第68节：亨利·明茨伯格(2)

传统学派将战略的形成看做是源于“能预知一切”的战略领导者的雅典娜式的智慧——一种完美的感知能力。战略的形成是深思熟虑的、有意识的和清晰明白的：首先由组织中的高级人员加以制定，再由组织中的其他人员执行。明茨伯格认为战略并不需要深思熟虑，而需要灵光乍现。因此，本田公司的总裁在洛杉矶公寓的楼梯上休息时，发现美国人想要的正是他们所能生产的小型汽车，而不是那种大马力的用于比赛的汽车。战略的形成，并不是有意识的行为；本田汽车手把的灵感就来源于佛像的眉毛。最后，当人们能够了解并且掌握关于组织环境的知识时，战略就不一定非得由那些获得MBA学位的人制定。正是战略的“实施”形成了战略，两者互相融合，而不是一分为二。

在他的博士论文中，明茨伯格抽取了一些高级管理者样本，并跟踪调查了他们的活动。他发现，做得最好的管理者只花很少的时间进行理论上所极力宣称的计划、组织、协调和控制工作，他们也不是通过学习商学院的案例或通过摘录信息进行决策以实现组织平衡的。相反，他们在不断回应处理那些不断变化的环境情况，通过面对面的谈话和电话沟通积累个人的判断力。

显然，传统的战略观点有些理想化和规范化：“我们知道管理者总是疲于应付随时出现的事件，但是如果能提前做好计划，他们会做得更好。”明茨伯格反对这种观点，但并不是简单地反对追求战略完备，而是反对这个理念本身。可能战略规划的同时，环境也正发生着变化。要完全将战略规划与战略执行分离开来是不可能的，因此事先制定好的战略总是制约意识的发展，就像让一个笨蛋领导一群聪明的人必然会导致失败一样。这个过程缺少的是远见以及陷入困境前的快速反应和学习能力。战略意味着某种程度上的稳定，当环境发生了意料之外的改变时，就将导致错误的发生。

这就是为什么明茨伯格不教授MBA课程的原因。在他看来，对于缺少真正管理经验的人来说，对人的行为的判断力不能够通过教授，也不能通过三言两语表达出来。日本以及许多亚洲公司都是通过人际关系实践来实现企业的凝聚力和目标的一致性的，这是广为人知的；但事实上，他们得经验是从20世纪50年代的西方学到的。为什么西方公司本身没有吸取这些有价值的精华，其原因在于这些是没有组织有序的概念，是活生生的实践，对于那些没有实际经验的学生们来说，不考虑实际情况，只靠课堂讲授，则教授们能传给他们的只是低能的技术。在行动之前我们需要努力了解的不仅仅是商业政策的缺陷，还要将个人知识和突然浮现的战略置于次要地位。美国管理教育存在着结构性的缺陷，这也是为什么号称“世界企业的教师”的美国却陷入了严重的危机中的原因所在。错误的根源在于基础，因为它混淆了因果关系。

明茨伯格认为正确的战略设计应来源于应急计划，是即兴发挥的、适应性的、从基层开始的战略设计。引用爱因斯坦（Einstein）的一句名言：“手段和目的的混淆成为了我们这个时代的特征。”

4.评价

什么原因致使明茨伯格成为一个如此好争论的人，也许部分是因为其自身的弱点，他几乎没有停止过批判他人。他攻击的对象是战略“设计学派”，而该学派保留了全部战略形成观点中的重要部分。明茨伯格推崇“突发的战略”学派的思想，以及这个学派对战略制定所做出的贡献。但是明茨伯格仍然认为管理者应该根据基层员工的任务完成情况制定战略。事实上，两个学派的观点可以用一句话概括：员工的最佳表现可以通过高层管理者的意愿得以实现。明茨伯格充满叛逆的观点在当时是比较危险的，会促使组织理论发生瓦解，其他形形色色的学派应运而生。

明茨伯格的聪明才智和尖锐的批评有助于完善他细心研究多年的组织理论，也有助于完善他的生活，促进其智力发展。他的成长是个人的完善有赖于社会系统的完善的最好例证。

撰文：查尔斯·汉普登·特纳