第三章 沟通管理企业的生命线
沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。一个成功的管理者愿意聆听员工意见，展现团队合作的诚意，并且能够耐心地倾听并从工作伙伴身上学习，这是领导能够成功的重要因素之一。
蜂舞法则领导工作离不开沟通
奥地利生物学家弗里茨经过细心的研究，发现了蜜蜂“舞蹈”的秘密。蜜蜂即以“跳舞”为信号，告诉同伴各种蜂蜜信息，沟通完毕后一起去采蜜。这后来被演绎为管理心理学中著名的“蜂舞法则”。
世界上没有一种动物能够真正单独地生活。它们要依靠各种方式和同伴相互沟通，才能存活下去。蜜蜂即以“跳舞”为信号，告诉同伴各种蜂蜜信息，沟通完毕后一起去采蜜。奥地利生物学家弗里茨经过细心的研究，发现了蜜蜂“舞蹈”的秘密。蜜蜂的舞蹈主要有“圆舞”和“镰舞”两种形式。工蜂回来后，常做一种有规律的飞舞。如果工蜂跳圆舞，就是告诉同伴蜜源与蜂房相距不远，约在100米左右。工蜂如果跳镰舞，则是通知同伴蜜源离蜂房较远。路程越远，工蜂跳的圈数越多，频率也越快。如果跳8字型舞，并摇摆其腹部，舞蹈的中轴线跟巢顶的夹角，正好表示蜜源方向和太阳方向的夹角。蜜蜂跳舞时头朝上或朝下，与告知蜜源位置之方向有关：跳舞时头向上时，表明找寻蜜源位置必须朝着太阳的方向飞行……???这后来被演绎为管理心理学中著名的“蜂舞法则”。
“蜂舞法则”揭示的道理是：信息是主动性的源泉，加强沟通才能改善管理的效果。
企业经理人要像蜜蜂采蜜一样，吸取各种沟通方式的特点，将“蜂舞”揉到自己的管理艺术中。著名管理学家巴纳德认为：“沟通是一个把组织的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。”有关研究表明：管理中70(百分号)的错误是由于不善于沟通造成的。由此可见沟通能力很重要。??????任何一个组织只有通过信息沟通，才能成为一个与其外部环境发生相互作用的开放系统。尤其是在环境日趋复杂、瞬息万变的情况下，与外界保持着良好的沟通状态，及时捕捉商机，避免危机是企业管理人员的一项关键职能，也是关系到企业兴衰的重要工作。面对现代社会日益复杂的社会关系，我们希望自己能够获取和谐、融洽、真诚的家庭关系，朋友关系，同事关系以及上下级关系，在市场的激烈竞争中，我们希望自己能够锻炼出一支上下齐心、精诚团结的企业团队；我们希望自己的企业能够生活在一种良好的外部环境中，能在与顾客、股东、政府以及新闻媒体的交往中，塑造出良好的企业形象等等。
上述问题的答案可能是由一系列相关的要素所构成的，但是，其中沟通是解决一切问题的基础。沟通不是万能的，但没有沟通却是万万不能的。
管理学大师西蒙曾经这样描述沟通：“沟通可视为任何一种程序，借此程序，组织中的一员将其所决定的意见或前提，传送给其他有关的成员。”
不论是上司还是下属，在工作时都会有这样的牢骚，那就是互相迁怒说彼此间无法沟通，或沟通得不好，从而导致工作效率不高，进而影响到自己的收入。要解决这个问题，办法其实很简单，只要做好彼此间的沟通，一切问题就都迎刃而解了，可关键是这个沟通怎样进行?
有这样一个事实，我们应该承认，就是所有人都希望能够与他人很好地沟通。这“他人”指的是一个相当广泛的概念。但实际上这种渴望又被现实生活中的某种东西压制着，使人在不知不觉中又拒绝着沟通。
所以说，人与人普遍缺少沟通，即使是有沟通，那所谓的沟通也只是表层的，很少会有人将自己真正地呈现给别人看，同时也不会有人这样**着，在你面前进行彼此的沟通，这包括很亲密的朋友。
朋友之间尚且如此，就更不要说是上司和下属之间，因为这两者之间存在着一定的等级差别。下属不能够在上司面前随心所欲，愿做什么就做什么，想说什么就说什么，而且上司也不允许下属在自己面前这样放纵，否则他没有一点领导的威信，就很难服众了。
若想真正地做好沟通，首先应该找出问题的根本症结所在，这样，才能对症下药，做到药到病除。
有很多人，其实并不真正值得沟通是什么意思，他们只是以为把想说的话说出来，就是沟通了。其实完全不是这么一回事，举一个最简单的例子来进行说明：
在一家公司里，上司吩咐下属去做一件事情，上司问下属明白该怎么做了吗？下属说明白了。可做完以后，却惹得领导很恼火，为什么呢？因为两个人对工作内容的理解存在着很大的出入，结果下属做的和上司想要的完全不一样。这时候的上司会非常生气，大声责怪下属：“没有明白为什么不来问我？”
这句话并没有说错什么，有不明白的地方，就来问嘛！这很正常。可是如果换一下位置，让上司去扮演下属的角色，有了问题，他会那么轻易地来找上司吗？
这位上司看似没有错，其实他也错了，他错就错在认为只要把想说的话都说出来，就尽到责任了，其实不是这样。上面的例子就是充分地说明了，虽然把想说的话说出来了，但由于彼此间缺乏对这一件事情的沟通，没有取得一致的意见和看法，结果做出来不尽如人意，事情没有得到很好的解决。
上司与下属既然是领导与被领导的关系，联结两者之间的最根本的纽带就是工作，那么工作就是第一位的，而其它的则放在其次。上司没有必要对下属的生活和**有过多过细的了解。当然了，了解一下他的家庭生活状况是应当的，这样可以根据工作的好坏来适当地进行奖罚，如果不这样，也还可以有其他的用途。总之，如果作为上司，能够多问一下下属的家庭状况，会让他心里感到有一种亲切感。但事情发展到这里就应该停止了，否则会适得其反。
除了这些以外，在很多时候，绝大多数上司和下属之间就是纯粹的工作关系，工作做得好了，彼此的关系也会更进一步。要想把工作做得更好，只下达命令是不行的，还需要沟通。也就是说要针对一件事情，各抒己见，表述自己的观点和看法，然后进行综合处理，拿出一套最好的实施方案，具体落实到某个人身上，由他去实施，并全权负责，这样，成功的把握会更大一些。
上下级之间若想更好地相处，首先要从相互沟通这一步做起。
具体地说，沟通在领导中的重要作用体现在以下几个方面：
