都有潜力十足的芳工市场，而且都是雪乡——因此，交通与行销经费都会在合理的范围之内。赛西夫无法决定到底要选哪个地点，因为每个地点的主要条件都相当接近，所以他再深入调查，研判哪个地点最好。地请顾问公司进行调查，公司内部也同时展开一项内部研究计划。结果，两边各自选出了一个最佳地点。赛西夫又花了两年时间研究地点问题，但是仍然无法决定设厂地点。
再让我们看看罗曼·坎德尔的情况。罗曼迫不及待的要开始生产，所以直接请房屋中介公司帮他找个厂房。成交之后，罗曼马上着手生产。但是，该区附近根本没有承包商，所以他必须向几百英里外的机械公司订购机器。之后，有意向他购进滑雪装备的经销商，又因为找不到工厂地点，无法检验产品样本。
最后，滑雪装备市场被行事不过分急躁、也不过分小心的企业家占领了。出师不利的赛西夫和坎德尔，把所有罪过都推到属下身上，并指责他们无法克竟其功。
在所有诗词文章之中，最令人振奋的话语莫过于：“及时行动。”
——亚当斯
除了急躁与恐惧之外，人类心理上还有许多与理性无关的偏执情感。
埃文·佛尔（lvin B.Fore）试图从经验中找寻解决之道，地或许是想找寻确定感，也或许是为未来找个借口。他检讨过去所有做过的决定，然后从成功的前例中找到解决之道。埃文是全国最顶尖的电视节目制作人。
托普思（I.M.Topps）一向以自我为中心，所有决定都必须有利于他的阶级与地位。他对任何决定从不反悔，即使自己支持的理念早已证明毫无希望，他仍然愿意投入大量资金，托普思是支持艾得索公司（The Edse1）继续营业的最大赞助人。
哈摩尼·佛雷尔（Harmony Forall）深信，人人都应该拥有一个愉悦的工作环境。任何可能使员工产生叵感的决定，他部不予考虑。只要不激怒任何人，做什么都好。哈摩尼的职务是预算规划。
亚特·艾克利斯（Art Icles）非常注意文书格式。他认为最佳解决方案只能在精装书里找到；印刷精美的贸易杂志，可以找到次好的资料；平装书正好符合标准；公司行号出的报告只勉强及格，而且一定要打字成一式三份才行。如果不符合以上水准，一切免谈。亚特是急难救济基金会的主任。
邱尔（N.C.Cure）。老是心存恐惧。他对所有提案的一贯反应是“我才不要冒这个险”，或是“不要兴风作浪”。邱尔是公共卫生局的调查员。
瑞普·桑德（Rip A.Sunder）是个天生膨胀家。只要做过＋事，瑞普会要求照旧再做。如果做一点不够，他就要求再做更多。瑞普是军事界素负盛名的智囊团成员之一。
也许人类在改造环境之后，终将回过头来改造自己。
——迪朗（w.Durant）
波德处方三十九
彼榴精简法：以解决问题做为决策导向。－解决问题最简单的方式，就是“选择”。在一个解决方案所有的必要条件中，“简单”应是名列前矛者——它不仅具备许多不为人知的优点，也避免了很多潜伏的危机。
许多人失败的原因无他，只因认为基本原则不适用于他（11。
——奇雄（M.L．Cichon）
彼德处方四十
彼德分离法：将解决方案和人事问题划分清楚。
几乎每个解决方案都难免牵涉到人事问题一一这也多半是使你无法完全按照计划行事的原因。首先，你应该先确定目标，然后再决定做哪些调整，以使解决方案既顺利又实际可行。如果你无法克服根深蒂固的成见，最好能够弄清楚这些成见为何，并做好万全的准备。
我没有一丝成见。每个人我都一样恨。
——菲尔茨（w.C.Fields）
哈泼·蓝登（Happy Landon）是益精市社区活动处的处长，他认为少数民族区应该成立一个由他们自己经营的企业。由于各个少数民族间的竞争相当激烈，为了满足每个民族的需求，因此必须再设立一些企业。哈泼请他的商业顾问优先解决这个问题。顾问们建议，在少数民族区的中立地带的中心位置兴建一座制衣厂，从总经理、经理、监工到工人等，各级工人都必须平均雇用各少数民族的人。当这个计划付诸实行时，媒体借机大书特书，把它形容成一个成功的整合典型。
从一开始，服装公司就漫无头绪。每位总经理对式样、标价都各持己见。属下也不遵守指示，因为每个人部依恃和自己同一民族的上司做靠山。经过一番痛苦不堪的折衷过程才制造出来的衣服，却不得顾客喜爱。营运了十八个月之后，工厂终于倒闭。少数民族合作计划，也遭受到严重的打击。
“偏见”就是证据不明、变化无常的意见。
——比尔斯
哈泼·蓝登上了宝贵的一课，所以他决定再试一下。这次，他决定把“商业成功”放在优先位置。他召集了一个少数民族委员会，并且告诉委员们，地绝对不会筹办一个从汗始就注定失败的计划。如果他们想拥有由少数民族亲自经营的企业，各部门主管就必须提出可行的方案，并敦促自己所属的族群支持既定计划，即使有时候权力与职位的分配不尽然完全合乎平等原则，公司所得利润将由所有族群共同拥有，并借此为其他族群开发新事业。
在否决及淘汰了无数据案之后，委员会终于决定，在黑人区设立＋个纸制品工厂，而且工厂上上下下员工大多为黑人。至于其他少数民族，则必须购买该厂产品，以大持该厂之营运。当工厂业绩渐入佳境之后，所有少数民族郊对这项计划信心十足，而且热烈支持哈泼·蓝登的新计划。
唯有亲身参与提升人类共同福扯的工程，人类才会有尊严
——米克尔约翰（A.Meiklejohn）
彼德处方四十一
彼德承诺原理：当心做出一个没有人赞同的决定。
“机会”是世界上最难掌握的东西。它很少叩两次门，有时候它连一次也不叩。相反的，“不幸”却总爱在你不注意时趁虚而入。对于机会和潜伏的危机，你部应该特别留意。
超过某个限度之后，宽容便不再是美德。
——伯克
一九四八年时，雷明顿·蓝德公司（Remington Rand）从发明电子计算机的约翰·莫党立（John Mauchly）和约翰·普瑞斯波。艾克特(John Prcsper Eckert)手中，买下了优尼瓦克公司（UNIVAC）。当时，他们对电脑市场的竞争性毫无概念。
雷明顿。蓝德公司（现改名为司派瑞·蓝德，Spererry Rand）并没有小觑数位计算机市场的潜力，但是优尼玩克只是该公司庞大组织中的一个部门而已。雷明顿·蓝德公司为了使优尼瓦克融入公司既有体系，并与其他部门合作无间，可谓煞费苦心。他们认为，优尼瓦克要和其他部门采用相同的管理方式、行销策略和顾客服务标准。但是该公司的高层决策人员却不了解，数位计算机是一个完全不同的市场——它本身其实就是一项新兴工业。
