第十一章 领导者权力运用03
□提高警觉
犯罪事件频繁，但犯罪的线索也随处可见。成功的警察都是：有洞察力，能迅速对发生的事作出解释。
如果警察发现大晴天一辆汽车的雨刷却开着，这就说明驾驶员对汽车的控制系统并不熟悉，可能的解释是这辆车是偷的。一辆挂着老旧车牌的高级轿车也一样让人怀疑。企业中这样的线索也无处不在。例如：一个人如果总是盯着自己的皮包，而且手指颤动，那么不管他承认与否，他一定非常紧张。
亲自去复印资料的高级经理，也特别引人注目，因为表明这些资料可能非常敏感，以至于他连秘书都信不过。
还可以注意观察周围人的表情，古巴危机刚开始的时候，从面部表情就可以准确看出哪些官员清楚导弹的事，而哪些则茫然不知。参加会议的人数骤然增加，来来往往的人，突然增多，三五成群交头接耳都是危机的信号。
更世俗一点的说，留意别人情绪变化的迹象也大有好处。发现每个人情绪的“晴雨表”并注意观察，即使象门的开关与否这样的小事也能表明一个人是否愿意被打扰；穿着的选择则表明对会议的重视程度；甚至连笔的选择也很重要。
我认识的一位经理总是交替使用原子笔和钢笔，前者表明草率和忙碌，后者则表明深思熟虑。如果想让一份报告快一些通过，最好选他用原子笔的时候。如果想让他仔细斟酌，就只好盼望钢笔出现了。这些都是决定成败，却看似简单的因素。
了解企业中的派系和斗争也非常重要。午餐时间到附近的咖啡馆走一趟，就能发现谁和谁常在一起谈话。然而记住，人相互交往并不一定是因为喜欢对方，许多联盟是由于恐惧而产生的。
知道别人感情上的阴暗面，也可以加以利用，例如，某部门经理想买一台影印机，他知道行政主管不同意这事，但钱控制在财政主管手里，而此人与行政主管不合，所以，他向财务主管提交了申请，希望财务主管为了私仇而和行政主管唱反调。果然，第三天，他就得到了影印机。
罗马人常说，要刺杀某人，首先必须接近他，接近对方就可以赢得信任并了解对方的弱点。竖起耳朵，瞪大眼睛走过一间集体办公室，就是一种接近的方式，去得越勤快，得利越大。有证据显示，经理对他们常见到的人总是比不常见到的人更信任。这当然也提醒你，最有可能算计你的，不是那些公开流露敌意或表示不合作态度的人，而是那些总是面带微笑，看上去绝不会耍阴谋诡计的人。
□建立自己的资料库
资讯只有在能被适时记起和使用的情况下才能变成力量。想一想，多少次，我们为记不起一则重要讯息而失去在会议上出风头的机会。机会只垂青于那些有备而来的人，你必须建立一个自己的资料库以充分利用机会。这意味着：
①记录下有潜在重要价值的讯息。
②能不费力的记起这些讯息。
③能熟练的计算和比较其中心数据。
权力和成功正是源于比别人多知道那么一点点，我们第一步要养成的，就是做笔记的习惯。发现一则有趣的讯息或者做一次有趣的谈话，都可以记下来，尤其是在：①事情刚刚开始时；②与某人第一次见面时。
事情刚刚开始或是第一次见面的时候，人往往比较直率，因为他们并不清楚对方的心意，随后，早在其中一方醒悟过来之前，讨价还价就已经开始了。比方说，当你一踏进汽车展销厅的大门，似乎正忙着填表格的推销员便已经注意到你，并全神贯注的听你在说什么。同样，找你闲聊的人也可能是看上了你部门的一个肥缺。
第一印象总是值得记忆的。而人在闲聊之中透露出的东西之多会令你大吃一惊，可是一旦意识到你的意图，他们就会管住自己的嘴巴。
大家总抱怨做笔记太麻烦，但孰不知它所带来的好处与花费的时间完全不成比例。例如，一家企管顾问公司的高级合伙人曾向一位个人顾问透露，他的公司大多把合约分包给个人顾问，后者记住了这件事。
两个月后，高级合伙人想聘用这位个人顾问，在协商费用问题时，高级合伙人告诉对方，他们很少聘用个人顾问，暗示他替后者找工作是出于好意帮他的忙。这时，个人顾问立即几乎一字不漏的重复了他们先前的谈话，高级合伙人自作自受，窘迫不堪。
在房屋买卖的初步商谈中，房地产代理商不经意的看到墙上有个裂缝。
如果此时不记录下来的话，这条非常重要的讯息可能就会淹没在诸如房间的大小、地毯、窗帘之类的其他细节中。
□有效的假象手法
讯息，如同其他权力保障手段一样，不一定是真实的才有效。因此，重要的不是你知道些什么，而是对方以为你知道些什么。
装作掌握了重要讯息是让对方惊慌失措的好办法。警察总是把犯人分开审问，这样可以造成假象，让犯人以为同伙已经招供或者警察已掌握了很多情况。
这也可以用到企业管理上，在对抗中，取得优势的一种方法就是：去看对方，带上厚厚一叠文件和书，其中夹着显眼的书签。看到这副架式，对方定会以为你准备充分，于是信心顿失。
另一个花招是谈判进行到半途时，取出一张纸并带着胜利的微笑看。这立即就打击了对方的自信心，因为他相信你马上就会出示对他不利的证据，他唯一不知道的是你拿在手里的其实是张白纸。
我们都有因忘了看会议报告而担心被问到时出洋相的经历，用下面方法就可以蒙混过关。抓起一支颜色醒目的笔，随意在报告上圈出几段，在边上批注几句牢骚话，开会时把文件夹打开放在桌上，就没人胆敢在老虎头上拔毛了。即使你圈出的是最无足轻重的或者在最精彩的句子旁批上“废话”也没关系，甚至反而更有利，因为别人会认为你的分析比他们更深入透彻。
控制讯息的技术有赖于：①清楚所说的是什么；②判断说话的最佳时机。
总之，环境决定一切，下面是两个忠告：①宣扬对自己有利的讯息；②控制对自己不利的讯息。
当你不得不透露对自己不利的讯息时，下面的策略会有所帮助：①在别人知道之前透露。通过主动出击来减少损失，从你这儿听到总比从别人那儿听到好。
②用好消息替坏消息打头阵。不妨利用这个开场白：“在会议开始之前，请允许我向大家介绍一下我们近期工作情况。”然后具体列出两三个成就，给人以功大于过之感。
③循序渐进。让别人感到震惊是危险的。利用你对讯息的控制，先调整失误，再一点一点的把似乎有点失误的消息透露出去，这样没人会发现你其实犯了大错，也防止了别人加以夸大。
尽管知识就是力量，但有时，无知亦是福，所谓初生牛犊不怕虎的人往往少了许多畏惧失败的束缚。虽然知道还有谁在候选人名单上，或者准在竞争投标中可能很有用，但如果对方强大得令你丧失信心的话，那么还不如对危险茫然不知，或对惯例充耳不闻，更能使你取得成功，因为这时你的冒险进入了别人不敢涉足的领域。