1、良好的组织沟通，尤其是畅通无阻的上下沟通，可以起到振奋员工士气、提高工作效率的作用。随着社会的发展，人们开始了由“经济人”向“社会人”、“化人”的角色转换。人们不再是一味追求高薪、高福利等物质待遇，而是要求能积极参与企业的创造性实践，满足自我实现的需求。良好的沟通，使职工能自由地和其他人，尤其是管理人员谈论自己的看法、主张，使他们的参与感得到了满足，从而激发了他们的工作积极性和创造性。
2、在有效的人际沟通中，沟通者互相讨论、启发，共同思考、探索，往往能迸发出创意的火花。专家座谈法就是最明显的例子。惠普公司要求工程师们将手中的工作显示在台式机上，供别人品评以便大家一起出谋划策，共同解决困难。
3、员工对于本企业有着深刻的理解，他们往往能最先发现出现的问题及症结所在。有效的沟通机制使企业各阶层能分享他们的想法，并考虑付诸实施的可能性。这是企业创新的重要来源之一。松下的意见箱制度就充分说明了这一点。
4、沟通的一个重要职能就是沟通信息。顾客需求信息、制造工艺信息、财务信息……都需要准确而有效地传达给相关部门和人员。各部门、人员间必须进行有效的沟通，以获得其所需要的信息。难以想象，如果制造部门不能及时获得研发部门和市场部门的信息，会造成什么样的后果。企业出台任何决策，都需要凭借书面的或是口头的，正式的或是非正式的沟通方式和渠道传达给适宜的对象。
企业领导可通过信息沟通了解客户的需要、供应商的供应能力、股东的要求及其他外部环境信息。任何一个组织只有通过信息沟通，才能成为一个与其外部环境发生相互作用的开放系统。尤其是在环境日趋复杂、瞬息万变的情况下，与外界保持着良好的沟通状态，及时捕捉商机，避免危机是企业管理人员的一项关键职能，也是关系到企业兴衰的重要工作。
管理者课堂：
1、人活在世上，都会与人有关；不管是谁，每人每天都在反复地与人沟通，领导者更是如此。因此，管理者平时要注意了解沟通的方法。
2、良好的组织沟通，尤其是畅通无阻的上下沟通，可以起到振奋员工士气、提高工作效率的作用。
威尔德定理学会倾听，让下属说出心里话
威尔德定理又称为威尔德论断，是英国管理学家l?威尔德提出的，“人际沟通始于聆听，终于回答”。说的功夫有一半在听上，有效的沟通始于倾听。
我国古代有个故事叫《黄帝问路》也道出了沟通的要义。
故事说：???上古时代，黄帝带领了六位随从到贝茨山见大傀，在半途上迷路了。他们巧遇一位放牛的牧童。???黄帝上前问道：“小孩，贝茨山要往哪个方向走，你知道吗？”???牧童说：“知道呀！”于是便指点他们路向。???黄帝又问：“你知道大傀住哪里吗？”???他说：“知道啊！”???黄帝吃了一惊，便随口问道：“看你年纪小小，好像什么事你都知道不少啊！”接着又问道：“你知道如何治国平天下吗？”???那牧童说：“知道，就像我放牧的方法一样，只要把牛的劣性去除了，那一切就平定了呀!治天下不也是一样吗？”???黄帝听后，非常佩服：真是后生可畏，原以为他什么都不懂，却没想到这小孩从日常生活中得来的道理，就能理解治国平天下的方法。
人们概述为：说的功夫有一半在听上。一问一答之间就可以受益无穷。
威尔德定理：管理者的最基本能力有效沟通，善于倾听。
《圣经》里说，上帝赐给我们两只耳朵，一个嘴巴，就是要我们少说多听。而世界上善谈者很多，但却没有太多善于倾听的人。原因在于很多人认为听是一种被动的行为，他们很可能会感到烦闷，如果不参与谈话还可能会感到无精打采。事实上善于倾听并不是消极的行为，它是积极的行为。在说与听的过程中，听者对于交谈的投入往往并不少于说话者。
在某种意义上，员工就像顾客。他们理应得到尊重。尊重人的方式之一就是倾听对方的心声。你也许没法给对方提供他们想要的一切，但你可以听听他们想说什么。
管理者常常在沟通上栽跟头，特别是当涉及到倾听员工的时候，因为他们不会问这样简单的问题：你是怎么想的？这样对你来说有意义吗？你觉得这项工作怎么做？
作为企业的领导，不仅要成为一名健谈者，还更应成为一名善于倾听的人。因为在实际工作中，倾听这门艺术在员工与领导之间起着不可忽视的作用。可以这样说，如果不能成为善于倾听的领导，就不能成为员工心目中的优秀领导者。那么，善于倾听对领导而言有哪些作用呢？倾听可以使员工感觉到被尊重和被欣赏。根据人性的知识，人们往往对自己的事更感兴趣，对自己的问题更关注，更注意自我表现。领导如此、员工也如此，且员工更希望获得领导的赞赏。一旦领导能专心听取员工谈自己的事时，他就会觉得倍受重视。由此，精神动力转为对工作的热情，员工会更加勤奋的工作，领导和员工的关系也将变得更和谐。倾听能更真实地了解员工，增加沟通的效果。一位领导如果只顾自己一个劲地说这计划如何如何的好，而不学会倾听的话，是不会了解员工对这一计划的真实想法的。因而，应尽可能地听取员工的建议，说不定员工的方法更为切实可行。倾听是解决冲突、矛盾、抱怨的最好方法。一位牢骚满腹的员工如果情绪总是不佳，这也会给领导的工作造成一定麻烦，此时不必动怒，只需凭耐心去听听他抱怨的原因，领导愿意倾听，他就会把心中的烦闷说出来，一旦解决问题后，就相安无事了。通过倾听可以向他人学习，使自己聪明，同时摆脱自我，成为一个谦虚的受欢迎的人。每个人都有自己的长处和短处，善于倾听使我们能取人之长，补己之短，同时防备别人的缺点错误在自己身上出现，这样使自己成为一位更完善的领导。作为领导，与员工交谈时，注意力将会集中在倾听员工的谈话上，这样便会很容易摆脱人们比较讨厌的“自我”，使自己成为一位受员工欢迎的谦虚的领导。倾听的优点很多，可是怎样才能让自己成为善于倾听的领导呢？这需要注意下述几点：在倾听员工的过程中，不要分心。
如果你很忙或是有些心烦意乱，告诉员工当天不是一个好时机，并重新安排与之面谈的时间。