由于雷明顿·蓝德公司倾全力改善一切营运细节技术，使得沉睡中的国际商业机器公司(Internationai Business Machine Corporation IBm ）也为之惊醒。IBM从－九五○年代对电脑市场的零占有率开始白手起家，到后来几乎独霸电脑市场的盛况，这使很多人以为，电子计算机是IBM发明的。雷明顿·蓝德因对市场的无知所造成的损失，远超过福特汽车赔在艾得索公司和通用动力公司（Generai Dynamics）赔在880飞机上的损失，也超过所有教科书里因工业导向错误而造成的损失。
如果你在老虎出没的地方猎免，就必须睁亮双眼、慎防虎踪，但是如果你是猎虎，就不用担心免子了。
——斯特恩（H.Stern）
彼德处厅四十二
彼德效力法：勇于行动。
理性思考可以厘清思绪，即使是最懦弱的人，在经过一番凋教之后，也能学会如何使思路清晰无碍。有理性而无行动者只是一个懦夫。一量决定好该做什么之后，你就该全力以赴，使理想落实。如果你清楚自己身在何处，该往问处去，没有任问事能阻挠你的旅程——恐惧、怀疑和嘲讽部不能。不管计划的砚模多小，只要你方向正确，一旦踏上征途，你就离梦想越来越近了。
没有一个伟人抱怨自己缺乏机会。
——爱默生
无论你志向何在，首先，你一定耍确定目标，然后想象一下目标达成之后的情形，看看自己是不是真的喜欢这个目标。当然，先决条件是你不能欺骗自己，或满脑子一厢情愿的想法，因而对现况认以下清：——你应该踏实的认清真象。理性思考为你绘制出向前迈进的蓝图，也能使你免于“最终职位症候群”。
拥有全世界也不满足的人，现在只要有一个坟墓就能满足他的野心了。
——亚历山大大帝墓志铭
注释
①此处名称及人名均非虚构。
第十一章 先知的天赋或未来就在前方
老人与会星受人尊崇的理由相同：他们都有长长的胡子，也都假装能够预知未来。
——斯威夫特（J．Swift）
有史以来，人类便利用各种神秘的方式，企图预知未来。尽管没有任何方式能真正增加预测未来的能力，人类依然对这些非理性的方式执迷不悟。水晶球、看手相、占星术、玩纸牌等方法，其目的部不外乎抓住想象力，一旦偶而碰巧说中了，人类就一厢情愿地坚信，它们的确具有一股神秘的力量。透过神奇与神秘的方式，并不能获得可靠的预测，但是科学预测未来事件的能力却一日千里。
马林诺夫斯基定律（Malinowskis Law）：从文明赋予我们的安全高处往下看，就不难发现所有魔术的简陋与荒谬。
所有科学部离不开因果关系。每一种科学的发现，都增加了人类预知的能力，他因此更能掌握未来。
我们所谓的理性，充其量不过是找理由坚持既有的信念。
——罗宾逊（J．H.Robinson ）
真正的科学，奠定在对客观事实精确的观察上。然而很乡所谓的社会科学，却以主观意见、一厢情愿的看法，以及空洞的理论为基础。
暖昧不明之事我们终有看清的一天，若欲了解显而易见的事，反而费时更久。
——莫诺（E.R.Murrow）
社会科学和自然科学一样，观察越正确，预测也越精准。直接观察人类行为，为预知员工动向提供了最佳素材。
受益于忠告，比提供忠告需要更大的智慧。
——柯林斯
根据诸多事例显示，人事案通常具有关键性地位，但也最容易出错。挑错人选往往会使最完美的计划全盘皆错。甚至损及一个组织在科学、技术或工业方面的能力。
说比做容易，除非你有口吃。
——柳敦（R.Lewton）
人人梦想拥有彻底或乌托邦式的安全感，但我们都心知肚明，这是呵望而不可及的。我们生活在一个不安定的世界里，而人类自己就是其中最大的谜团。这种情形不会改变，因为人类永远无法完全客观地研究人类本身。
哈佛定律（Harvard Law）：在严密控制压力、温度、音量、湿度，以及其他变数的情况下，人体内的器官仍然会随其所欲，为所欲为。
——萨斯曼（A.s．Sussman）
彼德处方四十三
彼德或然率：科学方法与预言的天赋，都只能概略描绘出未来事物的轮廓。
决定不做决定，这本身就是一个决定。当我们必须在是否提拔一名员工，是否雇用一名求职者，或是否调任一位委员之间做一定夺时，我们多么希望预知后事如何。事实上，我们能做的只是做一个正确的选择，并提高它成功的机率。
在结果受到考验之前，任何想法都只是梦想。
——莎士比亚
莱特（B.Wrillht）是益精绳索制品公司旗下一名优秀的管理人才，身为总裁的抖里不利（C.Clearly）接获莱特辞呈时心里明白，他绝对找不到另一个足以取代莱特地位的人。他了解莱特透过富有创意的领导方式，为公司贡献良多。科里尔利深知，接任莱特职位的人，也必须对公司有独特的贡献才行。所以他选上纽曼（A.Newman），纽曼过去不但展现出非凡的行政能力，也对民权问题兴趣浓厚。纽曼走马上任之后，成功地在他管辖的部门里，为益精市少数民族工人提高厂就业机会。科里尔利和公司里其他高级上管，都对纽曼赞不绝口。因为他为公司开辟了一条适应变化中社会的新路。
发展完全、形象完美的人，从严格的科学标准来看，是人类可知的最高等现象；至于那些具备个人风格的人物，则是全世界最宝贵的财富。
——赫胥黎
马格纳斯·佛格（Magnus Fogg）是完美白蜡推进器公司的总经理，他终于找到一个能够取代赛乐（D．Seller）的人选，赛乐的职位是国际业务经理。佛格最后决定提拔负责益精市业务的业务经理史林姆·皮肯斯（Slim Pickens），佛格告诉皮肯斯，他非常满意赛乐的表现，所以要皮肯斯凡事萧现曹随，结果史林姆·皮肯斯几乎大半的时间，都花在揣测赛乐可能怎么做，另一半时间则用来遵循赛乐不尽恰当，甚至早已过时的管理方法。
对那些仍嫌“足够”不够的人而言，没有任何事是足够的。
——伊比鸠鲁（Epicurus）
彼德处方四十四
彼德明确法：在选择或升任每名人选之前。先认清工作性质。
无论是捕犬师和棒球捕手、行销工程师和建筑工程师、推销员和业务经理，每种工作必备的技术、才智和性向都各有不同。
工作职衔通常相当缺乏明确性，因为即使职衔相同，每个公司、机关对那项工作的实际要求与期待，都不尽相同。
如果不用文字下定义，定义应该是件好事。
——卢梭（J．Rousseau）