有一位企业家事业的转折点便源于此。当他19 岁的时候，得到小推销员差事，于是他踌躇满志的走进一家大医院，想把一种样子有点象筒状绷带的新发明介绍给医院试用，但他却不知找谁联系，于是他要求见院长，不一会儿院长出现在他的面前，又过了一会儿，他坐上该院长派给他的小轿车，奔驰如飞的穿过大街小巷去其它几个大医院洽谈订单。如果他当时知道医院院长从来不见象他这样的小推销员，更不用说有事先预约的话，他恐怕连问都不敢问了。无知给了他机会。
□在自己的领地上作战
常用的权力策略是站在自己的地盘上，这主要是利用你的知识作为烟幕弹来阻挠或获取转机。反击这种策略的方法是：重新定义问题。
如果你涉足于你不熟悉的某一专业讨论中，那你必败无疑。只有坚持这是管理问题，从而在自己的领地上作战，才会获得转机。
专家权力很大，即使明知专家是错的，大家却仍按他们的指示做事，因而如果你能被别人看成是专家，将有很多好处。第一条规则是：不要让任何事显得容易。
当律师谈及“我曾仔细阅读，看看哪里不妥”的时候，他们暗示需要长时间的工作，但其实这只意味着查看买主姓名、地址和购买价格是否都印在契约中。
同样道理，客户很容易相信起草合约需要辛勤工作好几个小时，实际上大多数文件都有标准格式可循，这些伪装对于维持权威感和神秘性非常必要。这一技巧从根本上还要依赖于语言的运用，例如：①“需要进行完整的分析。”
②“需要重新鉴定主要内容。”
③“这主要还牵涉到..。”
④“这巩固了我们的整个策略”。
你可能知道“完整的分析”或“重新鉴定主要内容”意味着例览几个小点，做一些册补工作，但对方却并不知晓真象，因而也就接受了你所说的并对你留下深刻印象。
此外，你作为专家，说起话来还要有权威。
说话有权威，简单说就是让人听上去觉得你是对的。如果你听上去很自信，别人也就信任你，哪怕你满嘴胡言乱语，这个简单策略之所以奏效是因为创造了肯定性。
哲学家贝克曾认为，权力最根本上说来源于对死亡的畏惧。贝克声称有史以来，人总是把自己的命运交给那些发誓拯救世界的人，犹如莎士比亚笔下的马克白，把自己交给巫婆，以求改变命运和永生。
□派系斗争中的平衡
置身于派系斗争的枪林弹雨中极易受到伤害，但也提供了许多机会。我以前的一位同事总是用两头削尖的铅笔来象征人事部门的两副面孔：“工会的人来了我们支持，管理人员来了我们也支持，而我们真正做的是获取我们需要的东西。”
在这种情况下，权力的关键是：分而治之。
这需要你在两方之间充当中间人的角色。权力中间人致胜的秘诀是：暗地里对每个人都表示赞同，同时把他们逼入角落。
假设你的经理和同事，为是否把一批质量低劣但价格暴涨的产品封仓入库，展开了争论。你对同事说：“你完全正确，我们应当坚持原则。”
而对经理说：“你完全正确，我们应当实际一些。”
开会时你又说：“我认为双方都有道理。”
这样做很有用，因为双方都不清楚对方在拉拢你，自以为获得你的支持而欣喜，当你把他们都逼入角落后，下一步就可以提出你自己的第三种解决方案了。
外交手腕之一是平易近人，这更是你获得权力的保障，因为人总是满意信任并褒奖自己感到适意的人。其关键在于：弥补别人的缺憾。
约翰王个子矮小，于是宫里的佞臣就穿着平底鞋，弯腰驼背的侍候他。
而一位细心的员工总要等到他那气喘嘘嘘的同事平静之后，才开始谈话。
真正的外交家，都善于在不影响自己的权威，不损坏自己利益的前提下，尽可能的平易近人，这包括：①用别人可以接受的方式表达批评；②合情合理的说别人中听的话。
□外交家的手法
就第一点而言，沉默是保持友好的最佳途径，如果非得说话，一定要注意适可而止。假设你碰上一位打算脱手一辆稍受擦撞汽车的顾客，那么无睹那几处小疤痕可谓上策，即使确有必要给他泼点冷水的话，说一句：“天哪，刚上过战场吧。”也就足够了。但如果你把它描绘成一辆战车，就不适当了。
另一种让人心服口服的批评方式是指出对方错误时，同时做自我批评，例如：
①“很明显，我给你的指令太含糊了。”
②“也许我没有把我的意思表达清楚。”
③“如果是我把你弄糊涂的话，那可太抱歉了。”
④“也许我该解释得更清楚一些。”
假若一份报告或其他提交上来的文件不太完整，合适的说法是“就其所涉及的内容而言，还是很不错的。”假若完全是一派胡言或者离题太远，可以说你看不懂。遇到毫无希望的事情一定要设法避开关系，让别人去做那些令人不愉快的工作。如果不得不进行全盘否定，可以用下面的方法：①先提两件好事：你在实施改组过程中所做的工作非常出色，我尤其感到高兴的是，你有效的领导了下属圆满完成任务。
②然后才提两件坏事：但需要提醒你的是，在压力下你容易犯错误，因为你没有检查生产流程，也没有与我商量以确保万无一失，而在遇到复杂或异常的情况时，以上两点非常重要。
③末了再提一件好事：总而言之，我对整个工作的进展非常满意，如果不是你的努力，事情不会完成得这么快，这么好。
说别人中听的话而又不胡编乱造，是很有价值的技巧，窍门在于：①发现积极的一面；②大加赞扬。
曾有一位教徒请教区牧师参观他的花园，牧师觉得那花园管理得太死板，没有生机，但因为他既不能得罪主人，又不能信口开河，所以只好说：“非常正规正矩”，主人很高兴，因为正规正矩正是他力图创造的气氛。
还有一位职员把一份他引以为荣的长篇报告给一位同事过目，但那位同事暗自觉得这报告是小题大做，然而他说的却是：“这报告做得很细心，没有漏掉任何细节，看得出你费了很大的功夫。”对方也因此为自己的周密而沾沾自喜。
在国内或国际危机发生时，所有人都把注意力集中到政治家身上，试图从他们的只言片语和举动中揣测出他们的态度和想法。
这种事在日常生活中更是随处可见，大众关注着主要人物发出的每个信号，因此谋权者必须考虑：别人会如何解释他们的手势、语言和决定。
人很容易在放松警惕的时候暴露自己。一位员工以“事情会有变化”为理由拖延他的工作表现评估，不知不觉中就泄露出他正在另谋高就。
避免让人留下坏印象也是非常重要的一点。在面试时，询问有关假期或弹性上班的事项，只会让人觉得你懒惰，而就某一专业议题陈述一些显而易见的观点，则使人不得不怀疑你的知识水平。
