第79节：彼得·M.圣吉(2)

组织的中心是学习周期。学习新的技能和本领改变了我们看待世界的方式；新的学习可能会使我们以不同的方式看待顾客，或者对公司在市场概念基础上提出的假设提出质疑。这些新的认知和洞察会演化成新的态度和信仰，即看待世界的新方式；在组织中，这些能促使新文化的发展。我们从新的、增强的世界观那里得到的信心会使我们向更新的层次和学习迈进。

在《第五项修炼》中，圣吉首先明确了五个关键的“构成技能”，当它们结合在一起时，就会产生学习型组织。这些技能包括自我超越、心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。按照他的观点，系统思考即“第五项修炼”是最重要的，圣吉把它放在了首位。

按照圣吉的观点，自我超越（Personal Mastery）不是指要超越别人，而是要把握好自己，就像掌握一种技能或手段一样；“自我超越是指不断明晰并加深个人的奋斗愿景，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。如上所述，它是学习型组织的本质基础——学习型组织的精神基础”。自我超越的修炼方法多种多样，从准柏拉图式的诚实地面对真理到道家的“无为而治”。自我超越的关键是了解如何运用潜意识，以及用联系的眼光把事物看成整体中部分的能力。

[ 书客网 ShuKe.Com ]心智模式（Mental Model）是指我们对组织、工作和自己所采取的基本假设或概括。圣吉认为，每个人都有心智模式；重要的是相信适当的心智模式有助于而不是有碍于组织。对组织的偏见和误解常有碍于出现适当的心智模式。学习过程的一部分必定是检视这些模式，看清“镜子”里的自己和严谨地审视自己的观点。

建立共同愿景（Building Shared Vision）的含义是要精心地创造和安排能准确表明组织目标和价值的心智模式。创造和安排这种愿景是领导者的责任之一。圣吉用了一章的篇幅来叙述学习型组织中的领导者，他认为在学习型组织中的领导者就像设计师、乘务员和教师。他还认为能成功胜任角色的领导者不是下命令式的。

团队学习（Team Learning）会遇到诸多困难。学习是一种社会行为，不过团队学习比个人学习要慢。团队学习并不总能够成功，这是圣吉在书中面临的许多自相矛盾的地方。与多数人的经验相反，他认为，尽管团队学习可能较慢，但团队学习比个人学习的效果更好。他举了运动团体的例子来说明，在那些表现艺术和科学的团队中，“团体智慧超越了团队中个人的智慧”。圣吉说，团队学习的关键是深度会谈，即“团队成员抛开自己心中的假设，进而真正形成‘一起思考’的能力”。他提到希腊文中深度会谈的原意，即在群体中让思想自由交流。掌握群体的思维模式和交互作用是团队学习成功的关键，而这又是学习型组织成功的关键。

系统思考（Systems Thinking），即“第五项修炼”，是“一项认清整体的修炼”，它要了解组织内部的相互关系而不是因果关系，了解组织内部的循环（即圣吉所谓的“因果关系的循环”）而不是简单印象。为了说明他的思想，圣吉用了很大的篇幅进行讨论，并以水龙头的工作原理为例说明他的观点。一个人拿着一个空杯子走到水龙头前，这个人感知了一下水位，他的目标是将杯子盛满水。他开始行动，拧开水龙头；水从水龙头流出来注满水杯，接近目标水位，一个活动周期结束了。事实上，我们中很少有人为解析这个行为操过心。我们只是来到水龙头旁，然后下意识地把杯子注满。这是一个相对简单的思维和行为的系列，但圣吉则认为我们用简单的方式做了许多复杂的动作，例如开车或弹钢琴。

事实上，系统思考有助于克服认知缺陷。我们无意识地进行的某种行为不是一步一步的，而是有序的、系统的。圣吉认为我们需要把这种思考转化成组织学习，但这样做并不是轻而易举的事。过去，我们在对组织进行研究时，常常以一种高度划分和职能角度来进行，特别对于商业组织的研究更是如此。但是，现代商业组织如此之大、如此之复杂，我们总是关注于对我们有影响的某些部分，就无法从整体上观察组织。在研究过程中，组织中的任何部分都不应当被忽略，真正的系统思考应当既包括细节也包括蓝图，即圣吉所说的“既见树木又见森林的艺术”。