不要胡乱假设任何事情，不要猜测别人要对你说些什么，并且不要让员工认为上司要了解他要说的事情，即使已经真的知道。不要随意打断员工的谈话，随意打断别人的谈话是一种不礼貌且不尊重别人的表现。与员工交谈时，应尽量让员工把想说的话说完，如果中途有急事，可限定大概时间或另约时间再谈。应对员工的谈话有所反应。如果员工想要交谈，必定是有好的建议或不便的事情提出，此时听了以后，如对其所提建议有所赞赏，应适时地表示一下自己的看法。
做笔记。这样可以向对方表明你在认真听他说话，并且它们有助于你日后想起与对方的谈话内容。
定时归纳员工对你说了些什么。这样做是为了让你学会怎样听，并检验你理解得对不对。
尽量保持开明的态度，不要去预测员工将说什么。
注意员工说话的方式、他们的肢体语言等。还有，如果员工没有要求，你不要贸然给出什么建议。当员工向经理陈述问题时，后者常常有些不耐烦，并想迅速解决它。他们会立马给出一个解决方案，并对员工说：“你就这么办。”经理认为自己做了件好事，而员工却发誓再也不带着问题来找这个经理了。当你都还没有搞清楚问题的重点，就给员工下命令他应该怎么做，员工只会觉得自己被羞辱了。
倾听，并不一定代表你对对方谈话的认同，它仅表示对对方的尊重。每个人都有表达自己想法的权利。每个管理者都希望自己的讲话能够被下属认真地倾听，同样，每位下属也希望自己的声音能够被自己的上级倾听。???
善于倾听在所有的沟通方式中都是很重要的，要想成为员工欢迎的优秀领导，更应不只看等级而去接触每一位员工，并且要认真积极地听取值得听取的声音。
管理学课堂：
1、说的功夫有一半在听上，倾听是接触的基本要素。
2、许多管理者不愿倾听，特别是不愿倾听下属的意见。实际上，管理问题在很大程度上就是沟通问题，80(百分号)的管理问题实际上就是由于沟通不畅所至。不会倾听的管理者自然无法与下属进行畅通地沟通，从而影响了管理的效果。?
布朗定律打开员工“心锁”
布朗定律是指一旦找到了打开某人心锁的钥匙，往往可以反复用这把钥匙去打开他的某些心锁。它是美国职业培训专家史蒂布朗提出的。
有时候，当我们乐意与某些人沟通时，却发生了困难以至于失败。对方仿佛处于一个作茧自缚的桎梏里，与任何人都格格不入，他的思想显得乖僻，情绪非常不好，拒绝与外界的交流，暂时处于“绝缘”状态，任何信息的输入都被阻挡，他呆若木鸡、视而不见、充耳不闻，任何人都无法访问他的心灵世界，不知他在想些什么。
这种沟通障碍的现象其实并不少见，当一个人遇到重大的不快事件时，当一个人受到强大的外界不良刺激时，比如遭遇爱情、亲情、友情的失落，比如在工作、事业上碰到挫折等等……此时你会觉得他判若两人，表现反常，甚至有点奇怪。即便这个人与你同属于一个类型、一个层次的，也曾经给你过不少好印象，曾经与你沟通得十分融洽，但是现在不同了，变得难说话，难沟通了。
对于这种情况的沟通，就不应当轻言放弃，草率了事。要看到你与他之间的许多共同点，就具备了沟通的条件。这种沟通的暂时性障碍是常见的，要坚持和努力，并且把握一定的技巧。只要你走进他的心灵，找到了开启他心锁的那把钥匙，那么，很多疙瘩也都会迅速迎刃而解的。
对于这种比较普遍的沟通暂时性障碍，美国职业培训专家史蒂布朗就有一句精彩的对症下药的话：“一旦找到了打开某人心锁的钥匙，往往可以反复用这把钥匙去打开他的某些心锁。”这句话也成为当代企业管理学的经典定律而倍受人们的欣赏。
有一把铁锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力也撬不开它。钥匙来了，它小小的身子钻进锁孔，轻轻的一转，铁锁就打开了。铁杆奇怪地问：“为什么我花了这么大的力气也打不开，而你却轻而易举地打开了？”钥匙回答说：“因为我了解它的心！”
现在，很多企业都存在这样的问题。员工之间不团结、对企业没有责任感、安全感和信任感，和企业的矛盾越来越深。管理者们花了很大的力气去解决，但是员工的心就象一把大锁，怎么都打不开。
为什么会这样呢？
首先，由于我国目前的劳动力市场是：“供大于求”，导致公司决策者们认为随时都可以找到所需的人才，所以对员工的重视不够，对员工的评价过于主观，无法形成公平、公正的竞争体系。
其次，激励机制的缺失让员工缺失安全感和责任感。
第三，企业误认为薪酬是解决问题的唯一方法，忽视了其他因素在组织中的意义。
第四,企业领导对员工进行评价与激励的时候，带有严重的情感因素，偏向才干超群的或者是自己喜欢的人或部门。
要想真正解决这个问题，首先要做的是转变观念，将员工当作财富，才能找回员工的责任感和忠诚心。
如何得到并留住最需要的人才，是管理者最关心的问题。激励和沟通可以帮助他们做到这一点。只有建立一个有保障的激励机制，创建一个公平、公正的竞争环境，才是得到并留住人才的上策。同样，沟通可以让我们知道怎样建立和运用激励机制，知道如何打开员工的心锁。
如此，才是解决企业内部矛盾问题的最佳方法。
要提高领导的效率，在组织内部和成员之间需要有效的交流，这就要求有多种信息渠道、多种沟通方式来加以保证。而闲谈实际上也是一种沟通的方式。
国外一些企业为了促进非正式的信息交流采用了很多办法。如创造出合适的气氛，以便于随便交谈或形成制度等。美国华特迪斯尼制片公司，从董事长到一般职员都只佩戴没有职称的标记，为的是大家交谈时可直呼其名，以减少心理压力，更随便一些；另一家公司的总裁自称批准了一项重要活动：把公司餐厅里的只能坐4个人的小圆桌搬走，换上一种矩形长条桌。目的是让素不相识的人增加接触的机会，而小圆桌总是几个熟人在一起。这是利用概率的方法，使用小小的措施来提供更多的非正式信息的交流机会。
从人际关系的角度看，闲谈对于领导者也是必不可少的。闲谈多在八小时工作之外进行。领导者的工作特点决定他的工作要超出八小时。是否善于利用闲谈的方式，常常影响众人对他的看法。
从社会心理的角度看，人们对领导者人格的评判，似乎更重视八小时以外的表现。人们常常通过他是否喜欢闲谈，或怎样与人谈话来判断他的性情、思想道德、是亲切随和还是孤傲清高等等。