可惜的是，世界上没有什么灵丹妙药，可以使他们完全避免这类事情的发生。老虎还有打盹的时候，更何况你我。例如，你可能从来没有意识到，每当某人在会议上发言时，你都把手抬到脸部，但别人注意到，并由此得出结论——你不喜欢他，所以最好的建议是说话或做事前先斟酌一下。然而要注意，如果已经做出了轻率的举动，收回只会使情况更糟，记住这句话：一旦你把脚放在那儿，就不会收回来。
此外，还要避免成为批评的靶子。如果你经常在外面跑，别人会认为你心思不在工作上；如果成天待在办公室，又会被看作无所事事的官僚；让属下自己开展工作，他们会说你对他们的工作毫无兴趣；而尽力帮助他们，又会被认为管理太严；发挥主动性是刚愎自用、不可控制；可是等待命令又成了因循守旧、平庸无能。解决这种两头为难的局面的最好方法是与人协商，达成协议。
苏格兰有座优雅的乡村教堂，教堂里的石柱精美绝伦，却藏有一个悲惨的故事。当年，雕刻家因深感责任之重大，而决定去意大利学习以寻找创作灵感。他走后，他的徒弟有一日在梦中得见一根巧夺天工的石柱，于是就按着梦中所见开始雕刻。待师傅回来，见到的已是完工的柱子，其技法高超堪称杰作，师傅感叹之余，杀死了徒弟。
这则故事的寓意是：如果你与你的老板一样强，甚至更强，那你得谨慎运用才华。
□当属下的外交艺术
这道理适用于任何情况，不管是能力、智慧、汽车、服装、关系，还是成就，嫉妒对人的影响之大令人吃惊。例如我的一位同事在重要领导访问那天，发现他的副手穿的衣服比他还好，于是恨意顿生，那位副手马上被打发到郊区办一件差使。
在争论中赢了老板并非不可能，但代价是可能丢掉饭碗，尽管他们满嘴欢迎“参与”，但很少有主管真的喜欢不同意见。如果必须提出质疑，宁可用“如你所知..”开头，而不要用“你为什么不..”之类刺耳的话，因为这种话没有说服力。甚至应该说，“你是否考虑..”或者“你能否考虑一下..”，以此突出对方的权力。
让别人接受你的观点的最佳方法，是让他们觉得那是他们自己的想法。
例如“你是否真的不再考虑你先前提出的选择..？”即使对方是第一次听到这个建议也无妨，因为大多数人有自我欺骗的能力。
吹捧也一样令人喜欢，因为人都喜欢把自己看作是大舞台上的明星。“再考虑一下”和“选择权在我”，总让他们觉得自己至关重要，大权在握，哪怕涉及的事仅仅是重新安排一次夜间会议。
企业中一些看似无足轻重的人常常很成功。嫉妒源于恐惧，而恐惧则源于自我感觉不足。人总是消极对待他们畏惧的人，而积极对待他们看得顺眼的人，无足轻重者的成功是因为他们让别人觉得自己强大而有能力。
不要低估不起眼的小人物，他们中的一些人的确是笨头笨脑的，但大多数都大智若愚。无足轻重者一般很有弹性，这使他们能够见风转舵，在狂风巨浪中摇摆而不至于翻船；而那些骄傲并自以为是的人则缺乏弹性，就像过于坚硬的塔，一压就塌。
成功会引起怨恨，特别是当他觉得自己被排除在外时，就会产生疏远，而疏远又引发破坏性的行为。因此谋权者应当与他人分享成就，把潜在的危机降低到最低限度。
即使是很小幅度的分享，也能冲淡敌意。这是因为对方由旁观者变为参与者，产生了与你的联系，政府鼓励地方自治，其目的就在于使尽可能多的人参与社会，使更多的人赞同现在的权力划分。同样，许多公司通过利益分享计划，把职员个人利益与公司利益紧密连在一起。
就个人而言，假设你赢得了一份奖励，不要只为自己接受，而要为了整个企业接受，还可以让全办公室的人与你一起拍照，接受祝贺的同时要强调（并让大家听到你强调）其它同事和下属做出的贡献。如果你通过了考试，可以买一些零食让大家分享你的喜悦。
当你变得更有权时，要让属下感到自己也在上升。让他们加入你的成功并分享一些胜利果实，例如强调他们在企业中的地位，让他们确信自己比别的部门中同等地位的人掌握更多讯息。
但要注意，权力分享策略只能在一定范围内有效，更重要的是：①不要因为成功而招摇过市；②不要抢了比你更有权者的风头。
一位总经理驾驶一辆破旧不堪的车可能不太协调，然而他要比那些四处炫耀自己年薪百万的人更容易生存下去。切记，自负的后面就是悬崖。
不要显出为了权力而谋求权力。谋权者需要扮成圣人，扮成正义与力量的化身。我们一定记得莎士比亚笔下的理查三世，当这个原本寂寂无名的篡位者出现在人群面前，他似乎比牧师还圣洁，仿佛已超于世俗的桎梏，达到了神圣的境界，人群被感动了，再一次恳请他戴上王冠。于是，理查三世一边说不，一边登上了王位。
□危险的责任承揽
不管别人工作如何糟糕，你都要克制住替别人做他们份内工作的欲望，把责任推到你头上以后，他们会说：“从我手上接过去后，他把一切都弄糟了。”
如果重新解释问题为时已晚，应该尽快控制解决方法。解决方法的选择决定于考虑中的选择方案，谋权者总把它限制在对自己有利的范围内。
通常这很容易做到，你要做的只是宣称：“有两条路可走..”或“有几种选择..”，供选择的方案一确定，对手就难进行补充，因为决策者没有那么多时间与精力考虑更多的选择方案，任何需要再花费精力的事都会被拒绝，并且时间拖得越久，被拒绝的可能性越大。
控制会议议题的最好办法是把供选择的方案写下来，如进度报告和政策文件。这样不但能引起重视，还能使任何反对意见消失于无形，因为你的文件已进入了决策阶段，使讨论更进一步。
另一种可能的方法是操纵关于选择方案的真实讯息。例如，你得知产品可信度是决定买主选择的关键因素时，那你就突出产品的可信度以吸引买主。求职申请信也是利用了这一技巧，申请信只强调了对方需要的一部分事实而忽略了其他。
□重复的力量
有时，我们之所以相信一件事，仅仅因为别人反复灌输这个观念。例如，我们总以为屠夫是以人道的方法杀死动物；然而，从家畜家禽加工厂传来的证据却不是如此。
大家都知道把动物击昏最“人道”的方法是麻醉枪，然而可怕的是：大多数牛被击中后仍然痛苦的醒着，直到枪手重新上弹时还是完全清醒的。即使射得更准一些，也很难准确掌握动物完全昏迷的时刻。
家禽也好不到那里去..，它们头朝下吊在传送带上走向死亡，并没有被击昏，相当数量在被杀时仍有感觉，甚至有些家禽在被送去烫毛时还活着。