益精速记学校的教务长莎拉·贝伦（Sarah Bellam），决定提拔一位老师担任新设的教学协调人一职。索菲·陶曲（Sophie Tutch）和戈达·嘉登（Gerda Jobdun），是学校里两名杰出教师。学生非常喜爱索菲·陶曲授课的自由作风，因为他们能尽情讨论感兴趣的话题。在她班上，多半任由学生主导上课内容。而且索菲·陶曲也不象戈达·嘉登那样，严格要求学生准时交作业。嘉登小姐的学生，虽然速记技巧较好，但是，当莎拉·贝伦举办学生投票选举最受欢迎的老师时。索菲·陶曲却高票当选。出任教学协调人之后，索菲仍然不改其含糊没有秩序的作风。她有能力赢得最受欢迎的老师的头衔，却没有能力做好一名行政人员。
唯一不因他人奉承恃宠而骄者，是一位名叫丹尼尔的优太人。
——普伦蒂斯（G.D.Prentice）
麦邱里可抛式产品公司由于快速增长扩张，所以新设了一个行销副总裁的职位。公司的总裁黑斯提（B.Hasty）指示，要立刻找人出任此职。一向在行销部埋头苦干的奥斯陆·勒纳(Ｏislo Lesrmermer)雀屏中选。黑斯捉松了一口气！他说：“咻！心里那块大石头终于落地了。”接下来，奥斯陆·勒纳证明了一件事：勒奋的员工，个见得是优秀的员工，黑斯提为了处理奥斯陆管理不当所产生的问题，只好另设一个新的职务——行销助理副总裁。他宣称：“这是一个要职！”“我们必须赶紧找人来做！”于是，另一个无辜的受害者，又因为误导而登上了他无力胜任的职位。
能象别人看我们一样看清自己，
是一种多么伟大的能力啊！
——伯恩斯（R.Burns）
彼德处方四十五
彼槽证明法：购买前先试用。
当你找到明确目标之后，不妨尝试各种方法，以选择一个符合各项要求的最佳方法。
没有创意的人可以挑出错误的答案，但是要有创意的人才能挑出错误的问题。
——杰（A.Jay）
斯丹·多菲什（Stan Doffish）是一名工程师，负责管理益精市街道交通线条标志的油漆工程。他详细记载街道与高速公路路面的状况，列明必须选用哪种涂料，丙将记录交付涂料商，并订购少量指定涂料。多菲什在益精市街道广试漆涂料，他从试漆结果中选出效果最佳者，并大量订购。地对自己选出的涂料信心十足，而且相信使用结果一定相当良好。
科学就是集合一些成功的配方。
瓦莱里（P.Valery）
在决定一桩人事案时，也经常有人套用为益精市街道选择涂料的步骤。
只有在复杂的脑袋里，才找得到非常简单的概念。
——古尔蒙（R.De Gourmont）
弗兰西斯．盖（Francis Gnye）开了一家全益精中最有格调的美容沙龙。在几位名女人都成为他的老主顾之后，他开了第二间“盖先生沙龙”。第二间沙龙由盖先生的助理普朗先生（Mr．plume）主持，由于他经营得法，盖先生决定再开第三家沙龙。盖先生与普朗先生商量可能的店长人选。马歇尔先生（Mr·-Marcell）发艺不错，但只能吸引年龄较大的妇女顾客。布芳先生（Mr.Bouffant）有一流的服务态度，但是他不愿意变化发型，为的是要节省时间。席克先生（Mr．Chic）是个理想人选，他有创意、摩登入时、英俊又随和。盖先生准备立即向席克先生提出担任店氏的请求，但普朗先生主张还是谨慎行事的好。普朗先生表示：“我马上就要轮休了，你何不在找休假这段时间，考验考验席尧先生的管理能力。”
当席克先生得知，他有机会担任三个星期的代店长时，不但雀跃万分，而且信心十足。普朗为席究做了一次钜细靡遗的简报，然后就背起包袱渡假去了。出任代店长的第一天，席克先生打了十二通电话给盖先生，向他请教一些例行事项。到了第二天，席克拨电话向他讲沙龙助手的小报告。两个星期之后，他的电话占了盖先生绝大部分的时间，谈话的内容则不外乎同事之间的关系、勾心斗角的情形、有关公司的琐碎问题，以及他个人对工作的诸多抱怨等。
这段试用期显示，席克缺乏一名管理者应该具备的稳定情绪，他喜欢抱怨却不愿意解决问题。
三周的试用期并没有让席克完全发挥他错误的管理方式，但这已经明白显示出他的弱点何在。
我们把自己整理归类的小部分无知，称之为知识。
——比尔斯
在一般情形之下，主管大多有机会在提升一名员工之前，观察或试探他是否具备胜任该职的能力，但是把握试用机会者却少之又少。
最常见的情形是，男人往往把一流的清人，升格为二流的老婆。我们没有机会试验未来的配偶，在成了共同持家、砚划预算的伴侣之后，戎在压力很大的婚姻生活厂，她们的表现会如何。许多女人也把一流的男友，升格为三流的丈夫，她们在结婚之前一样没有试婚机会，好观察彼此如何面对未来的婚姻生活。
头脑简单的赛门对卖派的人说：
“让我尝尝你的派吧！”
——西蒙（S.Simon）
彼德处方四十六
彼德预演法：暗中进行考验。
在现代组织中，很少发生撤销升迁命令的事例。正因为如此，最好在耀升一名员工之前，先暗中测验他是否堪当重任。
从庄严到可笑仅一步之隔，但想从可笑庄严却无路可行。
——福伊希特万格（L.Feuchtwanger）
班·费希尔博士（Dr.Ben E.Fishel）是益精市学区的督学，他眼前有个难题：向教育委员会推举一位出任新设小学的校长入选。有两位杰出教师都取得了教育行政学位，因此两人势均力敌。班·费希尔分别约谈了这两位老师，并请他们淡谈自己的教育理念和立场。葛丽丝·劳佛乔艾（Grace LoveJoy）小姐和瑞德＋怀特布鲁（Red Whitenblu）先生部以标准答案作答，例如：教育反映了社会的价值观，以及学校应该遵照国家最基本的政策，教导学生认识何谓民主程序。他们两人异口同声地强调，他们爱护孩子，尊重家长。到目前为止，费希尔博士很难从两人的访谈中，分出高下胜负。
于是，班·费希尔博士分别交给两位候选人一叠笔记与信件。他说：“很遗憾的，我从来没有修过任‘何新式的教育行政课程。这些都是各校校长上周交给我的问题信件。你们能不能帮我看看？请将全部资料过目一遍，再告诉我你们对每个问题的看法。”他手上的第一封信内容如下：
亲爱的校长：
我是奥图·胡德，是“益精健身房”的老板。我的生意最近因为不公平的竞争，而越做越差。我的儿子麦克·胡德说，昨天老师对他体罚，原因竟只是他推倒了几个在走廊上档路的小朋友。
我是个纳税义务人，我出钱是让麦克受教育，而不是受体罚。我不知道他为什么要打其他小朋友。他常常打人，但是只要被我抓到，我一定会把他老老实实地毒打一顿。我相信我揍他的程度，足以让他不敢再打其他人。
修理他是我的责任，但是我想老师应该运用、心理学来教导他。如果老师学了心理学也不过如此，那么师范教育有什么用处呢？
