性格3、沟通技巧学以致用

掌握有效沟通的技巧后，关键在于如何应用，如果不能灵活应用，那这些技巧也没有什么意义。我们要注意以下几个方面，勤加练习。

1．给别人留下最美好的印象

印象是决定沟通成败的重要因素。有的人看来特别讨人喜欢，所以无往不利，有的人则令人生厌，根本不想理会。所以而影响我们给人印象的因素又有声音、像貌与活力朝气等等。

不要总保持一个声调，不同声调给人不同感受，许多电影制作人在试镜者的其他条件都差不多的时候，就会以谁的声调最符合剧中角色作为依据。鼻音重的人给人温吞的印象，嗲声嗲气的声调则让人有声色方面的联想。如果你不想就此被人定型，不妨视场合时机运用不同的声调。

低沉的声音比较威严和让人信赖，我们经常根据声乐家的标准将一人的声音分成中高低音。声调高的人紧张、不成熟、缺乏自信与情绪化的负面印象；音调低的人则让人感觉稳重老练。因此你不妨请老师或自己用录音带多多练习，将声调压得低些。

适时放慢说话的速度，这可以给人认真、权威和思考周密的良好印象。此外，它让你有较多的时间选择恰当的词汇，把语言组织得更加完美。

适时加快说话速度，这可以给人充满热忱与活力的印象。说话速度快比较能够吸引别人的注意力，对方必须集中精神才能听清楚你在说些什么。

声音要大小适中，声音太大通常给人留下粗鲁的印象；声音太小又让人觉得害羞内向与缺乏自信，这都应该加以避免。

说话的时候避免手上的小动作，有些人说话的时候手里总是无法闲着。他们要不转着原子笔，摆弄自己的衣角。除了让对方分心和难以理解你的意思之外。这些小动作会大大伤害你的权威。

笑要有目的，不要傻笑，笑通常是用来表达高兴、快乐或如释重负的感觉。不幸的是，笑也有苦笑和傻笑。苦笑的在掩饰紧张或不安。而傻笑则会让人莫名其妙。美国前副总统奎尔就是因为经常傻笑，所以给人以政治小丑的印象。

笑要发自内心，勉强的笑容会让人浑身不自在，人们最讨厌皮笑肉不笑的感觉。所以除非你真的很开心，否则不要硬逼自己露出笑容。

解读身体语言要先设定底线我们从各种书籍中得知不同身体语言代表的意义，例如，双手抱胸表示自我封闭与自我防御。然而光凭肢体语言来解读别人的意思还是不够正确。除了环境因素之外，你还必须将当事人的个性考虑进去。有些人双手抱胸并不表示防御，而是要掩饰自己的兴奋之情。

因此，当你解释身体语言的时候要先设定底线。你必须先确定对方平日的习惯，先闲聊一番是个不错的主意。你可以借此先打个底，接着再进入你想要讲座的争议性话题。提醒自己，别人有可能用身体语言收到欺敌的效果，当别人因为你的笑话笑得人仰马翻的时候，他的内心可能暗骂你的无聊透顶，更不要说有些人是喜怒不形于色。这都增加我们解读身体语言的困难。

坐有坐相，站有站相有的站姿、坐姿与走路的姿态都不像个样子。例如，他们坐的时候不断抖脚，站的时候则喜欢斜靠墙壁。这都给人疲倦和不专心的印象。相反地，良好的仪态让人觉得充满自信与干劲，它很可能决定沟通与生意成败。

保持适当距离沟通的时候应当保持怎样的距离才算适当?在这方面，英国人．赫尔曾经做过广泛的研究。“亲密距离”就是发生身体上的接触。这包括拍拍肩膀，让朋友靠在你的肩膀哭泣，站在朋友身后看他手中的报纸等等，“近身距离”大约是一到四英尺，它适合用在不想让别人听到的秘密淡话。“社交距离”则是四到十二英尺，在这种情况下，你和对方都会感到相当自在，再者，它也显示你们不怕别人听到你们谈话的内容。“公众距离”超过十二英尺，通常我们演讲的时候必须和听众保持这样的距离。

适当安排办公家具的位置，如此别人才会尊重你的私人空间。如果你不喜欢别人直接走到你的身边，吓你一跳，那就最好在桌椅前头多添一两个“障碍物”。

身体靠近对方或站起来都可以表示你对他的话感到兴趣。在交谈的过程当中，如果当事人对其中某个概念感到兴趣，他通常会身体前倾，说话速度加快，手势增加或站起来走向对方。即使对方后退两步，他往往也不会注意到。他会很自然地再向前踏上两步。这么做可以显示自己的热忱。但也不要做得太过火，以免得到反效果。