一遍又一遍重复同一件事而不管其是真是假，就能创造出现实。一件事成为话题的时间越长、次数越多，给人的印象越深。谋权者需要的只是不断告诉别人自己希望他们相信的事。
一旦当别人接受了“事实”，要让人觉得是他们自己发现的，而不是你强加的。例如“你是对的，我们在这一领域的确有很多专门技术”或“正如你所说..”，最终别人会把你的见解看成是他们自己的。
重复也是对挑战的有力反击。尽管一遍遍的重复使人口干舌燥，但这能有效的阻止对方取得任何进展，在法庭传讯中最难对付的证人总是对问题做出同样答复，例如“我的回答都在报告里写明了”。相反的，那些试图解释或修饰其观点的证人总是自投罗网。
□如何处理会议
得到你想要的，首先需要：
①知道你要什么。
②我可能受到哪些支持/阻碍。
③我该提什么问题。
④如果成功，我该如何实行。
⑤万一失败或者代价太大，我还有什么选择。
简单、随意的计划也是有力的武器，特别是对那些毫无准备的人。
参加会议前准备一些文件的重要性绝不可忽视。如果在会议中再来一番慷慨陈词就更有希望成功。因为发言者可以把事实解释得对自己有利。发言必须能够：
①吸引注意力。
②减少打断。
③有助于理解。
④使参加会议的人能集中于有利自己的资料。
大家都喜欢有趣的事，比起一大堆枯燥的统计数字，他们更愿意聆听生动的发言。发言一般可以阻止对方打断或者如改变话题、开玩笑、争论之类阻碍性的行为。既然发言给了你更多表白的机会，也就增加了被理解的可能性，这很重要，因为许多观点被否定的原因不是什么险恶的阴谋，而是别人并不理解。
发言者控制着讯息的传递，这就使有利的讯息被宣传，而不利的讯息被忽略，经验显示，人否定一种观点大都是因为无法理解。发言能有效减少这种风险，研究显示，成功的发言起的作用要比文件大，不管后者写得多么好，好的发言能：
①藉由运用轶事、图片和其他形象的资料，刺激和交流思想。
②描绘出美好的蓝图并把听众的注意力集中到上面。
③满足决策者的偏见。
④让决策者感到你的建议可行，这可以藉由提供成功的证据、回忆决策以往的成功经历、以及让决策者感到他控制一切来达成。
有证据显示，即使发言者传达的讯息与客观统计数字完全相左，这种技巧也能成功，因为统计数字一般都被忽视一想想这提供谋权者多么广阔的天地！
“写会议记录的人才有权”这句格言很有道理。权力产生于操纵：①讨论的气氛；②提出的论据；③决策。
即使被要求做最严格的记录，也有灵活运作的空间。例如，决策常常是含糊的，这就给了记录者选择用字的自由。
会议记录是法律上认可的文件，会后越早写成越好，因此最好在上面记下完成记录的时间。在会议前写好记录也不失为一个好办法，做起来其实非常容易，而且效果很好，因为这迫使你对目标做仔细的考虑，并有助于引导讨论。
下面这点值得强调：书面文件比不出色的口头讲话有力许多倍！
这是由于书面文件有助于：①引起关注；②引起反应；③创造现实。
例如像传达要求、命令、抱怨这样简单的事如果写下来会更有分量。书面交流需要答复，因此可以迫使对方采取行动，更厉害的是，既然这样做可以得到答复，那么也就可以迫使对方做出书面承诺。
□说最后一句话的人总是赢家
假若别人搪塞你，做为谋权者，你应当认识到：说最后一句话的人总是赢家。
公关经理事先给行政经理一份展览日程表的备忘录。这份备忘录的背景是：去年的展览会彻底失败了，资料很迟才到，展览日程没人记得，甚至连展品都运错了，结果公关与行政经理相互指责、推诿责任，这份文件就是公关经理吸取了去年的教训才写的。
这样一来如果出了差错他就可以说：“我早把日程表给负责人了，就是这份，自己看看吧！这回你可没借口了。”然而，行政经理也不那么好对付，他也向公关经理发了份备忘录：
谢谢你的展览日程表，我已经把它列入我的日程安排。请你保证，让我在每一步骤的前两周得到全部的供应资料，以及时掌握详细安排情况。
行政经理后发制人，因为现在他的备忘录结束了在这个问题上的意见沟通，责任又推到了公关经理头上。
假如你的对手也熟知“最后一句话”的威力，那一场文字拉锯战就不可避免了。因为双方会你来我往的争说最后一句话的权力。一旦陷入僵局，你应当：主动去见对方。
这招不是总灵，但至少让首脑人物有机会更了解对手，或许还能把消极的关系变为积极的。
不要等到别人要求你时，才起草文件或把事情用书面形式确定下来，主动去做。不要被可能引起的麻烦所阻碍，作这些动作是非常值得的，当会议开始之际，主席将十分高兴有人如此细心周到。
小心说出的话，书面文件更难以收回和否认。所谓白纸黑字，文件对于你来说利弊参半，因此得字酌句斟，而不受一时的愤怒或得意的影响。
你可以写一封信坦陈对某人的看法，但不要寄出；你也尽可拟定一个热情洋溢、信誓旦旦的计划，但千万别给别人看。在正式完成之前把重要文件的草稿放几天，或者至少放一夜，这不失为一个好主意，你会发觉昨天晚上还觉得很合适的热情或愤怒的词句，转念一想就成了明显的过激行动，起草每一份文件时都应遵循律师的格言：①考虑如何使它在法庭上无懈可击；②如有疑虑，把它放在一旁。
3. 权力的被控方式
领导者权力的“被控”方式，是指社会、组织约束、支配、协调领导者权力行使行为的方法和形式。领导者权力的“被控”方式多种多样，下面将从权力制约、场力控制和信息控制等三个方面加以阐述。
□权力制约
权力必须受到制约和限制。那么，如何制约和限制呢？有直接控制、外在控制和制衡控制等表现形式。
1.直接控制
直接控制，作为领导者权力“被控”的表现形式，是指领导者直接从权力施控体那里接受控制信息，或者说是权力施控体直接向领导者发出控制信息，约束领导者权力行为的控制方式。
2.外在控制
外在控制，作为领导者权力“被控”的表现形式，是指权力施控体通过改变或强化领导者的外在约束力，来支配和驾驭领导者权力行为的控制方法。如，制定规章制度、确定用权范围、严格权限等。
3.制衡控制
这里所说的制衡，实质上是指各种制约力量和因素之间的相互制约。制衡控制作为领导者权力“被控”的一种形式，是指领导者之间的权力制约。
施控体和被控体都是拥有权力的领导者。制衡控制可进一步分为横向制衡控制和纵向制衡控制。横向制衡控制是指平级领导者之间的权力监督制约；纵向制衡控制是指上下领导者之间的权力制约。