——奥图·明德敬启
葛丽丝，劳佛乔艾小姐说：“费希尔博士，我想找会打电话给胡德先生，要求见他一面。我会对他的生意表示关切之意，但说话的焦点则放在麦克的问题上。我还会告诉他，该学区内设有咨询商与心理辅导服务，以便于他妥善利用。”
费希尔博士问劳佛乔艾小姐，她为什么不提体罚的问题。她的答覆是：“除非胡德先生提起，否则我不主动提出。因为他可能借机倾泄，他因麦克偏差的行为而引发的挫折感。这封信可能就是一个求救讯号。”
瑞德·怀特布鲁先生说：“这就是现代家长的问题所在一老是喜欢批评老师。他们懂得教育是什么吗？胡德连自己的孩子都管不了，还好意思批评学校的管教。’，
费希尔博士请教瑞德·怀特布鲁，他会如何处置这封信。地回答：“我会回胡德先生一封信，并在信上引述本州学校法第四○二条D项第六款：‘教师得使用合法父母所有的管教权。’我想，这就可以让奥图·胡德心服口服了。”
葛丽丝·劳佛乔艾小姐运用高度的谅解和札实的教育理念，为信中的问题提出明智的解决方式。而瑞德·怀特布鲁的回答不但充满敌意、缺乏谅解，而且提出的意见甚至会招致反效果。
班·费希尔博士非常荣幸，有机会可以事先了解葛丽丝·劳佛乔艾小姐处理问题的作风。她当上益精市小学校长之后，不但备受该学区居民的爱戴，而且也博得了学校里老师及学生的尊敬。
当“爱”与“技术”携手合作时，且让我们拭目以待一件杰作的诞生。
——瑞德（C.Reade）
运用“彼德预演法”的机会比比皆是。你可以请求员工协助解决高层次的工作，可以提出一些问题，请地设想解决之道。透过类似的练习问题，你可以对员工有较深入的了解，以判断他是否能胜任新职。
以小见大。
——塞万提斯（M.De Cervantes）
任职于国际贷款与信托公司的龙尼（B.Loanee），是一流的帐务人才，每一分钱的来龙去脉他部记录得清清楚楚。该部门的经理比尔·福德为了奖励地优异的表现，于是决定升他为贷“款顾问。龙尼接任新职后，证明一名杰出的会计，并不一定是一名杰出的放贷昔。但是，他对每家公司如何冈误用资金，而终至破产的经过，倒是记录得完整而详实。
无痕轮胎公司的新任督导了解到，公门的营运状况已经跌入了谷底，冈此他决定力冈振作，求新求变。改变之一”就是拔擢表现优异的会计希福（D．Sifer），出任一项管理职务。结果证明，希福是数字天才，但对于管理人事却非常低能。
成功曾使许多人失败。
——亚当斯（C.Adams）
彼德处方四十七
彼德戏剧法：模拟未来状况。
“角色扮演”往往能抓住实际状况的精神，而参与者也会表现出将来遇到类似情形时，他所可能采取的措施。
团体动力、社会剧以及心理剧。全是没有脚本可循的角色扮演活动，大多数参与者的表演，部和他们在真实生活中的行动相去不远。管理发展界已经开始受。益于这类模拟训练，而最好的运用场所是工作坊之类的研讨会。在此，参与者都非常能够进入状况，而巨轮流扮演不同的角色。每个人都有机会扮演管理者的角色，和心胸狭窄、要求繁多、爱抱怨、爱淮媚等形形色色的员工周旋；或者扮演不体恤下情，又反复无常的上司。这些模拟演练能够相当真实地反映出，每个人在碰到实际状况时的反应。透过角色逆转与扮演不同角色，参与者就有许多机会增进演技。参与者也许会扮演一个经理，学习应付谷式各样的人物，例如：野心劲勃的竞争对个、要求严苛的总经理、挑剔难缠的顾客和不负责任的属下，地会从各种演练机会中，反映出他碰到真实状况时的可能反应。
别相信袋子上的标签。
——富勒（T.Fuller)
彼德处方四十八
“彼德请愿法：尝试临时实验性升职。
当一个人从他胜任愉快的职位，被调升到一个他无法胜任的职位时，真是一个悲剧性的错误。想把他降回原职，几乎是不可能的事。
如果处理得当，就可以将尝试性升职运用在类似情况中。当公司出现空缺时，符合资格的人就会受邀申请试用。在试用期间，公司鼓励他尽量提出个人的感受、满意程度与挫折感。在试用期接近尾声时，这名有希望升职者就能做一番实际考虑，决定自己要继续留任，或者退回原职。但是这种情形，只可能发生在以健康的态度看待人性化价值观的组织中。重视“往上发展”的传统价值观，会对“彼德请愿法”的运用，产生若干限制与阻力。
深思熟虑并非蓄意拖延。
——圣经德训篇
彼德处方四十九
彼德宣导法：培养新人选。
让有希望升迁者为未来做好万全准备，就可以大幅提升他胜任的机会。
“当一名推销员升格为经理之后，他必须培养出一套全新的工作技术与态度。他必须学会在规划行销领域、促销活动，以及记录系统的同时，也能处埋一些抽象或象征层次的问题。身为一名管理者。地要透过别人的成就获得满足感。许多杰出的个人表演者，很难从独立完成工作的角色，转换去管理他人。
一位工程师也许表现优异。天赋过人，而且在解决技术性问题方面，有一张令人慑服的漂亮成绩单，但如果他升任管理职务就可能会变得毫无耐心、傲慢自大。尽管他做事能力很强，他仍然需要加强管理人事方面的能力。
若想帮助推销员、技术人员、工程师或其他专业人员，成功地转型为能干的管理者，第一个步骤是先界定工作的性质、必备条件与成功的因素，以便于升职者订定目标，并评估工作表现。推销员和工程师往往认为，升职不但能提高名望与薪资，也是一个成为具有权威与高位的推销员与工程师的大好机会。为了避免产生类似误解，升职者最好能够认清，过去的工作和做一名贤能管理者的职责，简直有天壤之别。身为一名管理者，地再也不能因自己精湛的专业表现获得满足感。他必须借由动员、发展及整合部属的工作，致力于整体的共同目标，而后，才能从部属的整体表现中获得满足感。
事前和可能升任的经理人选，讨论一名管理者在管理、态度和行为等方面所必备的基本条件，可以提高他成功适任的机率。有些人也因此发现，自己不适于担任管理性质的职务。但无论如何，事前的宣导都能提升未来的表现。
任何使世界更人性化及更理性化的事，皆可称之为进步，这是我们唯一可供衡量的尺度。
——李普曼
彼德处方五十
被倔理解法：用第三只耳听。
当一个组织要征选新成员，或拔耀组织内的老成员时，“面谈”是相当受欢迎的一种征才方式。
在我称之为“征才启示U”的事件中，应征者是一名正在求职的失业者。事实上，他是想从“无业”阶级，升格为，‘适才就业”阶级。“适才”是个相当主观的字眼。你永远不知道，求职者是否会将你所提供的工作机会视为歼级。有时候，你必须在很短的时间内，评估求职的“急切系数”(Desperation Quo-tient），以决定该提供什么工作给地。