一般来说，人们总是喜欢通过闲谈来反映某种情绪要求，不善闲谈的人常常对周围的人事变化、生活琐事一无所知，一旦得知时，某事已到了难以控制的地步。不屑于闲谈的领导者，常被冠以“清高”之名，使人感到难以接近。这是感情沟通的障碍，因为人们对于严肃的人总是敬而远之的。如果你在吃午饭时与别人谈谈食品营养、卫生，谈谈环境、服装、桥牌、围棋，别人在感情上与你的呼应是很明显的。社会心理的调查证明：对于强人、能人所表现出的亲切、随和，人们是格外感兴趣的。因为他们出色的工作业绩，已经产生了与众不同的影响，所以人们希望他们能在感情上与自己沟通，否则就会有相距甚远、不可企及的想法，或者失去努力的信心，或者与他们产生隔阂。
据说，美国前总统里根是个人缘不错的人，爱开玩笑，不摆架子。一次，记者山姆唐纳逊夸奖里根的新西服很漂亮，里根说：不是新西服，己经穿四年了。过后，他回到白宫又打电话说，我纠正一下，不是四年，而是五年前买的。里根并不觉得为这样的琐事打电话有什么不好，而很多人恰恰从这些事做出判断，觉得里根随和、可爱、容易接近。
作为领导者，并不是每时每刻都必须考虑工作，才是尽心尽职，他应该向人们展示他不同的侧面，如生活、情趣、感情等。这样，人们才能与他产生共鸣。在这些展示中，闲谈的作用是不可忽视的。再如寒暄，也是闲谈的一种，其主要作用就是传递感情信息，这是人际交往的必要手段。寒暄式的交谈也表示出对对方的关心，表示出自己愿意保持良好关系的愿望。有些人为了在寒暄中表示亲近，花费大量精力记住别人的名字，结果是很容易地得到了别人的好感。
虽然闲谈会产生一些弊病，如小道传闻、捕风捉影等，但作为一种社会互动形式，它又是必然存在的。这需要领导者合理使用、扬长避短，加以引导。闲谈如同一张巨大的信息网，会有各种组织管理、人员情绪等信息传送过来，只要我们反应敏锐，捕捉及时，对领导肯定是有益的。
要找到打开某人心锁的钥匙，是一个需要细心洞察、耐心寻找的发现过程，需要“由表及里”，根据一些现象逐步深入分析，最后找到病灶；也需要“因小见大”，通过此人的一些细微的言谈举止，去顺藤摸瓜，最后发现背后隐藏的那个“根”。
布朗定律就是要告诉管理者，找到心锁就是沟通的良好开端，知道别人最在意什么，别人的意愿就会在你的把握之中。
管理学课堂：
1、知道别人最在意什么，别人的意愿就会在你的把握之中。
2、多为员工提供同管理层交谈的机会。
3、建立信任的氛围。没有了信任，员工很可能不愿意同他人分享自己的想法和意见。
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拉吉舍夫定律打破所有界限，倡导无阻碍沟通
管理学的“拉吉舍夫定律”原出自前苏联经济学家ah拉吉舍夫的一句话“我们之所以会得到某些人的青睐，是由于我们的思想和行为能与他们的思想和行为彼此相似。”
“拉吉舍夫定律”无疑在告诉我们：人与人的沟通问题上，若“我们的思想和行为能与他们的思想和行为彼此相似”这一点不能成立，那么其局限性是客观存在的。故，不是所有的人与人都可以达成良好的沟通。有些人，他们本来就不属于同一层次和类型，硬要实现之间的沟通，这是相当麻烦的事情，也是非常牵强附会的事情。为什么？就由于两个人之间没有共同语言，勉强对话，这种沟通也是强人所难的，不够自然和愉快的。沟通难，这是大家不争的事实。沟通如果不难，那么历史上全世界也就不会争端、战事频发了。“拉吉舍夫定律”所言的“我们之所以会得到某些人的青睐，是由于我们的思想和行为能与他们的思想和行为彼此相似。”等于在暗示：人，只可以在有限的人群范围内去争取一些沟通，而很难促成不同类型层次人群之间的沟通。因为受青睐被尊重，是沟通的前提。故此，期望在各种不同类型和层次的人群中都获得沟通是不现实的。猫与老鼠；黄鼠狼与鸡；老鹰与蛇能够沟通吗？显然很难或者干脆就不能，因它们是属于各自不同类型与层次的生命，很难找到共同语言。它们之间的思想和行为根本不能“彼此相似”。别说青睐、尊重对方，它们根本就是死对头，天敌。显然我只能有目标的去那些“思想和行为能与他们彼此相似”的群体中首先获得青睐与尊重，再去实现沟通。当然，一个人能够受到青睐，受到尊重，要进一步与对方沟通就容易了。很多时候，当我们遇到沟通障碍的时候，往往会陷入烦恼和茫然无措之中，怀疑起人的善良、友爱和真情，乃至“看破红尘”，滋生出一些敌对他人的情绪。这是不足取的，也是一种错觉。因为你的沟通失败原因你都不能明白，沟通的规律你都不知，对“拉吉舍夫定律”也毫无了解，你怎么能够掌握沟通的起码技巧呢？又怎能理解沟通的局限性，明白沟通最好在“思想和行为能与他们彼此相似”的群体中去实现呢？
在一个组织内部，决策的畅通传递，尤其是思想和观点的无障碍交流具有十分重要的意义。员工的思想往往是企业创新的源泉以及不断提高生产力水平的坚实后盾。让员工的建议和想法无障碍地流动并予以采纳，往往会使企业的竞争力在短时期内大幅度提高。
韦尔奇在一次业务经理会议上说：“随着市场的开放以及区域性障碍的逐渐去除，全球化不再只是个目标，而是个不得不履行的策略。单单只做到改革、组织扁平化、机械化及自上到下的评估方法这些20世纪80年代的改革模式，已跟不上90年代变化的脚步。要成为90年代的胜利者，必须营造一种化，即让人们能够快速前进，更清楚地与别人沟通，以及让员工能够同心协力服务于多元需求的客户。”
这种化的核心就是无界限、无阻碍沟通。无界限就是要清除各个部门之间、各个级别之间、各个地区之间的界限，直接与重要的供应商接触，使他们成为企业运营流程中的重要一环，从而打破沟通障碍，实现决策、思想与观点的畅通传递和自由流动。
日本本田公司之所以获得了“日本汽车技术发展的排头兵”称号，就与它尊重员工的思想和观念，允许独创性的思想自由流动密不可分。
本田公司认为，企业的创新能力并不取决于技术人员的多少和他们能力的高低，而取决于公司内所有员工的创新意识以及公司对这种独创性观念的态度。技术人员再优秀，他也只能从有限的几个角度去思考和创新，但若所有员工都参与企业的创新，智慧的火花就会把企业的创新之途照亮。