□场力控制
“场力”实质上就是影响力。之所以称影响力为场力，是因为影响力在作用方式和作用特点上，与物理学中的场力（如重力场中的吸引力、电磁场中的电磁力、核力场中的核力）极其相似。“场”的作用方式不同于力学中物体的直接接触的作用方式，“场”的作用可以发生在两个相隔一定距离的物体之间，而在两物体之间并不需要有任何由原子、分子组成的物质作媒介，这种作用就是通过“场”来实现的，如上抛的物体受重力场的吸引要落回地面，指南针受地磁场的作用而指向南北，车间主任受厂长的影响而自觉工作等等。
场力是一种软约束力，作为一种支配力量，它是通过影响领导者的心理以实现其对领导者权力行为的制约控制的，是对领导者权力行为的软约束和软控制。场力一般可分为权力影响和非权力影响力。在领导者权力控制中，场力控制有间接控制、内在控制、耦合控制等形式。
1.间接控制
间接控制，作为领导者权力“被控”的表现形式，是指领导者不是直接从权力施控体那里接受控制指令，而是从权力施控体制定的制度、纪律、政策、责任制等“控制器”那里接受控制信息，进行自我权力行为调节，实现自我控制的一种权力控制方式。实现间接控制的作用力，主要是影响力中的权力影响力。
2.内在控制
内在控制，作为领导者权力“被控”的表现形式，是指权力施控体通过调整或强化领导者的内在约束力，来支配和驾驭领导者权力行为的一种权力控制方式。实现内在控制的作用力，主要是影响力中的非权力影响力。
3.耦合控制
这里所说的耦合，是指两个或两个以上的权力行为，通过某种媒介或条件而彼此影响以致协调一致的过程。耦合控制，作为领导者权力“被控”的表现形式，是指权力施控体与领导者彼此互相影响以使权力行为一致，从而实现对领导者权力进行控制的一种权力控制方式。通过共同目标而实现权力行为协调一致，称为目标耦合控制；通过动力共鸣而实现权力行为协调一致，称为动力耦合控制；通过心理沟通、互相理解而实现权力行为协调一致，称为心理耦合控制，等等。
□信息控制
过去，有些领导者往往依赖于个人的经验、智慧、热情与魄力进行决策和控制。这对于日益复杂多变的市场环境是远远不够的。现代管理要求决策和控制必须建立在客观科学的基础之上，而信息的及时、准确、全面，是决策和控制科学化的前提。
在领导者的权力“被控”过程中，信息的作用不言而喻。没有权力行为的权限、范围、准则、规范这些控制的目标信息，权力控制就失去了基准和方向；没有权力行使者的具体行为信息，就无法衡量比较以发现其权力行为的变异和偏差，也就无从着手进行控制。可以说，信息是连通权力控制各个环节，实现权力控制的基础条件。任何一种控制方式都是在掌握和处理大量信息的基础上进行的。信息控制不是一种独立的控制方式，它与权力制约和场力控制交融在一起，不可分割。但为了能够通过信息这一角度对权力控制进行更深入的分析和了解，我们姑且把信息控制作为一种控制方式来研究。
信息控制可以按信息的来源及其与权力制约的时间关系，分为后馈控制和前馈控制。
1.后馈控制
后馈控制，是依据反馈信息调节被控对象的行为，使之保持或修正预定状态的过程。后馈控制作为领导者的权力“被控”方式，是指施控体依据领导者权力行为的反馈信息，调节领导者的权力行为，以实现领导者权力控制的一种权力控制方式。后馈信息的形式是多样的，按其结构有单一后馈和复合后馈；按其范围有整体后馈和局部后馈；按其作用效果有正后馈和负后馈等。
2.前馈控制
前馈控制也称预先控制或提前控制，它是一种建立在预测基础上的面向未来的控制方式。是指施控体依据对领导者未来权力行为的预测，而相应对领导者权力行为进行控制的一种权力控制方式。
前馈控制与后馈控制的区别，在于信息的来源及其与权力控制的时间关系上。前者的信息来源是对控制过程中可能出现的情况与问题的预测，后者的信息来源是控制过程中正出现的情况与问题的反馈；前者是在偏差出现之前就采取预防措施，后者是在偏差出现之后才采取纠正措施；前者是“亡羊”
之前“补牢”，后者是“亡羊”之后“补牢”。现实中的最佳控制方式应是这二者的有效结合、综合运用。这样，既可以预知将要出现的问题而提前控制，避免出现偏差，又可以针对已出现的偏差采取及时有效的控制，以补充预测时可能产生的误差和纰漏。
4. 控制不属权力的方法与艺术
在权力控制上，领导者不但是被控体，受到制约，而且还要作为施控体去制约权限之内的各种权力，消除各种干扰以确保自己所应有的法定的权力、权威，从而为实现领导工作提供权力保证。这主要表现在对下属的制约与控制，这是领导者控制权力的主要内容。
□权力制约方法
权力制约作为领导者控制权力的方法，就是指领导者借助自己的职权，对影响和干扰自己权力运行的各种权力的制约。
1.权力制约的特点
（1）强制性。权力制约是以强制性的力量——权力为控制基础的，是以权力制约权力。它不以被控者的接受为前提，不论被控者情愿与否（当然思想上自愿接受更好），都必须接受这种制约，遵从这种约束，并在其约束下行使自己的权力。这种接受和遵从一般是无条件的，即使被控者有所不通，甚至持相反的意见，也只能依从其制约，否则就会受到权力的制裁。
（2）直接性。相对于场力控制而言，权力制约不是以改变和影响被控者的内在动力机制而间接实现控制的。它直接以明确的指令、指标、规范等作用于被控者，直接指出被控者的权力行为规范并强使之服从。所以，权力制约不仅具有强制性，还具有直接性。
（3）时效性。时是指时间，效是指效果。权力制约的时效性是指权力制约在一定时间内所产生的效果。它要求在较短的时间内取得较大的效果。首先，因为权力制约是直接的，它可以针对被控者的权力行为偏差情况直接给予制约，其作用必须及时而有效。其次，权力制约是强制性控制，不论被控者理解和认同与否必须马上作出反应，遵从其约束、限制，因而可以在短期内实现控制，取得明显效果。
2.权力制约方法及其利弊
权力制约是领导者控制权力的主要方法。它的最大优点在于可以限制权力的滥用，有利于克服腐败现象。即抑制权力的负向作用，保证权力的正向作用。