在“征才启示E”中，应征者已经拥有一份工作，现在他求职的目的，是想在你的组织里寻求升迁机会(体系内升级)，或者他想从另一个体系跳槽到你的体系中（跨体系升级）。
一名干练的面谈者，能够正确地应用体系设定的标准，判断哪一名人选适任，或合乎升级条件。面谈是评估人选的过程中，相当宝贵的一环。你可以借此判断，是否满意应征者的谈吐与风度。请切记，这只是你个人的主观意见。此外，面谈不能取代我们先前讨论过的一些技巧，也不能因此而忽略了应征者的学历背景、技术能力、推荐信、工作纪录，以及医疗报告等资料。
重头戏在面谈
每一次的面谈，其实都是一场小型的剧场表演。应征者卖力扮演能干的雇员，面谈者则是评估其表现的剧评家。
谨慎的应征者会事先揣摩他将扮演的用色。他相当了解这个体系对能力的定义为何，这层认知就成为其刻划能干的雇员这个角色的基础。面谈者所能做的，只是判断应征者在面谈期间的表演成不成功。对于应征者是否能经年累月地继续扮演这个角色。甚至连他是否愿意扮演这个角色，面谈者根本无从得知。且让我们看看，应征者如何应付老练与无能的面谈。
●无能的面谈者。
无能的面谈者不了解，应征者在扮演一个角色。他把应征者的面具，误认为是他的真面目。因此面谈才刚开始，他就决定自己喜不喜欢这个应征者。
这还算不上是眉来眼去。
——班克黑德（T.Bankhead）
奈尔（C.Nile）要找一个新的仓储经理，他心目中有二个人选：斯特罗姆·吉马杰（Strom Gimage）和尼克·亚罗登（Nick Alodeon）。奈尔在面谈中发现，斯特罗姆和于一九三○年初期创立该公司的弗雷德·芳德（Fred Foupder）的相貌竟然如此神似。结果，斯特罗姆·吉马杰中选，仅管尼克·亚罗登的能力较强，而且也有多年工作经验。
这个例子显示，任用标准往往取决于外表而非能力。
世间事难明其究，脱脂奶充当奶油。
——吉尔伯特（w.Gilbert）
一位无能的面谈者在评估应征者时，不考虑他的潜在能力，而完全根据个人对体貌、宗教、种族、政治、礼节、年龄，性别等的特别偏好。
不要过分相信标签，
它们常常鬼话连篇。
——斯珀吉翁（C.spurgeon）
亚普莱（B.Upleigh）是邓博士化学公司雅菊芳香剂部门的人事经理，他与前来应征消费者公关主任一职的弗兰克·耐斯（Frank Ness）进行面谈。亚普莱对法兰克的坦率与诚实留下了深刻的印象。
当上消费者公关主任的弗兰克，经常制造纠纷。地向记者承认，的确应该禁止使用喷雾式罐装芳香剂，因为吸入之后将危害人体健康。他还进一步承认，他不确定雅菊芳香剂是否会引起皮肤问题。他甚至宣称，如果邓博士成功地发明了制止流汗的方法，地一定要等到发明出抑制身体其他功能的方法后，才可能罢手。弗兰克·耐斯最近又备受非难，因为他告诉普腾镇静剂公司的创始人普腾（Potent）先生，说他有汗臭味。弗兰克过分诚实的态度，已超过亚普莱给他的职位极限。
不要雇用一名化学工程师为你泡咖啡。
——马格利斯（A.Margolese）
史多·皮德（Stu Pidd）是益精市立学校的体育指导，他和前来应征棒球教练的瑞吉尔（B.Ragger）面谈。瑞吉尔说：“我训练前一个球队时，守备及打击这九个位置我全盯得很紧，打击、守备、投球、盗垒我样样都教。几乎每一次比赛，我都让他们胜利而返”。
但是当他走马上阵之后，大部分时间却都花在重述他过去的光荣史，以逗孩子们开心，反而很少训练孩子发挥体育天赋。
人类最不善于控制的是舌头，节制欲望反比节制说话容易。
——斯宾诺莎（B.Spinoza）
●老练的面谈者
老练的面谈者相当清楚，应征者是在扮演一个角色。他想尽办法揭穿他的假面具，以看清他的真面目。地知道，坐在面前这位光鲜整洁的应征者，可能费了一番工夫才让自己完全从睡梦中清醒过来，然后刮面、洗澡，而且还特别为了这次面谈把衣服洗净烫平。
老练的面谈者绝不骤下断语，他总是仔细地聆听。他倾听应征者言谈的内容，并且用第三只耳分析他的语气。他要听出，应征者是否真的是胸有成竹地在扮演能干雇员的角色，或者，他其实是在大吹牛皮，企图极力掩饰他的不安与无能？应征者的紧张，到底是出于对面谈经验不足，或者，这正好显示出他的“急迫系数”呢？他的抱负与忧虑何在？他的表演是否和他的经验吻合，或者面谈中已显露出些许矛盾之处？
你看了东西会问：“为什么？”但是我看到前所未见的东西会问：“为什么不？”
——萧伯纳
●心理测验
把心理测验视为指标的作法，已经被过度滥用与误用，所以无法在有限的篇幅内，说明心理测验的优缺点。性向测验的光驱者；根本对面谈、工作纪录，或推荐书这类主观伪评估方式置之不顾。但是现在看来，测验本身其实也相当主观，它反映出收集测验资料者的个性与偏见，而测验的内容与主题也难免失之偏颇。因此，测验结果不能取代人为判断，但是他们至少可以为决策过程，提供一套客套的评估标准。
性向测验显示，你将会在你父亲当老板的那一行飞黄腾达。
——希勒（Ｐ.Sieler）
预测人类行为绝非易事，能干的管理者，必须懂得如何视情况去运用恰当的“彼德处方”。但是，假如这名管理者已经无法胜任本身的职务，那么不论他应用什么技术，终将无力回天。测验结果或许不能尽如人意，能力很强的应征者可能被拒门外，有些人也许会被升到力有未逮的职务，另一些人也许根本就不适任。但无论如何，无能的管理者，偶而也做出正确决定，这和猩猩乱敲打字机，凑巧拼出一个正确的同的道理一样。
以系统化思考来厘清规模庞大、混洗不明的问题，本来就令人望而却步，这也是许多企业家——天生的活跃者——最不愿触碰的烫手山芋。但是，如果他们想管理事物，而不是被事物所管理，这是唯一的选择，别无他途。
——鲁凯泽（w.Rukeyser）
第十二章 报酬奇迹或人类行为之动机
当代的问题在于，只有路标而无目标。
——充龙伯格（L.Kronenberger）
在进入报酬动机之前，首先你应该（一）了解你企图达成的目标；（二）运用理性思考；（三）预测结果。唯有这么做，你才能借报酬来改变行为。
我要改变事情、我要看见事情发生，我不要一味光说不做。
——加尔布雷斯（J．K.Galbraith）