尽管很多企业都明白这个道理，但在如何点燃员工的智慧火花这一点上，却总表现得平淡无奇。本田公司认为，横向组织、项目攻关制度只是一种保证，要想使员工的独创性充分地发挥出来，企业还需采取更加强有力的措施。
本田在其国内各工厂设立了一个“新设想工作室”，室内备有机械设备，员工一旦产生好主意就可以利用业余时间到实验室中将设想具体化。为了调动人们的创新思想，本田公司还举办了另类作品展览会，让员工充分发挥自己的创造性，“肆无忌惮”地提出好点子。
为了不压制任何一个有价值的好点子，本田公司倡导“技术面前人人平等”，没有上下级的区分。只要下属的观点有道理，上司必须虚心接受。比如为了使发动机更加环保，本田公司曾陷入风冷和水冷之争，最后以一名普通员工为代表的“水冷”队说服了公司创始人本田宗一郎的“风冷”的观点。而正是由于采用了水冷技术，本田公司的发动机才开创了一个全新的局面。
本田公司没有专门的市场调查机构，它只是开发部门工作的一部分。开发部门的全体人员都是市场调查员，他们用自己的耳朵、眼睛探索市场动向，同时开发相应的产品。事实上，这往往比依靠市场调查部门得到的信息更准确。
正是凭借着这种沟通无极限的理念，本田公司建立起了自己强大的竞争优势，在风云变幻的市场中脱颖而出。
埃克森石油公司，也是靠着打破界限，进行“无阻沟通”而著称于石油界的公司。在埃克森石油公司，只要一进行提问研讨会，每个员工都可以自由地提出并讨论问题。他们的声音可以提高八度，只要有异议，任何人都可以随时打断董事长和总经理，或者会上任何人的发言。
反观许多其他企业，他们的高级经理人员，有的尽管一起工作了二三十年，但除了正式的会议外，很少聚在一起讨论问题。这样的公司在开会时，经理也只是一旁保持缄默，等各负其责的人提出方案，然后礼貌地评论一下。这种沟通只流于形式，不会带来任何好的效果。优秀的企业对于这种“沟通”是深恶痛绝的。他们在沟通时往往不顾时间地点，也不像那些习惯于形式沟通的领导们那样“绅士”。
美国德尔塔航空公司的高级经理经常在咖啡谈话会上争得面红耳赤，美国凯特皮勒公司的最高层主管们每天都要进行无会议记录、无固定主题的会议，麦当劳的高层领导每天也要进行非正式聚会，这都为他们提供了无阻碍的沟通。
在3m公司，有开不完的会议，但这些会议多半都是几个来自不同部门的员工，自发凑在一起商讨问题。3m公司的沟通氛围如同校园，员工们的讨论气氛融洽而又热烈，既促进了公司的发展，也使员工们的人际交往更加流畅。
在digital公司，总裁奥尔森定期会晤一个工程委员会。这个委员会由20多位来自分公司各阶层的工程师组成，委员会成员还会不时地重组更新，使之不断有新的构想。这使digital公司的创新和能力不断地提高。
在新的竞争时代，一个优秀的企业不应该支付由各种界限所导致的高额成本。如发生在营销与工程部门之间的，或在经理、正式工、小时工等不同员工之间的界限。此外，如果一个企业想变成一个真正的全球化公司，就不能容许地理上的界限阻碍沟通。
无界限、无阻碍沟通，不仅可以使组织内部的所有人自然地相互帮助，坦率地交谈，促进企业内部的沟通学习；还可以使企业拓宽眼界，从公司外部学习的主意和想法，从而更好地为客户服务。
无阻碍沟通的最终结果，是实现阶段快速反应。以通用电气位于肯塔其州的家电公司为例，自从进行了无阻碍的沟通，公司迅速改定了生产流程，提高了速度，同时也提高了顾客反馈的速度与质量，削减了库存，公司从接受订单到发货本需8周，但有了无界限沟通后则缩短到了3.5周，平均库存减少了35(百分号)。
任何限制思想和学习自由交流的界限，对企业来说，都是有百害而无一利的缺乏纵向交流的上下级之间界限，降低了决策效率，同时也浪费了太多时间。而各业务单元之间存在的界限则会导致协同效应的消失，使每个业务部门不得不单枪匹马独自应对市场竞争。所以只有打破所有界限，推行无阻碍沟通，才能使企业彻底走出沟通的困扰。
?管理学课堂：
1、情与情能相融,心与心易相通。1、
2、沟通是一门艺术，需要讲求技巧。讲求技巧，事半功倍；不求技巧，事倍功半。
乔治定理坦诚面对下属的诉苦
美国管理学家小克劳德乔治提出：有效地进行适当的意见交流对一个组织的气候和生产能力会产生有益的和积极的影响。
对于企业管理来说，管理的主体是人。管理就是如何做人的工作，所以说，人的因素是企业成功的关键因素。所有的管理问题归根到底，都是沟通的问题。通过沟通可以增强员工的信心，可以把团队的目标深入到团队中每位成员的心中，集合每个人的力量，将之引向整个团队最终追求的目标。
当你对有关工作、事务做出安排、指示后，下属并没有立即全力以赴地遵守、执行，而是向你诉苦，希望照顾和迁就他的个别情况。作为一名领导不愿意面对这种局面，但这又是不可避免的。这就需要你既要果断做出指令，又要注意方式方法，晓之以理，动之以情，确保工作顺利开展。
任何一名领导，在对单位有关工作做出安排时，都无法事事、人人照顾周全。这时，如有下属诉苦，你就应从一个领导者的尊严和权威出发，坚持决定，不轻易改变，以确保政令畅通。
小夏本是图书管理员，工作轻松、悠闲。领导却突然做出决定：将小夏调人办公室任电脑操作员。小夏很不情愿，找领导诉苦：自己对图书馆工作有热情、熟悉，对电脑一窍不通，也无热情；自己身体不太好，难以胜任繁琐的大负荷的工作。领导听后，态度明确地告诉小夏：这已经决定了，先执行吧，有问题以后再调整。领导的态度，既不把话说死，显得客观而合情理，又维持了决定的权威性。
个别下属得知领导的安排后，一旦自己不满意，就会产生不平的情绪，执意向领导诉苦，这时，你可采取避其锋芒、冷静处理的策略。
某单位一段时间事务突增，人手短缺，领导想到了一直病休在家的兰兰。兰兰不能接受，感到有一肚子委屈要向领导说清楚。领导看出了兰兰的心情，一方面热情接待，另一方面又采用岔开话题、打趣说笑等方式避开正面冲突、淡化矛盾，进行冷处理。
面对下属的“诉苦”，你应首先陈明自己做出决定的根据和理由，从而赢得下属的理解和认同。
