第40节：弗里德里克·赫茨伯格(4)

在不考虑其他理论运动贡献的情况下，赫茨伯格激励理论的成功应用是无法被理解的，因为其他运动合并了许多的原则并增加了一些细微的差别。这就是建立在伦敦塔比史特克协会（Tavistock Insitute）先瞻性著作基础上的社会文化运动的结果。早在第二次世界大战之前，这些人就开始以心理学和心理分析为出发点进行了研究。这个团队的主要观点是，为了修正个人行为，个人必须对团队有影响。一个小的工作团队中的成员，当被给予其所属组织的自治权和信心时，他们将比在旧系统下工作得更加有效。小的自我组织的团队工作要优于传统的以等级层次经营和组织工作的模式。这种观点被解释成要引入半自治团队。

1950年，对煤矿中工作组织的著名实验被认为是对工作类型和工作组织之间的重要关系的证明（Tristand Bamforth,1951）。在某种技术条件下，特殊任务的组织会使其成员沮丧。通过给予矿工队在组织工作中更多的自治权和创立自治化团队，员工的士气和集体产出将会得到相当大的提高。而最大的成果就是得到了上班时间、旷工和工作事故的关系。同时，另一些实验也证实了这些结果。半自治化组织的观点取得了成功，而当时赫茨伯格思想的影响力也正日益强大。这两种趋向的影响逐渐结合起来。

这两个理论的共同点是提出个人指导下的行为准则。这里的的个人或者是赫茨伯格理论中的个体本身，或者是塔比史特克协会在运动研究中提出的团队影响下的个人。因此，作为这些运动的结果，公司引入改革，并且几乎总是把工作丰富化和自治与半自治团队结合起来。

4.巨大变革

赫茨伯格与塔比史特克学派是一致的，都是依据企业和工业社会所经历的困难来制定一些步骤。下面要讨论的就是一些最著名的案例。

第一个是20世纪70年代初，处于瑞典卡尔玛(Kalmar)的沃尔沃工厂所引入的变革。由于当时社会风气不良——装配车间的旷工率极高，产品质量也很差，严重影响了沃尔沃的品牌形象和销售。因此，管理层决定撤消汽车装配线，而代之以生产小组。汽车的各部分都在同一车间内进行组装，由一支工人团队对装配线负责。这个团队（其大小与原来的相同）自己组织分配工作，在规定的时间里实施并控制其产品质量。因此，在这种情况下，工作得到了扩展和丰富，工人也获得了多种技能。与获得团队工作一样，工人也为新的维护工作和控制任务而获得了额外培训。根据员工、管理者和工会的反映，这项改革的效果相当好。而企业逐渐形成一种良好的社会风气，旷工率大幅度下降，质量也得到了极大的提高。此外，该企业的成功也吸引了全世界的关注。

与此同时，其他欧洲国家也采取了一些措施，通常由政府和政治集团主导。在德国，政府于20世纪70时代提出了人本管理改革计划，于是德国工厂中开始了与沃尔沃相似的重要研究和激励性变革。这些变革都是根据上面所提出的赫茨伯格理论而围绕工作的再组织展开的。1974年，法国政府也创造了国家鼓励社会创新的具体方案。许多改进工作条件和工作组织的创新都得到了鼓励，并坚持予以执行。

但这项运动在英国则显得不那么重要，原因有很多，例如，其工业化的历史太悠久，很少发生像德国和法国那么重大的社会激变，以及特别强调专业能力和技术工人。其结果是在车间中始终存在高度的自治和自我控制。但是，许多工作组织的新形式还是被引入了英国公司，如工作丰富化和扩大化、自治团队。从两个报告中我们可以看到这种印迹：唐纳文(Donovan)委员会的报告——英国皇家委员会关于工会和雇主联盟的报告（1968），其特别以职业关系的变革为中心；布洛克报告书(Bullock Report)——调查委员会对工业民主的调查报告，其更多的是以工业民主为出发点。

在美国，这一运动进行得则很缓慢，因为美国的传统是集体谈判，在谈判中工会官员与管理层在那些无法变革或难以变革（如最高规则和工作描述）的规则的基础上进行协商，这就使得工人们感到他们拥有了自己的权利（见《集体谈判》）。当管理层引入这些组织工作的新变革时，并没有引起工会的大的阻挠。但对赫茨伯格的定量评价很困难，他的母国对他的评价也不如其他国家所给予的那么高。