身体接触要适可而止，在日常生活中，我们几乎每天都有和别人握手或拥抱的经验。许多时候我们能够借此表达关怀与友谊，但有的时候它会为你招致不必要的麻烦。所以除非你做得非常自然，或理所当然，不然最好还是缩回你的手。

用目光接触表达你对别人地位的尊重。通常地位高的人有权选择做出或收回目光的接触。如果老板已经收回他的目光，而你却继续盯着他看，他会认为你桀骜不驯与没有礼貌。

利用眼神来拉关系，向别人行注目礼表示你对他很感兴趣或认为他是大人物。转过头去则表示这家伙不值一提。眼神是有用的沟通工具，许多人练到能用眼神指挥餐厅的女招待与出租车司机。父母则用眼神制止子女的哭闹，热恋中的男女经常能从对方眼里看到爱情的火花。眼神能为你创造良好的人际关系，也能将它毁于一旦。

视自己的个性与动机决定握手的轻重，握手太轻显示你的害羞与不在乎，握手太重则让人感到你的侵略性；握手太快等于是告诉人你在敷衍他们，时间稍长则代表你对他的重视。在一般社交场合当中，我们最好遵守中庸之道。

2．争取多数人支持的沟通艺术

基层企业管理者时常要与行政机构和董事会打交道，在与董事会打交道时，最重要的是争取多数人的支持。

①首先了解董事会的作用与特点。

企业的董事会的作用可以分为两类，一是经营决策，决定企业的发展方向；二是协调内部关系，利益权衡与分配。与董事会的沟通联系，往往是企业的厂长或经理所面临的重大的课题。

经营决策在集团性的综合大型企业中是最为常见的。目前我国大多数企业董事会多属于经营决策型。经营决策型董事会一般不具体具体管理公司内部事物，主要是讨论决定企业管理上的重大课题，如制订某些规章、通过财政预算、确定经营方针、投资方向、决定关键职位的人选及裁决企业内部纠纷。

经营决策型的董事会优势在于能够互通信息，集思广益。目前，我国社会化大生产的趋势，使企业分工越来越细，而市场竞争的需要又要求企业走向多元化、系列化、综合利用各类方向发展壮大自己，集团性企业就是适应这种要求而诞生的产物。经营决策型董事会刚好有利于解决企业因专业化和多元化、系列生产以及综合利用所带来的矛盾。经营决策型董事会的成员往往由各类企业、各种部门(和财务、技术、人事等)组成，人们在会议上可以从各种不同的角度发表意见，有利于扩大企业的经营视野，而免于受到狭隘专业化的禁锢。它还具有协调行动的机能，一个专业化的企业很难了解其他企业的动向，常常会按照局部目标独断专行，而忽视宏观整体目标。经过决策型董事会讨论而决定的目标，不但可以兼顾全局和局部利益，同时又可以统一行动。

董事会的决定是集体的决定，所以比个人的决定更具有权威性，它可避免一些由于个人恩怨所造成的抵触情绪。例如，某企业的厂长、经理会因为看不惯董事长的工作态度，或瞧不起他的领导作风，而抵制他的决定，即使他本人不同意这个决定，少数服从多数的原则却必须遵守。所以，决策型董事会在决定贯彻和执行方面具有较高的效率。另外，由于许多人的脑袋加在一起，无论如何也比一个人强，所以他们的决策，相对于个人独断专行式决策来说，可以避免片面的主观的缺陷，出现失误的机率较小。

当然，决策型董事会也有其缺点。首先，责任分不清，既然决策是大家做出的，那么责任就由集体承担，这样做的实质上就是谁也不承担责任。其次是会议多，要占据大量时间，浪费资源。第三是决策过程比较慢，容易耽误时机。

②“哗众取宠”与“先人为主”的点子

既然我们了解现代企业董事会制度的作用和特点，那么作为企业的领导者，在和董事会打交道时，就应该根据董事会的特点扬长避短，达到自己的目的。

董事会的普遍原则是少数服从多数，所以在董事会会议上争取多数，是一切围绕企业董事会活动的中心环节。要掌握多数董事，就要对其施加最大的影响。这种施加影响的工作可以分为两类，一是在董事会会议上，二是在董事会会议之外

掌握董事会会议的主动权并影响董事会的决定是一项高超的沟通技巧。一般人总认为，对董事会会议影响最大的一定是会议的召集人——主席或公司总裁，但这并不是绝对的，一个普通的董事会成员同样有可能掌握会议讨论的中心，把握会议过程的主动权，这主要是看你的发言或提案能否引起全体董事会成员的注意，并争取到他们支持。谁能做到这一点，谁就是会议上实际上的“主席”，事实上这在董事会会议上是很正常的现象。中国有句成语叫“哗众取宠”，其中含有贬意，但用在这里再恰当不过。何为“哗众”，哗众即引起大家注意，何为“取宠”，取宠即赢得众人支持，能“哗众取宠”者正说明他有掌握会议主动权的本领。