张爽被从原岗位调入宣传股。这本来是件好事，张爽心中也很感激，但又有自己的担心：一是她对字工作很不熟悉，担心辜负了领导的期望；二是宣传股长与她素有怨隙，她担心与宣传股长恐难有好的合作。领导了解后告诉李琳：一、你的字有基础，只要努力，完全可以胜任工作；二、股长对你态度如何，我已作过充分的了解，你的担心是多余的。张爽的担心顿时烟消云散。
领导要防止因维护自身的权威性，而表现出武断情绪。要认真倾听下属的申诉，再对情况加以区别对待，可解释的作必要的解释和疏导，疏误之处作积极的调整和纠正，才更能体现群众观念。
小于年轻有为，进取心强，领导有意培养他，便把小于列为下派千部安排到艰苦地区工作。小于很乐意，但又有着难以言说的苦衷。原来他同女友的恋爱关系正面临着挑战：女友的母亲认为小于太呆板、老实，不是理想的未来女婿。这个时候要是小于又离开城市到乡下工作，他与女友将面临着更大的压力……。领导认真倾听了小于的申诉，从关心下属的角度出发，作了灵活处理，既没有违背原则，又照顾了实际，让小于感激不已。
领导要了解下属的困难和烦恼，消除下属的后顾之忧。这样不仅可做通下属工作，而且会让下属树立搞好工作的信心和决心。某学区研究决定大胆启用工作才三年的小贺到一所小学担任校长。可小贺却找到领导“诉苦”：其一，这所小学教师大多是自己的启蒙老师；其二，教师之间关系复杂，稍不留神，就会踩了地雷。
你可以把别人克服困难、圆满完成使命的事例讲给“诉苦”者，促其从狭隘的泥淖中跳出来，努力地工作。
一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息，同甘共苦，协同作战。要做到这一点，有效的沟通渠道是必需的。权威调查资料表明，在一个企业中，中级领导大约有60(百分号)的时间在与人沟通，高级领导则可达80(百分号)，沟通的有效性对领导力和企业发展的影响由此可见一斑。国内外事业有成的企业无不视沟通为管理的真谛。正如英特尔公司的前任ceo安迪格鲁夫所言：“领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通”。
管理学课堂：
1、上能通，下情可致；下不隐，上令必达。
2、管理者多听听员工的不同意见，为他们的意见找到一定的渠道宣泄，这有利于化解组织内部的矛盾。
3、如果领导一听到反面意见就大皱眉头，甚至对献策的人假以辞色，不接受部下的建议或批评，不参照他们的正确意见、方法、策略，部下的积极性就会受到限制。
有效沟通做好管理，沟通先行
管理是发生在人与人之间的工作，而人与人之间永远离不开沟通。有效的、正确的沟通有助于管理者迅速地消除冲突和误解，解决矛盾，并增强管理者与下属、下属之间以及本部门与外单位之间的亲密度，使本部门内部更为团结，有利于管理者的成功与组织的发展。
安东尼罗宾说：“沟通是一门艺术。你不拥有这项基本技巧就不可能获得事业上的成功，这项基本技巧就是沟通能力。”
在许多企业中，领导者和员工之间建起了厚厚一堵墙，阻碍了他们之间的沟通交流，也阻碍了企业效率的提高和团队凝聚力、合作力的形成。一项调查表明，现代企业的领导者，70(百分号)的时间都是用在沟通上，例如开会、谈判、做报告等等。但是，在企业中70(百分号)的问题又都是由于沟通障碍引起的。比如企业最常见的效率低下问题，往往是由于员工有了意见后，缺乏有效的沟通引起的。另外，企业的执行力差、领导力不高等问题，归根结底也与沟通不力有很大关系。
真诚有效的沟通，能拆除领导者与员工中间的墙壁，正确运用沟通手段，可以帮助企业建立一支以协作工作为中心的强健的员工队伍，可以增强企业的竞争力和凝聚力。
正如韦恩佩思所说：“沟通是人们和组织得以生存的手段，当人缺乏与生活抗争的能力时，最大的根源往往在于他们经常缺乏适当的信息，不充分吸取组织的信息，除了本身的努力之外，很大程度在于他们是否拥有重要的信息和完成工作的技巧，而这些信息和技能的获得，又取决于在技能学习和信息传递过程中的沟通的质量。”所以，充分有效地沟通是一个组织提高效率、增强竞争力的关键。
成功的企业之所以成功，是因为他们都建有全方位的沟通机制。这些企业的沟通机制，都不是零散随机的，而是一种有制度保障的经常性机制，用以贯穿于沟通的全过程之中。
只有建立了系统全面的沟通机制，才能在企业内部形成一种透明、畅通的双向沟通环境，只有在这种有效机制下，员工们才能更好地提出自己的意见，更有效地全面吸收信息。具有全方位沟通机制的企业，通常也更能吸引优秀人才的青睐。
英特尔的成功在很大程度上得利于公司内部沟通体系建设的重视。在英特尔总部，专门设有一个“全球员工沟通部”，促进英特尔沟通体系与团队的发展。
英特尔推崇并采取开放式的双向沟通模式，既有自上而下的交流，也有自下而上的反馈。
公司的高层管理人员，会经常通过英特尔内部网络，进行网上直播、网上聊天，向全球员工介绍公司最新的业务发展以及某项员工关心的情况，和员工进行互动沟通，回答员工提出的各种问题。
季度业务报告会，也是英特尔公司进行员工沟通的重要方式。这是一种面对面的沟通。在季度业务报告会上，不单是公司向员工通报最新的业务发展情况，还现场对员工所提出的问题进行回答。员工通过现场提问，面对面地与公司管理层进行交流。在英特尔季度业务报告会之前，为了了解员工所关注的问题与所忧虑的事情，各部门内部会通过员工问答的方法，预先了解员工的心声。
此外，在英特尔公司，每个季度会定期出版员工简报，让员工了解公司的最新动向，连第一线员工也没有被遗忘。在工厂里，每个星期都会定期出版一期员工快报，把公司及工厂里最新最重要的信息，第一时间送到员工手中。
英特尔还经常利用一对一的面谈来进行自下而上的沟通。公司与员工经常召开员工会议，由员工来制定会议的议程，决定在会议上探讨的内容，包括员工对自己职业发展的想法，对经理人员的看法和反馈。经理人会定期和所有的下属进行及时沟通，听取员工的建议与想法，传达公司的政策与各项业务决策。另外，在英特尔，每年都会进行一年一度的全球员工关系调查，英特尔总部会派人到全球各个国家与地区的分公司，对该公司的员工关系与沟通情况进行调查。