权力制约也有其局限性。这主要表现在：第一，权力制约若因领导者主观原因发生偏差，容易压制权力行使者的积极性、创造性。被控者有一种被动的、被强制的感觉，容易挫伤其自尊心，影响其积极性和创造性。第二，权力制约易于使一些领导者忽视控制的民主性和科学性。权力制约不管被控者情愿与否、理解与否、认同与否而强使之服从，如果领导者这一控制是不准确的，甚至是不正当的，那么就会影响控制的科学性。
3.实施权力制约方法时需要注意的几个问题（1）领导者必须明确权力制约的目的。
领导者使用权力制约方法控制权力，是为了制约各种权力，消除各种干扰，以确保自己所应有的、法定的权力、权威，从而为实现领导工作提供权力保证。这就是权力制约的目的。权力制约绝不能用来争夺自己所应有的、法定的权力范围以外的权力，即绝不能用来侵权和越权。
（2）领导者要保证权力制约的正确性。
权力制约方法的一个重要特点，是可以在短期内实现控制，效果显著。
如果领导者这一控制行为不对症，甚至是不正当的或与预期目的背道而驰的，那么在短期内就会产生显著的消极影响。
（3）领导者要保证下属的积极性和创造性。
权力制约是一种强力控制，搞不好有时容易挫伤下属的自尊心，影响其积极性的创造性。所以领导者要取得他们的理解与认同，以保证不影响他们的积极性和创造性。另外，还可以同时采用场力控制等方法，以便调动下属的积极性和创造性。
□场力控制方法
场力控制就是指领导者借助自己的影响力来影响和左右下属权力行为的方法。作为领导者控制权力的一般方法，它是权力制约方法必要的、积极的补充。它在领导控制中有其独特的功能和不可替代的作用效果。随着社会的不断发展和人们认识水平的不断提高，越来越多的聪明的领导者认识到场力控制的意义，并开始在实践中应用。
1.场力控制的特点
（1）无形性。
场力是无形的，场力的作用也是无形的，它是一种间接地通过场力作用于被控对象内在动力机制的力。它不是以直接的外在强制力去干涉和左右被控对象的权力行为，而是通过调整和操纵其动力机制而实现其权力控制的目的。这样，在领导控制过程中，它既能在“不知不觉”中约束被控对象的行为，激发被控对象的内在潜能，又能有效地消除被控对象因处于受控地位而产生的“被控感”，从而最大限度地调动被控对象的积极性、创造性。
（2）持久性。
场力作用是持久的。这一方面表现在场力作用的形式上。领导者的影响力就如同物理学中的场力一样，只要处于场中，就时时刻刻都在场力的作用之下。这种作用不仅是无形的，而且是持久的。另一方面表现在作用效果上。
因为每个人都具有相应的自主性和自控性，都有实现自我价值的欲望，场力控制恰恰是承认、尊重和发挥其自主性、自控性，激发其实现自我价值的欲望，即调动和激发被控对象长期行为的动力，从而实现控制效果上的持久性。
（3）不可抗拒性。
场力控制是通过强化内在约束力，激发诱导其责任心、荣誉感进行的，是无法抗拒的。这是因为，它的作用是无形的，无处不在，使被作用对象在不知不觉中受到了影响；它的作用是连续的，无时不在，被控对象无力抗衡这种连绵不绝的作用；它的作用效果重大，场力作用使被控对象行为自觉化，外在作用力同化为内在动力，其结果是使被控者心甘情愿地接受控制。
2.场力控制方法的利弊
场力控制的优点很多。表现在：第一，场力控制的无形性可以消除被控对象的“被控感”，从而能最大限度地调动被控对象的积极性、创造性。第二，场力控制的作用效果深远、持久。它不仅使被控者心甘情愿地接受控制，而且能调动和激发被控者长期行为的动力而实现控制的持久性。第三，场力控制的力是领导者的影响力，是领导者通过主观努力能大大提高的一种作用力。对于实现领导控制，这是十分有意义的。
场力控制也有其局限性。即它的作用较为缓慢，虽然实现控制时比较彻底，但在短期内，一般不易很快体现出明显的作用效果。而且，领导者影响力的提高也是日积月累之功，在短期内不可能有太大的提高。
3.领导者场力控制能力的提高
领导者的场力控制就是影响力，是权力影响力和非权力影响力的总和。
领导者场力控制能力的提高，就是要设法提高其权力影响力和非权力影响力。
（1）权力影响力的提高。
权力影响力是影响力的重要部分，一般说来，权力影响力是随着权力、职位的确定而确定的，具有相对的稳定性。但如何提高它，是个不可忽视的问题。那么，如何才能提高权力影响力呢？首先，上一级权力组织一定要按下级担负的职责授予相应的实在的权力，并尽力摒除影响和牵制其权力的诸种因素。其次，各级机关一定要树立起自己稳固的强大的影响力。因为个人影响力若不以组织影响力为基础，就无从发挥其应有的作用。其三，领导者要充分地了解和掌握国家宏观政策与企业实际情况，制定和实施符合本企业实际的发展战略，并行之有效地取得工作绩效，取得职工对我们的信任和支持。其四，要制定一定的规章、制度、纪律奖惩等，通过这些规章规则来强化自己的权力影响力。
（2）非权力影响力的提高。
非权力影响力，是影响力中最富潜能和弹性的力，对于一个领导者来说，影响力的提高，主要的就是提高其非权力影响力。那么，如何才能提高非权力影响力呢？首先，领导者要提高自身的政治素质。其次，领导者要提高自身的的品格素质。要有高尚的品德和修养；要宽以待人，严于律已；要公正廉洁、奉公守法和勇于创新。其三，领导者要丰富自己的知识。领导者不仅要深化自己的专业知识，更要拓宽自己的知识面，要掌握领导科学、管理科学、心理学、公共关系学等知识。其四，领导者要不断提高自己的领导技巧。
技巧的提高是多方面的，领导者不仅要提高自己的决策技巧和控制协调技巧，还要提高运筹能力、用人技巧，甚至还要提高自己的文字、语言表达技巧等等。其五，领导者要不断完善同下属的关系。要善于协调和完善同下级的关系，不断地同他们交流思想，不失时机地增进彼此间的理解和感情。
权力制约和场力控制各有利弊，而且利弊互补。所以，领导者在控制权力的过程中，若能将二者综合运用，有效地结合起来，控制效果更会令人满意。
5. 权力分配的含义及其意义
□权力分配的含义