董事会会议又可以分为两种情况，一种是务实会议，一种是务虚会议。在不同情况下宜采取不同的策略，务实会议上应“先发制人”，务虚会议上则要“后发制人”。

务实会议往往是为了解决某几项具体问题而召开的，它有明确的议题，如投资规则、工资改善、人事调动等等。这种会议若能首先拿出一套完整的意见或方案，往往能够引导其他人的思路。先人为主，是一般规律。尽管首先提出的意见可能毁誉参半，但无论是被支持还是反对，都是围绕这一意见进行讨论的，在没有人跳出这个框子而拿出另外一套完整的意见之前，这套意见或方案总会有相当部分被采纳的。当然它也很可能因为一些人的反对而稍作修改，但毕竟是在你奠定的基础上做的协调。先人者，为主也，领导也，所以先发制人，往往能掌握会议的领导权。

但是，先发制人，需要有充分的准备，在会议前要做大量周密的工作；在起草方案，准备意见前，要先做调查研究，预先估计到可能遭到的反对意见，做好应付的准备。一般来说，准备得越周到，在会议上赢得多数的把握就越大。毫无准备，只能在会议上被牵着鼻子走。

务虚会往往没有明确议题，或者讨论没有切实的范围，也不需要什么结论或决议，如研究发展策略，总结检讨一年的工作，讨论如何贯彻落实某文件或精神等。

务虚会的目的可能是为了集思广益，或交流思想，甚至往往是表示态度，并不一定涉及本企业的实际利益。所以，参加这类会议者先是带耳朵，其次带嘴巴的会议。开始时不要急于发言，而是广泛听取其他人的意见，了解大多数人的立场和倾向，综合整理他们所提出的思想，吸取其中的精华部分，然后结合自己的意见，在会议尾声做一个比较有分量的发言，同时也具有自己的特色。这样同样可以掌握会议的领导权，此乃后发制人。

相对于先发制人而言，后发制人不需要什么准备，很多想法可以在会议上听取了别人的意见后形成。但这并不意味着后发制人是一件简单、轻松的事情，恰恰相反，它的难度比先发制人更大，对个人素质及水平的要求更高。因为先发制人所做的准备是在会前进行的，其时间回旋余地很大，但后发制人却受到会议时间的限制，发言者要在短时间内处理大量信息并形成自己的意见。这不但要求思维敏捷，而且要求具有高度的综合概括能力和逻辑分析能力。当然，后发制人者并不一定都要符合大多数人的倾向，如果在听了大多数人的发言之后能够发现其中的问题，而根据这些问题拿出自己不同的意见，只要这一看法比较严密，无懈可击，同样能达到很好的效果。但若是不同意大多数的意见时，发言要有技巧，最好正面阐述自己的观点，避免抨击别人，如果处理得好，可扭转会议局面，若处理不当，则很容易成为众矢之的。

在很多情况下，会议内容并没有严格的务实务虚之分，很可能同时具有“实”和“虚”的内容。在这种情况下，先发制人和后发制人的原则仍不变。其务实部分，如必须形成协议，同时决议涉及具体利益的问题，应先发制人；其务虚部分，则宜后发制人。

③“院外活动”

以上提到的先发制人和后发制人，主要是在董事会会议上进行的沟通活动。这一技巧固然相当重要，但是，会议决议的形成或者多数的形成其主要环节并不在会议上，而是在会议外，会议只是矛盾、冲突和意见交锋的**。大量的准备工作、聚集力量的工作是在会议之前进行的。正如想先发制人，其关键还要看会议前的准备是否充分。如果把整个决策过程比作一座冰山的话，那么，会议上的活动只是冰山浮在水面的部分。众所皆知，露出水面部分的体积在冰山总的体积中所占的比例是相当小的。当然，欧美资本主义国家如美国国会的院外活动，有很多见不得人的勾当。如经济上的贿赂，甚至还有威胁、恐吓、造谣、**等。这些手段不可取，但是这并不意味着“院外活动”作为在决策程序中的重要的一环是没有必要的。

一个企业的领导如果是董事会成员，那么他在会议上提出自己的方案和意见之前，最好能和其他董事进行广泛的接触。了解他们立场和态度，和他们交换意见，将非原则性的冲突、分岐以及误解消除于会议室外，而尽量避免搬上会议桌。即使原则性的分岐，也不妨私下交换一下意见，私下的争论更容易保持理智，也容易做出让步、妥协。在正式的场合，每个董事都要顾及自己的威信及面子，一言既出，驷马难追。出于非理智的感情因素，拼死也要捍卫自己已经发表的观点。所以，正式场合比非正式场合的回旋余地要小得多，很容易形成僵局，而僵局一旦形成，是很难消除的，这种局面是决策过程中难以逾越的障碍。因此，会议以外充分的准备工作，可以大大减少会议上的扯破脸皮的争论，并且提高工作效率，同时也大大加速了决策过程。