英特尔同许多著名全球500强公司一样，采取门户开放式的沟通。很多时候，有意见的员工不愿意直接与自己的上司面谈。为了使这些员工的意见能够得以倾诉，英特尔就在人力资源部专门设置一名员工关系顾问。员工可以与这位顾问面谈，顾问会对所了解的信息进行独立调查，考察员工反应的情况是否属实，然后将调查结构通知公司有关部门，包括员工的经理。为避免经理人员对员工进行报复，英特尔还制定了一系列的规则，保护员工的权利。
英特尔的目标是构建起一个完整的沟通环，对获得的消息与建议采取后续的行动，给员工满意的回复，解决相关问题，而不是仅仅为沟通而沟通。
在构建和谐的沟通机制方面，西门子公司也是我们学习的榜样。
西门子内部办有许多杂志和报纸，来传达各种信息，与员工进行良好的互动沟通。这些内部媒体包括：《西门子之声》、《西门子世界》，以及各业务集团主办的各种内部沟通杂志。
西门子内部网站是一个庞大而高效的沟通平台。比如，2003年“**（sars）”期间，关于sars的最新消息每时每刻都会在西门子的网站上更新，关于事态的最新报道、公司的政策、领导层写给员工的信等等，都会及时发布，让每一名西门子员工在第一时间获取最新信息。又比如，西门子人事部建立有专门的网页，新员工可以登陆了解如何融入公司交流。此外，网页还分别为外国员工、合资工厂、各地区开辟专门的链接，人事方面的招聘、培训、出差、发展、投诉等内容也一应俱全，并随时更新。
西门子内部网络还建立起了强大的员工电子邮件系统，为员工之间的沟通提供了最便捷的渠道。
在西门子，每名员工每年至少要与上司进行一次非常正规的对话（即cpd员工对话），让上司了解自己对于某些问题的看法。通过员工对话，公司可以了解员工的想法，并针对其提出的问题制定解决之道。
公司每年至少进行一次“员工沟通信息会”，在公司政策、员工福利、职业发展等众多问题上听取员工的意见，与员工进行双向的沟通。员工在工作上若有不同的意见，也可以越过自己的上级向公司高层直接反应。
西门子公司为新员工开设了“新员工导入研讨会”。公司ceo会参加每一期“新员工导入研讨会”，为新员工介绍企业化、公司背景等信息，面对面地与新员工进行交流。另外西门子的培训，也为员工之间进行沟通提供了机会。在所有的集体培训上，公司ceo等高层领导都会参加，与员工进行面对面的交流。
西门子还鼓励员工为公司提出合理建议与意见，为改善公司业务与管理而出谋划策。被采纳的建议将迅速在公司中实施与推广，而提出合理建议被公司采纳的员工将得到公司的奖励。
通过员工建议，西门子营造了非常活跃的气氛，每个员工都充分发挥自己的聪明才智，为公司业务的发展与组织的健全出谋划策。更重要的是，不论员工的建议是否被公司接受，这种沟通都为每一位员工提供了“说话、参与”的机会，大大增强了员工的主人翁意识，真正使每一名员工成为西门子“企业内部的企业家”。
西门子全球各地每年都会进行员工满意度调查，来了解全球员工的想法。通常，由一个12人组成的小组负责员工满意度调查的进行，从启动到操作实施，全部由小组负责。小组成员每年都要更新，实行6进6出原则，保证了调查结果的客观性。
通过各种有效的沟通渠道，信息与思想在西门子的机构内部迅速地流动，就像肌肉的筋脉一般为西门子的庞大机体带来了活力，使西门子这个产业巨头变得更加灵活而敏锐。
明智的领导者提倡的是全面交流。在全方位交流中，公司的各种情况，包括赢利情况、组织成员的结构、面临的困境及最新战略，都能被所有的员工第一时间掌握，这样，能建立互相信任的良好气氛，让所有员工更加真诚，使公司上下团结一致，保持高度的凝聚力和向心力。让员工随时了解企业的各种情况，客观公正对待他们的意见和建议，员工就会感到受重视，进而就会产生与企业荣辱与共的意愿，认真履行自己的职责，为公司承担更多责任，千方百计提高自己的能力，并为企业的发展出谋献策。在一个推崇全方位交流的企业中，每个人都明确知道别人对自己的期望，也知道自己该干什么和该怎么做。
管理学课堂：
1、企业中往往会存在缺乏沟通的问题，这对企业的健康成长极为不利。管理者应当冲出缺乏沟通的困境。
2、完善的沟通制度不仅能创造财富，而且能增加公司的活力。一个有完善沟通制度的企业，一定是一个充满活力的企业。
位差效应缺乏沟通就不能互谅
美国加利福尼亚州立大学提出：来自领导层的信息只有20(百分号)25(百分号)被下级知道并正确理解，从下到上反馈的信息不超过10(百分号)，平行交流的效率则可达到90(百分号)以上。
沟通的位差效应是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他们发现，来自领导层的信息只有20(百分号)25(百分号)被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10(百分号)，平行交流的效率则可达到90(百分号)以上。进一步的研究发现，平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交流是一种以平等为基础的交流。为试验平等交流在企业内部实施的可行性，他们试着在整个企业内部建立一种平等沟通的机制。结果发现，与建立这种机制前相比，在企业内建立平等的沟通渠道，可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致；可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也会大大减少。这样，他们得出了一个结论：平等交流是企业有效沟通的保证。