权力有着十分丰富的内容，也有多种多样的表现形式，权力质的规定的丰富性决定了它表现形式的多样性。按照不同的研究需要和观察角度对权力划分，权力就有不同的类型。依据权力使人服从的手段不同，权力可分为镇压的权力和非镇压的权力；依据权力的性质和结构的不同，权力可分为政治、军事、外交、宗教等权力；依据权力与权力主体的关系，又可将权力划分为组织权力和个人权力，领导者的权力一般就是由这后者两个方面的内容构成的。而领导者权力的分配，主要是第一种权力——组织权力的分配。
权力分配一般有两层意思：一是指权力在组织中的分布配置，是从组织结构角度对权力的分配。它要求领导者（或领导集团，下同）必须按照组织结构和组织形式进行权力分配，并且每一职位权力的大小和责任的轻重都有相对稳定的规定性。二是指权力的分配授给。这是从实际和工作的需要出发的，领导者根据实现任务和完成工作的需要而将其权力的一部分分配给下属。相对第一层的权力分配，它在权力的分配方式、权力和责任的大小上都有相当的灵活性。
领导者权力分配的含义有广义和狭义之分。广义的领导者权力分配囊括上述两层所有的权力分配。它既包括按一定的组织结构、组织形式进行的权力分配，又包括按现实工作的需要而进行的权力分配；既包括对所在组织的组织权力的分配，又包括对自身所拥有权力的分配。狭义的领导者权力分配是指上述两层权力分配中的任何一层。现实中，狭义的权力分配多是指第二层意思的权力分配，即权力的分配授给。不论是广义的领导者权力分配，还是狭义的领导者权力分配，都包含纵向权力分配和横向权力分配两方面。在第一层权力分配中，领导者要处理和协调好各个下级（直属下级，下同）之间的关系，取得各下级权力之间的制约和平衡。也就是说，领导者主要应处理好权力的横向分配问题。在第二层权力分配中，领导者主要应处理好权力的纵向分配问题。但当某一目标需要几个下级协作完成时，领导者也要处理好权力的横向分配和横向协调问题。
□权力分配的意义
领导者权力分配在领导活动中的现实意义具体他讲有以下几点：1.领导者权力分配是实现有效领导的主要手段西方管理学中一再强调管理幅度问题，它的精神实质就是：一个人直属的下级人员的数量应有一定的限度。英国的管理学家厄威克在《管理的要素》中指出，每一个上级领导人中所管辖的相互之间有工作联系的下级人员不应超过5～6 人。更多的人和事领导者不能——躬身亲问，除了企业方针、政策、决策以外，更多的人和事需要通过权力分配的形式交由下级去领导去管理去做，这样才能抛开琐事和日常事务的纠缠，才能把有效的时间和精力用在主要的重大的工作上，从而为更好地行使其权力提供前提保证，促使领导工作高效地进行。
2.领导者权力分配是领导者巩固和扩大权力的重要手段权力的巩固在于逐渐取得所有员工对其权力的承认和接受，领导者对其权力进行适当有效的分配，是其实现的重要手段。先使权力分配对象承认和接受你的权力，他们就会影响其它员工承认和接受你的权力，这是一种指数递增的影响辐射。权力的扩大可分为两种：一种是外延性扩大，即通过提高职位而提高领导权力；一种是内涵性扩大，即通过提高自己的影响力而提高自己的权威。领导权力分配是提高领导权威的重要手段。
3.领导者权力分配是融用权、用人于一体的领导艺术有人说：用人是领导的最高艺术。用权是领导者所有领导活动的保证，是用人的前提，无权又谈什么用人呢？领导者的权力分配既用人又用权，是融用人、用权于一体的领导艺术。它在领导活动中占有举足轻重的地位，领导者必须给以足够的重视，必须在领导活动的实践中逐渐运用并掌握它，为领导实践服务。
6. 权力分配的方式
领导者权力的分配方式，是领导者权力分配的形式和方法。一般说来有两种基本的分配方式：一是确定等级有层次，然后按等级层次进行分配的结构权力分配方式；二是划分专业、部门，然后按其特殊要求进行分配的功能权力分配方式。在现实中，这两种基本分配方式与各种组织形式相结合而形成各种具体的权力分配方式。具体的、常见的领导者权力分配方式有以下几种：
□金字塔式
金字塔式，在企业管理中又称直线式、层峰式、传统式。它的形式是从上到下，呈现为一个上小下大、层次分明的金字塔。如图4.1。
职能部门1 关联部门1 关联部门2 职能部门2领导者
职能
下级下级下级
职能职能职能
下级下级下级
图4.1 金字塔式分配
按照这样的形式进行的领导权力分配，称为金字塔式分配方式，它是结构权力分配在现实中的体现。
在金字塔式权力分配网中，各基层单位之间的全部关系都置于一条渠道上，每一个人都只有权力分配者一个顶头上司；在一个环节上可以通观下属单位的全貌。它的特点是上级直接领导下级，一级领导一级，上级决策具有绝对的权威性。信息的传递是纵向的、单一的和机械的；下级按上级的指令行事，对上级必须绝对服从；它的控制系统具有强制性，反馈系统具有振**性。它的优点是：指挥统一、层次分明、权责明确，便于监督。其缺点是缺乏横向的协调关系，信息传输慢，且容易失真，被领导者的作用和创造性会受到压抑。
□职能式
职能式又称多线式、功能式。是领导者依据业务、职能或专业进行的权力分配，它主要的是功能权力的分配。它比金字塔式进了一步。如图4.2。
在这种职能式权力分配中，被分配权力者不仅协助领导者工作，而且在各自的职能范围内有权直接指挥下属单位，有权根据本职能部门业务的要求下达指示和命令，从而使各职能部门的地位发生了根本的变化，即变从属地位为领导地位；
大大减少了管理工作的环节，缩短了管理程序，加强了面对面的领导与指挥，从而使管理的业务联系更加直接和具体。这一分配方式的优点是：它具有明确性，每一个人都有一个“据点”，都了解自己的工作，易于总结经验、熟悉管理。其缺点是：
由于部门增多，管理分散，领导难度增大，影响统一指挥，甚至形成多头领导。
职能部门1 关联部门1 关联部门2 职能部门2领导者
职能
下级下级下级
职能职能职能
下级下级下级
图4.2 职能式分配
□直线职能式
直线职能式权力分配方式，是指领导者在分配权力时，既按组织层次进行结构权力分配，又按业务、职能进行功能权力分配，是领导者对金字塔式和职能式两种权力分配方式的综合运用。如图4.3。
职能部门1 关联部门1 关联部门2 职能部门2领导者
职能
下级下级下级
职能职能职能
下级下级下级
图4.3 直线职能式分配
说明：实线代表指挥领导关系，虚线代表业务指导关系。