从前的人大多必须工作以维持生计，他们的报酬是获得温饱。而对奴隶而言，工作可以使他们免受皮肉之苦。社会的变迁与科技的进步，已经使这种情形大为改观，现代人不再需要为了免于鞭打、饥饿之苦而工作，因此现代社会讲究的是更人性化、更复杂的报酬方式。
世界上所有美丽的感情，都比不上一个可爱的行动。
——洛威尔（J．Lowell）
报酬的最终目的是刺激能力。如果我们的目的是使人类文明，使国家或各大组织，免于体系萧条的危机，那么每一个层级体系都应该任用人道主义者。在使报酬奇迹完全发挥最大功能之前，最好深入了解一个动机旺盛、有责任感，能力也很强的人道主义者的发展过程。
我的母亲很爱小孩——如果我是个好孩子，她一定什么都愿意给我。
——“马克斯（G.Marx)
在良好的环境下正常发展的孩子，将会发展成一个有竞争能力、会关心别人、能够爱人与被爱，并且具备强烈动机追求有意义目标的个体。
婴儿真是人类好的开始。
——赫罗尔德（D.Herold）
从出生到头几个月，婴儿主要是因为身体需求获得回应而产生满足感。当婴儿饿的时候，他会采用各种方式来表达不满之情，例如：哭泣、脸部表情、身体紧张，以及舞动手脚等。一旦被喂食，他的哭声就停止，不仅身体放松了，脸颊也因为心满意足、呼吸加深，而变得红润丰满起来。
在婴儿时代早期，身体的接触也能带来满足感。婴儿对拥抱、轻拍与抚摸的满足程度原本不比食物强，却因为它们时常与食物伴随出现，而逐渐增加了重要性。妈妈在喂宝宝的时候，将他轻轻拥抱依偎在自己温暖的身体上。身体接触与喂食的同时出现，增加了宝宝的满足感，经过一段时间之后，只要抱抱宝宝，他的满足感便会油然而生。
如果一位慈爱的母亲一边给宝宝进食、喝水，一边抱他、亲他、摇他、拍他，对宝宝来说，这个阶段的社会接触便充满了满足感，这也是宝宝社会化重要的第一步。
宝宝是家里的快乐泉源。
——塔多臼（M.Tupper）
宝宝因为食物和身体接触，而在感情上获得满足感时，如再加上妈妈的笑脸和温柔的话语，他就会把言语当成一种鼓励。因此，当妈妈说“乖宝宝”的时候，婴儿便会流露出满足的表情。将食物、身体接触，自然而然地和微笑、语调、姿态、话语联合并用的结果是，只要出现以上任何一种行为，宝宝就会产生满足感。
当对宝宝说话和拥抱、逗弄、跳跃、摇摆等动作，联合出现的次数越来越多时，宝宝就开始对爸爸和其他家庭成员的行为产生反应，并透过与更多人的接触经验所获得的满足感，学会了如何回应他人，而这也是一切社会满足感的基础所在。宝宝因此学会了如何对各种不同的字眼，做出适当的反应，以及其他能够获得社会认同的举动。当地受到肯定时，就觉得心满意足；受到否定时，贝V沮丧不已。
宝宝就是上帝认为世界应该继续存在的最佳明证。
——桑伯格
当身体的协调机能发达之后，宝宝会因为操纵嘎嘎作响的玩具或长牙圈（译者注：婴儿长牙时供他咬的玩具）而获得满足感，也会从能伸手抓娃娃或布偶的成就感中乐不可支。透过类似的活动，宝宝学会了从玩具或其他事物中获得满足，并从熟悉的事物中获得安全感。他可能会特别喜欢某条毯子或某个布偶，不论他到哪里，一定是毛毯（或布偶）不离身。宝宝原先是透过操纵东西获得满足感，之后，他开始发展出占有欲，并从收集东西中获取满足感。
一个人拥有多少，他的确定感就有多少。
——塞万提斯
学习走路会带来满足感，而社会的肯定又增加了喜悦的强度。孩子因为成功的操纵环境而受到鼓励。和有形世界良好的互动关系，既鼓励了孩子，也提高了他的兴趣与动机。操作机械装置、骑三轮车、使用其他交通工具、开发所处环境，都能为人类带来满足与受激励的经验，也加强了他追求完美的动机。
生命的最高目标是行动，而非知识。
——赫脊黎
小孩子透过观察与亲身经验，了解到金钱的用途。当他用钱买糖或冰淇淋时，也就见识到金钱的力量。原本对他毫无意义的钱币，居然能换来他喜欢的东西。当他有了用钱换取食物、玩具、服务、乘车、电影等各种经验之后，只要拿到钱就会让他高兴得不得了。
所有货币制度的原理都一样，因此，收集赌博的代币、邮票、折价券、钱币，或任何可以交换的东西，都可以产生满足感。
现成的钱就是阿拉丁神灯。
——拜伦（Lord Bvron ）
成长中的孩子，在与环境发生互动后所获得的回馈，将影响他未来的行为。如果某种行为能带来令人愉悦或满足的回馈，他将来就会强化这项行为。相反地，如果某项行为会招致不愉快、痛苦或令人不满的经验，未来他会避免这项行为。因此，没有回渍的行为，通常会逐渐消失。
以下各种鼓励皆能带来满足感：食物、社会认同、赞美、物质取得、与环境互动的能力、金钱或其他财物。
孩子从学校获得的回馈包括：老师的赞美、同学的认同、作业本上的勾勾、金色星星、分数与成绩。
地位是另一种成就的表征。孩子赢了赛跑、输了比赛，或在全班名列前茅、居中、殿后，以及徽章、奖牌、制服、胜利彩带、成绩单等，全部象征着某种地位。
“我认为自己很了不起，”他说，
“就篆你认为自己很了不起一样。”
——班斯（J．Bangs）
有些孩子会自然而然地开始检查自己的功课或作品，并对成果进行评估。在这种情形下。孩子会告诉自己，他的行为是否能被人接受。如果他认为自己做得很好，这和其他鼓励一样，会使他产生内在的满足感。当老师的注意力与其他外在鼓励不存在时，他就透过自我评价来鼓励自己，继续保持那项行为。
向我评价是最高层次的强化行为，它也称为本质强化或自我动机。常听到你许一个具有自我评价能力的人的赞美有：“他做得有声有色。”“他对自己的工作负责。”、“他一向合乎自己的标准。”
当自我评价发展到最高层次时，个体便以自己的社会或哲学概念为基础，形成一个“理想的自我”的观念，而后，再根据此一观念评估自己的行为。这种抽象的强化方式，能使个人行为臻至理想境界，有些人因此产生内在的满足感，而且其分量远超过外界施予的处罚。
世人应当认清真理，快乐仅仅次于美德。
——波普（A.Pope）
获得满足感或强化的发展过程，始于食物，而后随着身体接触、言语、社会认可、成功的环境互动、金钱等货币制度、认识结果与自我评价，而得以日渐强化。以上任一种皆包含了早期的强化因素，因此各个发展过程均代表不断地扩大对强化因子的反应。
各个阶段的发展过程会出现部分重叠，而非独立完整的单元。它们在个人人格发展的整体过程中，有着相辅相成的重要性。以上提到的每一阶段，皆对一个健全人格的发展过程，具有举足轻重的地位，而且全都适用于报酬原理。