许多企业强调沟通，却往往忽视有效沟通渠道的建立。企业规模不大时，这种问题可能表现不会很明显。但当企业发展到一定规模的时候必定会出现沟通上的问题，从而影响企业的发展。如果不能很好的解决这些问题，企业发展就会严重受挫。在企业中，信息的交流主要有三种：上传、下达、平行交流。前两种是非平等交流，后一种总体上是一种平等交流。要想扩大沟通的有效，就需要把平等的理念注入到前两种交流形式中去。
以上传而言，最大的问题就在于言路不畅，当管理层次增加以后，基层的声音就很难传达到高层领导那里。要解决这些问题，最好的方法就是打破上下级之间的等级壁垒，实现尽可能的平等交流。在沃尔玛，这一信条得到了完美的体现。
沃尔玛公司一再强调倾听基层员工意见的重要性，即使现在公司规模不断扩大也是如此。在公司内，沃尔玛实行门户开放政策，即任何时间、地点，任何员工都有机会发言，都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇。公司保证提供机会讨论员工们的意见，对于可行的建议，公司会积极采纳并用来管理公司。在沃尔玛公司，经常有一些各地的基层员工来到总部要求见董事长。董事长沃尔顿先生总是耐心地接待他们，并做到将他们要说的话听完。如果员工是正确的，他就会认真地解决有关的问题。他要求公司每一位经理人员认真贯彻公司的这一思想，而不要只做表面章。沃尔玛重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆沃尔顿企业家”的称号。
1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如员工可以书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理；可以对真实的问题进行评论、建议或投诉；定期召开座谈会，当场答复员工提出的问题，并在7日内对有关问题的处理结果予以反馈；在《大家》、《移动之声》等杂志上及时地报道公司的大事动态和员工生活的丰富内容。另外，公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。
通过这一系列的举措，摩托罗拉让员工感到了企业对自己的尊重和信任，从而产生了极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。
沟通还能化解矛盾、澄清疑虑，消除误会。在联想的企业化手册中明确写道：放开自我，让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让别人知道你需要帮助。主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助。做到五多三少：多考虑别人的感受，少一点儿不分场合地训人；多把别人往好处想，少盯住别人的缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑。正是通过这些沟通渠道，联想充分唤起了员工间家庭般的和谐与温暖的感觉，营造了一个和谐温馨，信息畅通的工作氛围，达到了一种真正的上下同心。古语云：上下同心，其利断金。联想取得的成就很好地说明了这一点。
管理者如何能让员工愿意同你交谈？怎样把你的公司变成一架精干、平衡和适应性强的机器？如果你同人力资源专家和人际沟通专家讨论这个问题，就能总结出以下3个提高沟通水准的必要条件：
使沟通成为你公司里的优先事项，并且让每个员工都知道你重视沟通。
为员工提供同管理层交谈的机会。
建立信任的氛围。没有了信任，员工很可能不愿意同他人分享自己的想法和意见。在如今精简、重组、合并的收购成为主流的时代，员工们常常害怕说出他们的想法。
使沟通成为优先事项
在你的组织里，如何能有效鼓励双向沟通？很简单，向他们表明，你重视他们的意见。你需要向员工传递的最重要的信息就是，对任何问题的解决办法，永远决不会是单向的信息沟通，而一直都是交互式的，让所有人都参与讨论。换句话说，你必须确保员工知道你愿意倾听他们的意见。
鼓励员工向上级的沟通，其关键之一是清楚地表达出你希望这种沟通，鼓励这种沟通。在这种沟通出现时，你会重视它，并给予回报。在明尼苏达矿业公司，明确期望员工进行跨组织结构的沟通，新的观点总是受到鼓励，这都是努力在公司内保持创新精神的措施的一部分。
尽力扩充有效沟通渠道
为了有效激励员工参与沟通活动，你需要各种不同的正式和非正式沟通渠道。正式渠道可能包括提出建议的流程、企业内部的网上论坛或者反馈表格等；非正式渠道可能包括部分职员的开会和其他类型的面对面交谈。员工们必须了解正式和非正式的所有沟通渠道。
员工通常不愿意直接说出他们的想法。即使在最为开放的企业化中，总有些员工有了好主意，却由于某种原因难以公开表达出来。在这种情况下，这些员工就可以考虑使用允许他们保持匿名的意见反馈系统，使用可靠的意见箱是另一个选择。
建立信任氛围
组织对于员工意见的处理方式，也直接影响到今后能够收到什么类型的反馈信息。如果员工都知道，即使最尖刻的评论也能得到积极、诚实的回应，不会有任何记恨，在员工的心中就会产生信任感。但如果出现相反的情况：如果他们的反馈被忽视，或组织的对策只是做表面章，要么员工因为说了自己的看法遭到报复内陆们就不再敢于诚实地反馈信息。
unisys的行政总裁weinhach正是促使该公司企业化逐步变得充满信任氛围的幕后推动力量。weinhach在就任第二天通过电视向全体员工发表讲话：“嘿，写信给我，我会回答。我想知道你们都在想什么。”从此开始了改变氛围的计划。weinhach亲自阅读并坦诚回复每一封收到的电子邮件的消息传开后，他继续收到的反馈信息数量呈指数级增长，几个月内就收到4000多封电子邮件。
管理学课堂：
1、平等造就信任，信任增进交流。
2、孙子云：上下同欲，士可为之死，为之生。沟通可以创造和谐，赢得人心，凝聚出一股股冲天士气支撑企业大厦。人心所向，发展何忧？以沟通管理企业，就是以成功锻造企业。