如果某一企业的领导人不是董事会成员，那么“院外活动”则是他参与决策的惟一途径。他必须找一个董事或几个董事代表他的意志或他的企业利益在会议上替他发言。虽然他不能参加董事会议，但他可以参加方案的起草，影响意见的形成，可以为了得到多数董事的支持而游说。只要不采取违法手段，这些活动都是很正常的。

2．与下属沟通的艺术

在日常生活中，企业管理者与下属工作人员意见产生分岐的机会，要比企业领导之间意见产生分岐的机会多得多。处理与下属之间的冲突和分岐的方法，跟处理上级领导之间的冲突和分岐的方法应有所不同。

①是后发制人，还是抛砖引玉

一般来说，领导者与下属的意见分岐有两种情况：一种是下属首先发表意见，上级领导不同意；第二种是领导首先发表了意见，而下属工作人员不同意。

到底谁的意见正确，最终要取决于实践的检验，但是在坚持真理的基础上，一个企业管理者在这类的争议中，也有必要维护自己的威信。因为一个没有主见、经常改变看法的领导无法得到下属的尊重。

第一种情况对于管理者是比较容易处理的。下属首先阐述了自己的意见，而自己虽然不同意他的看法，但观点并无暴露。这时是对方在明处，自己在暗处，主动权自然操在自己手里。在这种情况下，身为领导者，不宜过早提出自己的看法，而应当先让对方将观点详细明确地论述，举出论据，然后选择弱点追问下去。这样，最后的结果可能有两种：一种是对方被问得漏洞百出，其论点不攻自破。此时没有必要具体下个结论否定下属的看法。因为下属也要“面子”，显然他在无力回答问题的同时，也就明白了自己的错误。所以，应网开一面，不要置对方于死地，而应当全盘提出自己的看法，正面阐述自己的观点不要再继续追究对方的错误。另一种可能出现的是对方对答如流，讨论充足结论严谨，无懈可击。此时领导者若认为自己的观点同样无懈可击，同样有价值的话，那么可以在不否定对方观点的价值的情况下，客气、谦虚地以商量口吻与下属沟通。例如：“你的意见很好，但如果从另一个角度来看这个问题，你看如何?”或者“我有另一个想法，你是否也可以考虑一下?”，“我原来的想法与你不同，我看是不是可以交换一下意见?”

总之，领导者在与下属讨论问题时，一定要摆出兼容并蓄、取长补短、相互切磋、求同存异的姿态。此时如果领导对自己的观点是否经得起考验并无把握，那么聪明的办法是不要过早地表态，急于肯定对方，而应该采取一些回旋余地的回答，如：“你的意见有道理，我回去考虑一下。”或者“我也有一些想法，但还不成熟，你的意见我参考一下。”这种答复也不失主动。

第二种情况对于领导来说比较难以应付，自己先暴露了观点，而下属不同意，提出他自己的看法，这使这位领导处于一个相当被动的局面。此时最愚蠢的做法莫过于为了维护自己的观点而辩解，把自己置于一个被动的地位——一位答辩者的地位。讨论的中心围绕着自己的观点，使自己处于被动的守势，即使防守严密，也难免出现漏洞。为了填补漏洞，又可能出现新的漏洞。于是最后将捉襟见肘，威信扫地。聪明的办法是以攻为守，将争议的问题中心引向对方的观点。此时，领导可利用居高临下的地位，采用发问的方式。

具体的方式与第一种情潭一样，要对方发表自己的观点，举出论点，针对对方的弱点继续发问，再根据对方不断暴露出来的弱点追问下去，以这样方法，化被动为主动。如果对方在这种发问的攻势下全面崩溃，而领导本身的观点也不战自胜。如果对方防守严密，无懈可击，则领导在要求对方提出不同意自己看法的理由或论据后，宜采用上级领导度量大的姿态，适当赞美对方善于思索的精神，但仍不要急于肯定对方的结论，留下回旋余地，例如“你的看法很有价值，值得参考”或者“这个问题还可以继续深入讨论下去”这类回答。一方面表现自己的度量，另一方面又没有继绝后路。在经过深思熟虑，听取反对意见之后，如果还认为有必要坚持自己的观点，仍可坚持。

不过，领导者与下属讨论问题时，宜后发制人而不宜先发制人，应先倾听下发的意见，千万不要急于发表自己的意见，使自己一直处于被动地位。