以上所述是能完全自我实现者的理想发展过程，他不仅为自己设定目标，坚定地朝目标迈进，也会评估自己的表现，以修正生活的进程，使自己不逾越正轨。懂得从经验中学习，并进而成为完全人者，的确相当幸运。因为父母为孩子提供成长环境的能力各异，而现行的教育制度，也未曾持续而有效地培养孩子自我评估的能力。
未曾忠告自己的人，也没有资格劝导别人。
——塞尼卡（Seneca）
我曾经将不同的强化系统应用在小孩子和大学生身上，并研究企业中的报酬制度。基于多年经验，我发展出下列的“彼德处方”。
轻轻拍背和踢一脚，相距不过数节脊椎，然其结果却差之千里。
——威尔科克斯（V.Wilcox）
彼德处方五十一
彼德教学法：强化孩子所有合乎人道的行为。涸为孩子的行为是得到大人适当的注意力而强化，所以老师和父母可以鼓励孩子培养创造力、自信心，以及其他各方面的能力。每当孩子在学业或社会方面表现良好，大人便应给予相当的肯定，以增强他的人性化发展。
世间最有价值之事莫过于教养高贵的心灵。
——圣经传道书
彼德处方五十二
彼德配对法：将有效的强化因子和预期产生的强化因子配对出现。
在成长时期无法受惠于“彼德教学法”的人，可以利用救援之道来获得弥补。如果深入了解强化因子的发展体系，就能为发展不完全、反应迟钝的人，建立有效的强化过程。
任何评论家只要对所有新点子一概拒绝，都能发展一套漂亮的打击平均数。
——威廉斯（J．D.Williams）
由于在大学里任教，我常有机会接触博士班的研究生。虽然他们似乎应该具备独立学习与研究的能力，但我发现，能够评估自己研究成果的博士班学生，真是少之又少。但即使是这些曾在这种只要求学生遵循老师的指示，而将学习研究的评估工作交给老师的死板教育制度中，受过多年训练的研究生，我还是能借着再教育，使他们成功地培养出自我评估的能力。首先，我会要求学生订定研究计划，建立成功的标准，确认检查点，并在每个检查点对成果进行评估；然后，我再强化学生自我评估的结果。换句话说，我不以我自认为最好的研究方式来评估学生的表现，相反的，我按照他自己订定的标准，强化他对自己表现的评估。学生得到赞赏和学业成绩的多寡，完全取决于他是否忠于自己的既定目标。这个训练过程，能够帮助学生学会独立自我评估。
一般人误以为成功会宠坏一个人，因为成功使人自以为是、自我中心、自负自满；但事实正好相反，成功使大部分的人更谦虚、容忍、仁慈。反而是失败使人变得既残酷又刻薄。
——莫姆（S.Maugham）
从食物、拥抱等满足感的自然发展阶段，到认清结果与自我评估，“配对”都具有牵一发而动全局的重要地位。当妈妈将喂宝宝的举动，和对宝宝说话配对使用时，妈妈的声音和语言，就能为宝宝提供强烈的满足感。当孩子入学之后，老师将赞赏这类有效的强化因子，和作业上的勾勾联合并用，勾勾就增加了强化效果。长此以往，勾勾将成为正确答案的有效强化因子。
配对过程在日常生活中处处可用。在送花给心爱的人时，不忘加上几句赞美之词，这将加强满足感的程序。所以以后再出现送花行为时，受者便会自然而然地产生一股满足的情感反应。
我们最喜欢与最尊敬的人和事，通常取决于年轻时所接触的团体。
——霍姆斯
洛威尔·斯诺乐（Loweli Scorer）学打高尔夫球的动机，多半是因为想接近他那群热衷此道的朋友。他进步神速，而且不久之后，其优异的成绩就在朋友间赢得了赞誉。在此，有两件事配合在一起——朋友的赞美和突飞猛进的成绩。之后，当他独自练球时，如果出现好成绩，他也能感受到过去接受朋友赞美时兴起的满足感。洛威尔·斯诺乐从此迷上了高尔夫球，而且有高度的动机来增进球技。
掌声是唯一令人欣赏的干扰。
——格拉斯哥（A.Glasgow）
格林与巴瑞公司的中央部门已经开始走下坡，它已经成为整个公司中一个完全没有人味的部门。本·艾夫兹（Ben lfitz）被任命为该部门的经理，他走马上任后旋即发现，该部门的小组长和督导，只不过是在公式化的执行任务。于是他决意求新图变。
他与每一位小组长和督导个别约谈，并且表示他非常关心他们的问题和期望。他和每个人会谈时。都花费了相当的时间与精力，还帮他们设定合理的目标，以及衡量成就的标准。每个人都必须订定一连串的目标与一套衡量进度的评分标准，以后开会时，艾夫兹便按照他们的自我评估予以赞美。自我评估和赞美相随并至，有时甚至还可以获得额外的待遇。此举增强了自我评估的满足感。然后，本·艾夫兹鼓励各小组长、督导及员工，一起发展类似的自我评分型态。借此，艾夫兹增加了该部门整体员工的工作动机和参与感。
欣赏是件美好的事：它使别人的优点也属于我们自己。
——伏尔泰（F．Vortaire）
员工的工作动机取决于许多因素，有些因素是在经理的掌握之内，有些则不是。
宪法、童年经验、工作以外的活动等等，都会影响员工的工作动机，而且都超乎经理的掌握范围。
尽管如此，一名经理还是能控制一些影响员工动机的关系因素，例如：授与或扣压报酬。
世人共有之能力为何？答案是：改变的能力。
——安德鲁斯（L.Andrews）
彼德处方五十三
彼德薪资法：只要表现优异就能获得薪资。
研究报告明白显示，如果要视薪资者为有效的诱因，那么必须具备某些先决条件。薪资非常重要，而且人人皆可取得。然而无论薪资多么重要，除非它与工作表现发生直接关联，否则薪资绝非刺激工作的最佳诱因。在一个组织中，如果上司与属下的关系是建立在猜忌之上，那么做属下的将永远无法了解，报酬是依据能力而定的道理。如果大家都相信，凡事唯唯诺诺、在办公室耍政治手腕或身为上司的亲朋好友，一定能够获得益处，那么对他们来说，“事实”与“真理”就完全无关紧要了。况且一般人的工作动机，大多受到他们本身观念的影响。
在某些状况下，人们对假象与事实的反应同样强烈。然而，假象多半是人类一手造成的。
——李普曼
金钱在刺激工作能力方面的价值，完全取决于它必须满足某些需求，人的需求可以排列出先后顺序。最底层的是基本生存需求，这包括了身体健康与个人安全。社会需求居于中间，其内吝包括：沟通、爱、认同、尊敬及有意义的人际关系。位于最顶层的则是自我实现，包括了创造力、自治力，以及充分发挥个人能力。