前两种分配方式各有利弊，且利弊大致互补。直线职能式分配方式既吸收和保持了前两种分配方式的优点，又在一定程度上克服了它们的弱点。它是现代组织权力分配的一种常见分配形式。它的优点是：各级领导者对下属单位是唯一的行政负责人，保证了统一的领导和指挥，各职能部门对下一级组织在业务上负有指导的权力和责任，这样能充分发挥各职能部门的积极作用，让其直接参与管理、参与领导。
□矩阵式
矩阵式权力分配方式如图4.4。
职能部门1 关联部门1 关联部门2 职能部门2领导者
职能
下级下级下级
职能职能职能
下级下级下级
图4.4 矩阵式分配
说明：实线代表职能领导关系，虚线代表任务领导关系，圆圈代表下级领导者或执行人员。
从图中可以看出，在这种权力分配网中，既有按职能的“垂直”领导关系，又有按任务的“水平”领导关系。这种分配方式的优点是：能使某一任务在多个职能部门之间协调地进行，有利于排除各种干扰和避免繁琐事务，有利于冲破部门的束缚，倾听各方面专家的意见，集思广益，有利于改革创新。但这种分配方式也有其缺点：由于领导关系上的双重性，容易导致矛盾和摩擦的产生。当双重领导要求不一致时，下属会无所适从；当出现差错时，又不易分清责任。如果任务不是一个而是若干个，则在各个职能部门内不可避免地会发生各任务之间的冲突。
□关联分权式
关联分权式权力分配，是指领导者按任务或地区的不同，建立各个下级组织并给予足够的经济、行政等权力。这与直线分配方式的最大区别是下级组织的独立性较强，不仅各下级组织之间可以不发生多大联系，实行独立经营、独立领导，而且对于一般的决策、人事等都可以自作主张，有很强的自治性。如图4.5。
职能部门1 关联部门1 关联部门2 职能部门2领导者
职能
下级下级下级
职能职能职能
下级下级下级
图4.5 关联分权式分配
关联分权式的优点是：下级组织有相当大的灵活性、机动性，在总目标、总任务下可以采取适合本组织、本地区的方法和措施。它既有利于调动下属的积极性、创造性，又有利于培养下属独立解决问题的能力。它的缺点是：各下级容易出现只重视眼前利益、局部利益而忽视长远、全局利益，不利于整体人力、物力、财力资源的综合运用，长期独立又容易造成专权现象，妨碍全局工作，影响整体效能。
□授权
授权不是一种单纯的权力分配方式，它是针对完成临时性工作任务的权力分配。工作任务完成后权力也就失去了存在的基础。若这一工作任务连绵不断，被授权的临时组织就会逐渐演变成一个职能部门而成为固定的组织，与此同时，临时性的授权也就变成常规性的权力分配。授权因其灵活性、机动性、强指向性和弹性而倍受领导者欢迎，并被广泛应用。
以上是领导者权力分配的几种常见的基本分配方式。领导者的权力分配是两种基本分配方式与各种组织形式的具体结合，有多少种组织形式，就至少有多少种权力分配形式，因而权力分配是多种多样的。除了以上几种常见常用的方式外，还有系统结构式、扁平式、星座式，等等。而且各种分配形式又都各有利弊和适用范围，领导者在进行权力分配时，一定要按工作的需要而采用相应的、最佳的分配方式。
7. 权力分配的原则
如果说权力是一个复杂的社会现象，那么，权力分配可以说是集中地体现了它的纷繁复杂性。权力分配的范围广泛，权力分配的方式方法多种多样，尤为复杂的还是权力分配者和分配对象都是活生生具有能动性的人。不同的领导者会因其知识、能力、专长、好恶、情感等的不同而采取不同的分配方式方法，但不论采取什么样的方式方法，都必须遵循领导者权力分配的基本原则。这样，才能保证领导权力分配的科学性。根据权力分配的层面、角度、领域的不同，领导者权力分配可以概括出许多原则，但基本的原则有以下几种：
□职权一致、责权对等原则
权力分配是为了更好地实现领导目标而借助他人或集体的力量。为了保证被分配权力的下级的工作热情、工作积极性和主动性，领导者在进行权力分配时，必须遵循职权一致的原则。与职位相称的权力是下级开展工作的基础，有职无权的人是打不开局面的；若权大于职，也会造成不良后果。因此，必须保证被分配权力的下属有职有权、职权相称。有职则明正言顺，有权则水到渠成。权力分配不但要使被分配权力的下属有职有权、职权相称，更要有权有责、权责对等。职权是执行任务时的自决权，职责是完成这项任务的义务。责任是中心，权力是条件、是手段。权责对等原则要求领导者在进行权力分配时，既不能让下属只承担义务和责任而不提供权力保证，又不能只分配权力而不使其承担一定的义务和担负起一定的责任。
□层级分明、权责明确原则
领导者的权力系统，从静态结构看，是自上而下的一系列权力关系。领导者在进行权力分配时，必须注意这一系列权力关系，必须注意权力的层级性、权责明确性。权力分配要逐级逐层进行，以使每一个被分配权力的人都知道是谁分配给自己权力的，知道自己属于那个层级，知道自己的权力和责任范围多大，知道哪些事应由自己决策，哪些事需要请示、向谁请示。另外，这个原则严格要求领导者不能越级授权，越级授权最容易造成权力和责任的混乱。
□分配适度、系统优化原则
系统的整体功能原理告诉我们，要想使领导活动实现高效运转和整体功能最优，领导者在进行权力分配时就一定要遵循分配适度、系统优化的原则。
分配过度，就会权在下而令不易行、禁不易止。若分配过少，权力过于集中在上，就会一方面下级权轻无法负起应负的责任；另一方面领导者也会被琐事缠身，无法超脱日常事务，工作本末倒置，主次颠倒，不该做的做了不少，应该做的却没做好。因此，领导者在进行权力分配时，要把单一的一种权力的分配放到权力的整体系统中进行，既要发挥和调动下属的积极性，又要保证整体的效能，要追求权力整体系统运行的优化。
□择人任事、量才授贤原则
这项原则就是要求领导者在进行权力分配时，必须是因事设人，择人任事。设人是因为有事要做，有任务等待完成，即分配权力必须是因为工作的需要。决不能因人设事，不能因要安排某人而没事找事。择人要举贤任能。
择人是为了成事，而要成事，贤能自是其基础条件。择人若为“不肖”，轻则成事不足，重则败事有余。择人更不能任人唯亲，任人唯亲则小人趋至，蒙蔽视听，贤能远避，良谋不纳，这不但要降低领导者的威信，更会给事业造成严重损害，于己于公都是有害无利的。