了解需求的层级体系，具有非凡的意义，一旦低层需求得到满足，它们便不再显得那么重要，而高层需求则相对地益显重要。薪资的重要性，端视它需满足哪些需求。薪资可以购买食物，并满足某些安全及身体方面的需求。大多数人都能轻而易举地满足这些需求。当这类需求获得满足之后，它们的重要性便大幅降低，因此，如果薪资只能满足这些基本需求，就不能成为工作能力的有效报酬。
薪资是地位的表征，它能够满足一个人在尊严与认同方面的需求，正因为如此，薪资才能成为一种重要的报酬形式。
——劳勒三世（E.Lawler Ⅲ）
彼德处方五十四
彼德升迁法：当升迁人选足以胜任新职时，他才会将升迁视为一种报酬。
诸多例证显示，将升迁视为工作表现杰出时的报酬，其实并不能真正激发员工的工作能力，充其量它只能在一个人向上升迁的过程中，提供暂时的利益。同理，提高薪资也许在短期之内有效。事实上，高薪而无能的技师、老师、贸易商、物理学家、工程师、行政人员、政客，比比皆是。由此可见，光是金钱，不足以激发工作能力。
在一个聘请了各类专家的组织中，最好针对不同的人才建立不同的升迁管道。如此一来，各专业领域便有其特殊的升迁方式，而且也不致于会有为奖励杰出的研究人员或技术专家，而将他们升为无法适任的管理级人员的情形发生。传统的升迁制度，便缺乏一个有效的报酬制度应有的弹性。
我们超付他薪水，但是他值得我们这么做。
——戈德温（S.Goldwyn）
吉兹（E.Z．Goze）是一名业绩卓著的业务员，他已在爱提尔理与莱特企业累积了数年工作经验，上级有鉴于他的出色表现，便将他升为业务经理。由于他对新职务的认识有限，因此仅能勉强维持业务部门的运作，至于他的组织能力则有待加强。吉兹升任届满半年之后，公司方面发现。瑞德·安（Red E.Aim）是一名能力很强、经验老到的业务员，他在公司已逾两年；更重要的是，他具备非凡的组织长才和领导能力。但瑞德·安可能要等十一年吉兹退休以后，才有机会当上业务经理。
他们为自己的错误辩护，就好像在为自己的遗产辩护一样。
——伯克
在一个健全而有效率的奖励制度中，报酬应该是可望亦可及的，它必须与优异的表现伴随而生，并且必须在一段合理的时间内兑现，才能发挥应有的功效。但是，能够做到这一点的组织却少之又少。
宇宙间充满了许多奇妙的事物，且耐心地等我们的智慧变得更敏锐。
——费尔波特斯（E.Phillpotts）
彼德处方五十五
彼德地位法：有系统的提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。
社会认定阶级或地位的方式有很多，照某些部落的习俗，酋长坐镇在一颗硕大的石头上，便是权高位尊的表征。在另一群部落中，酋长的房舍或小茅屋可能有一个特殊的标帜，以突显他的地位。至于平民百姓的阶级，则决定于他家的摆设、勋章的多寡、床位的高度，以及他的小屋和酋长住所间的距离。
现代商业组织，也是建立在相同的架沟之上。公司总裁的办公室，往往位于大搂里最显著的地方。通常就座落于顶楼。且其办公室内部空间宽广，铺着厚沉沉的地毯，庞大的办公桌和舒适的座椅，优雅有致的错落其间。相比之下阶级较低者的办公室就小多了，里面的陈设比较廉价，地毯也稍薄几分。
无论在商业界、工业界、行政单位或者教育界，都可以借着改善员工工作环境的品质、舒适度及内部陈设。来激励员工的工作能力。贡献卓越的技师，可以享有选择座椅或工作地点的权利，以为奖励。在大型机构中，办公室是用来彰显地位的，而下列各项陈设则是阶层的表征：
·办公室大门玻璃上漆着姓名
·悬挂于门上的镀金名牌
·把姓名镶嵌在铜制名牌或大门上
·局部使用玻璃隔间
·连到屋顶的隔间
·办公室的大小
·窗子的大小
·有窗子
·窗子加装窗帘
·地毯
·办公室设备
以上的清单虽则不甚完备，但至少能为你提供一些灵感，借着提升员工工作场所的品质，以强化其工作能力。有秘书在前室接待的传统大型办公室，可能是刺激许多富有强烈企图心及进取心的人，热衷升官的部分原因。但是“彼德地位法”提供了更多的可能性，使优秀员工不必离开原本的工作岗位，就可以享受到适当的报酬与奖励。
我们为建筑物塑形；而后，建筑物也为我们塑形。
——邱吉尔（w.Churchil）
一份工作成果报告显示，部门经理恩斯特·培尔（Ernest A.Peale）总是圆满达成规定的任务。某日，当培尔踏进办公室的那一刹那，他发现自己的脚陷在厚厚的地毯里，原来，办公室刚换了新地毯。高层人士什么话都不用说，但他已从上级这个小小的体贴，知道自己的努力受到了赏识，而心里感到非常踏实。他每踏进办公室一步，信心便随之增加一分。，过几个月，他持续不断的工作佳绩又获得了报偿，当他开车上班时，可以把车子停放在一个漆着自己名字的专属车位。培尔在每一次工作成果评估中，都将他的管理氏才展露无遗，于是公司便借“彼德地位法”，奖掖他卓越的贡献。在他裁示了一项相当睿智的管理决策后，他终于赢得了最高报酬——一把主管专用洗手间的钥匙。
除了“安排”之外，没有任务东西是新的。
——多兰特
电话与电话相关用品、办公室家俱、办公桌组、桌上的标帜。刻有名字的笔、烟灰缸、座椅、艺术品、装框的奖状与证书，都是你可以借以实施“彼德地位法”的物品，而且即使行之多年也不会发生不必要的重复。当某些设备和家惧也差不多该汰；日换新的时候，便是另一个轮回的开始。
“彼德地位法”使表现优异的员工，在他原本的工作岗位上获得适当的奖励。运用“彼德地位法”时，在方法上要既敏感又创新。根据传统观念，每一个阶级的办公室都应该予以标准化。不按工作表现来提高工作场所品质，的确可以为公司省下一小笔钱，但这笔钱却不足以弥补公司在员工能力方面的损失，
双颊红润的酒窝女郎，你是天上的掌上明珠。
——曼纳斯（L.Manners）
彼德处方五十六
彼德效率法：鼓励员工相信，效率为报酬之依据。
如果想以报酬做为激发员工工作能力的诱因，其先决条件是员工视工作效率为报酬的依据。一名经理无从得知报酬对员工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的报酬政策，奖掖表现杰出的员工，就一定能在以效率为报酬依据的基础上，激发员工的工作动机。
任务完成之后，享乐方随之而至。
——波洛克（R.Pollok）
杰克·毕治沃特（Jack Hilgewater）是贝曲凡尔火箭船公司的总裁，他告诉我，地手下的高级管理人才，已经在负担得起的范围内，制定了一套最公平、最吸引人的分红制度。但是...