党支部书记的工作方法与领导艺术(根据党的十八届六中全会重要精神组织修订)

第七章 党支部书记的科学决策方法_本章导读

第七章

党支部书记的科学决策方法

本章导读

党的十八大报告强调:要坚持科学决策、民主决策、依法决策,健全决策机制和程序。科学决策是根据决策科学的原理,按照一定的科学程序,运用现代科学方法和先进技术,通过决策集体的科学思维,为实现目标而选择优化行动方案的过程。科学决策对于加强我们党的执政能力建设是非常重要的。

党支部书记是党的基层组织的领导者。作为一个领导者,党支部书记常常会遇到各种各样的问题需要做出决策。随着科学技术的突飞猛进,领导者只沿袭过去那种“凭经验拍脑袋的决策”已经是不可行的了。面对今天的复杂现象,离开科学决策,其他管理活动将失去准绳。管理者要提高管理水平,要使各方面工作取得成功,获得满意的结果,关键是要提高决策水平,而这些必须依靠科学决策来实现。实现科学决策应了解科学决策的基本原则包括把握方向性原则、系统性原则、民主性原则、可行性原则、科学性原则等;然后找准问题,确定决策目标;最后拟定有效决策方案。

一、科学决策的基本原则

科学决策对于加强我们党的执政能力建设是非常重要的。党的十八大报告指出:坚持科学决策、民主决策、依法决策,健全决策机制和程序,发挥思想库作用,建立健全决策问责和纠错制度。要想创造一流的工作业绩,就要求我们必须按照科学执政的规律来谋划发展,一切从实际出发,立足当前,着眼长远,积极进取,量力而行,不搞主观臆断、违背客观规律的“拍脑袋”决策,不追求脱离实际的高指标和盲目攀比,不喊哗众取宠的空口号;要求真务实、埋头苦干、扎实工作,要察实情、讲实话、办实事,不搞形式主义、官僚主义,不搞劳民伤财的“形象工程”“、政绩工程”,不搞虚报浮夸和报喜不报忧。因此,科学决策对于我们党加强自身执政能力建设具有重要意义。当今的时代是科学决策的时代。科学决策是根据决策科学的原理,按照一定的科学程序,运用现代科学方法和先进技术,通过决策集体的科学思维,为实现目标而选择优化行动方案的过程。科学决策要求在决策过程中,以科学思考、科学预测和科学计算为依据,综合运用计算、试验、模拟等手段,并且要充分考虑到变量的多寡、目标的不同以及条件的差异等随机因素。科学决策包括两方面的内容:一是决策制定过程的科学性,包括决策方法、信息分析的科学性等;二是决策程序的科学性,包括决策管理程序、机制,决策评议机制的科学性等。

这里说的决策是指党支部书记为实现对本单位、本部门政治、思想、组织领导所作的决策。党支部书记决策必须服从和服务于党中央和上级党组织的决策,同时又要符合本单位、本部门的实际情况。就其内容来说,包括本单位、本部门贯彻执行党中央和上级党组织的指示所作出的决策;为保证上级政府和行政主管部门指示的贯彻落实所作出的决策;就本单位、本部门发展的长远目标和近期目标以及实现目标的重大方针、方法、手段以及干部管理等方面所作出的决策。

党支部书记是党支部日常工作的领导者、组织者,对支部的全面工作负有重大的责任。党支部的整体决策水平如何,与党支部书记的素质与能力有直接的关系,作为党支部书记,必须提高对决策的认识,掌握决策的程序与方法,不断提高自身的决策水平与能力。决策是整个领导活动过程中最重要的环节。随着全面建成小康社会、加快推进社会主义现代化建设新阶段的到来,党支部书记面临的情况日益复杂,对党支部书记的决策水平也提出了更高的要求。党支部书记要保证上级党委、政府的各项方针政策及工作部署在本地方、本单位的贯彻落实,促进本单位各项工作的顺利开展,就必须掌握科学的决策艺术。

“布里丹毛驴效应”

法国哲学家布里丹养了一头小毛驴,每天向附近的农民买一堆草料来喂。

这天,送草的农民出于对哲学家的景仰,额外多送了一堆草料,放在旁边。这下子,毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间,可是为难坏了。它虽然享有充分的选择自由,但由于两堆干草价值相等,客观上无法分辨优劣,它左看看,右瞅瞅,始终也无法分清究竟选择哪一堆好。

于是,这头可怜的毛驴就这样站在原地,一会儿考虑数量,一会儿考虑质量,一会儿分析颜色,一会儿分析新鲜度,犹犹豫豫,来来回回,在无所适从中活活地饿死了。

导致这个悲剧的原因就在于它左右都不想放弃,不懂得如何决策。人们把这种决策过程中犹豫不定、迟疑不决的现象称之为“布里丹毛驴效应”。

坚持科学决策应把握的基本原则主要有以下几条:

(1)方向性原则。党支部书记的决策必须符合党的基本路线、基本纲领和各项方针政策;必须符合“三个有利于”的标准;必须体现代表先进生产力的发展要求、代表先进文化的前进方向、代表最广大人民根本利益的要求;必须有利于加强执政能力建设,有利于保持党员先进性和纯洁性;必须符合科学发展观的要求,符合建设节约型社会、学习型社会的要求。

(2)系统性原则。所谓系统,就是多个子要素组成的相互联系、相互沟通的有机整体。系统最大的特点就是整体性,即整体大于部分之和,各个子要素之间的配合可以产生出单个子要素都没有的功能。坚持系统性原则,就是要坚持整体性观念,要有大局观,要有和谐观。党支部书记的微观决策要服从宏观决策,党支部书记的决策要符合上级党委和政府的决策,非中心工作的决策要服从中心工作的决策,各项工作的决策之间相互协调、相互促进。

(3)民主性原则。党支部书记要充分发扬民主,吸引各个方面的力量共同参与决策,集中大家的智慧进行决策。一切重大问题,必须由支部委员会集体讨论决定。党支部委员会讨论问题时,实行一人一票的表决制,按少数服从多数的原则作出决定。党支部书记要有良好的民主作风,善于听取各方面的意见,鼓励支部委员积极参与重大问题的讨论,实事求是地发表自己的意见。支部委员也要尊重和维护党支部书记在支部委员会的“班长”作用。如果多数支部委员同党支部书记的意见不一致,党支部书记应自觉地服从多数支部委员的意见。支部委员对党支部书记的意见,应积极思考,主动和党支部书记交换意见。在实践中,党支部书记要自觉地检验多数人或少数人的意见,看哪种意见更符合实际,更经得起实践的检验,并及时调整和完善支委会的决策,使支委会不仅在组织上保持一致,而且在思想上也能取得一致,更好地做好支部工作。

(4)可行性原则。党支部书记的决策必须要考虑可行性,即所选择的方案是否可能实现,是否具备了实施的主客观条件。没有可行性的决策只能是良好的愿望或者空想,不能真正付诸实施。并且,超出主客观条件许可的决策是危险的,可能造成不必要的资源浪费,错过解决问题的大好时机。所以,必须将现有的人力、物力、财力、科技、环境、时机等各种因素都考虑好,看决策制定后有无实现的可能。既要防止胸无大志、目光短浅的保守主义偏向,也要防止好高骛远、急于求成的主观主义偏向。

(5)科学性原则。党支部书记的决策必须坚持科学性原则,符合科学规律和科学发展观,尤其是要符合决策科学的一般要求。党支部书记决策不能凭着“眉头一皱,计上心来”的经验来决策,而应该以科学发展观为指导,依靠建立科学的制度、运用科学的方法来决策。党支部书记要坚持决策的科学性原则,首先就要按照科学的程序来决策。

根据决策科学的理论,党支部书记决策的基本程序应该遵循以下步骤来进行:

首先,要找准问题,确定决策目标。找准所需要解决的问题,是进行决策的前提。这就是要在决策之前,弄清楚:问题是什么,问题出在何处,这是什么时候发生的,原因和症结何在,等等。问题找准了,就要在经过详尽分析的基础上确立指标、定额和时限,这就是决策目标。决策目标要遵循明确性、科学性、时效性和可行性的原则。

其次,要集思广益,拟订决策方案。拟订决策方案前需要集思广益。要对确定的决策目标和所要解决的问题进行调查,掌握全面、系统和准确的第一手材料。要广泛征求各方面的意见,形成几种备选方案,其中既要有最积极的方案,也要有应变方案。

再次,要分析评估,选择最佳方案。选择方案的标准:一是看是否最有利于达到既定的决策目标。二是看是否体现了效益最大化原则。三是看是否易于实施。四是预测在实施中是否使风险最小化。五是看决策实施的副作用是否最小。

最后,实施反馈,完善决策方案。决策方案选定后,标志着决策的形成。下一步,就是要通过实施的效果来检验决策是否符合客观实际。根据实施中反映的问题,及时对原有决策进行调整和完善。

二、提出问题

所谓提出问题,就是找到决策对象存在的矛盾。这些矛盾既可能是某种潜在的障碍或完成任务的阻力,也可能是一种新的需要开拓的工作,或者意味着一种改进的机会。提出问题、确定决策目标是党支部书记决策的第一步,而提出问题是正确确定决策目标的前提。及时地敏锐地发现问题,是决策能力的集中反映。它主要包括如下步骤:

(1)调查研究,掌握材料。提出问题首先要对相关情况进行大量的调查和研究,才能懂得矛盾的性质是什么,这就是发现问题的过程。在提出问题时需要着重调查和掌握的信息有:一是中央和上级党组织的决定在本单位、本部门贯彻执行中出现的新情况、新问题。二是本单位、本部门行政、生产任务和党支部自身建设情况。三是对本单位、本部门全局工作有重大影响的关键环节。四是本单位、本部门群众的思想问题。五是关系本单位、本部门利益,影响本单位、本部门生产、工作和生活秩序的问题。

(2)确认问题,即确认有没有问题和问题在哪里。作为决策的前提或基础的“问题”,则主要指实际状态与期望状态之间存在的一种需要缩小或排除的差距。问题是由实际状态、期望状态和差距三个要素组成的。实际状态首先是指现有的客观

状态,如中国目前仍处于社会主义初级阶段;有时也包括可预测、预计的未来状态,如中国继续坚持党的基本路线一百年不动摇将会收到愈来愈明显的效果。因此,确认实际状态既要有实事求是的态度,又要掌握有效的了解客观事实的科学方法。期望状态也简称为“标准”或“目标”,是决策者在一定环境和条件下,主观上的期望和想要达到的一种效果。其中有些是由国家政策法令、规章制度、计划安排、工作要求等方面明确规定,决策者认为必须实行的,有的则属于社会道德或文化价值之类的精神准则或规范。至于差距,只要通过期望标准同实际状态的对比即可发现。但有了差距不一定都构成需要解决的问题,只有那些“需要缩小或排除的差距”才构成问题。

(3)界定问题。确认问题仅仅告诉决策者有没有问题存在和问题在哪里,但这个问题到底是什么性质的问题,问题涉及面有多大,症结何在,都还不知道。要回答上述问题,就得进入问题诊断的第二步,即界定问题阶段。所谓“界定问题”,就是通过准确查明差距的真相、程度及其所发生的时间和地点,以便把问题的范围与界限弄清楚,相当于把问题诊断的对象切成两半,一半是出现该问题的领域,另一半是不出现该问题的领域,“界定问题”所做的工作,就是找到这个“切面”。这个“切面”取决于下列四个条件:即差距是什么;何处出现差距;何时产生差距;差距的范围和程度多大?这四个条件不同,问题的性质、范围及其产生的原因也就不同。

(4)分析研究,提出问题。为了准确地提出问题,党支部书记不仅要准确适时地掌握上述各方面的信息材料,而且要善于对材料加以去粗取精,去伪存真、由此及彼、由表及里的筛选、改造和制作,并站在全局的高度,找出反映事物本质的材料即关键性的问题。要根据党内政治生活、政治民主的要求和正常的工作程序,对需要决策的问题加以确认。凡是需要确认的问题,都应根据问题的性质、范围、程度以及解决的时限等情况,分别由支部党员大会、支委会等进行充分的论证。这不仅是党的集体领导原则的要求,也是使决策科学化、民主化的重要保证。要准确地确认问题,也需要对问题的原因作深入的分析。事物的发展不仅有本身的因果关系,而且往往同周围的其他事物有着普遍的密切的联系。而这些联系在一定情况下往往会成为问题的基本或重要原因。同时,要对原因即内部条件和外部条件加以验证,排除不会产生实际结果的问题。

(5)原因分析。一是要从变化与差异中寻找原因。在界定问题阶段,分析者已用一个切面,把问题诊断的对象分成两半,一半是有问题的领域,另一半是没有问题的领域。二是要对推断原因作必要的验证。推断出来的原因仅仅是假设的原因,只有经过事实验证之后,才能肯定是真正的原因。三是对于构成因果链关系的情况,要从表面入手,深究原因,直到找到根本原因(终极原因)为止。

三、确定决策目标

问题提出之后,对于党支部书记来说,接下来的任务是确定解决问题所要达到的结果,也就是目标。确定目标是制定科学决策的重要一步,也是起决定性作用的一步。目标选择不正确,必然会导致决策的失误。历史上,由于错误地确立目标而导致决策失误的例子是很多的。

一般来说,一个好的决策目标应具备以下条件:

(1)目标内容的含义必须明确、清晰、具体,不能模棱两可,含含糊糊。

如果决策目标过于笼统,不具体、不明朗,那么,在设计与选择备择方案时就缺乏明确的标准。在执行决策时也会使人感到不知如何去做,这样的决策目标是很难得以实现的。应该尽量使决策目标具体、明确,如词义表达要清晰,应当有衡量目标实现程度的具体尺度,实现目标的约束条件与时间规定也要尽可能明确。

怎样才能使决策目标具体、明确呢?除了对目标的提法在用语上尽量准确、严格之外,还可采用如下补充办法。首先,对目标加以必要的解释。其次,把一个概括性的总目标分解成几个更小、更具体的子目标。再次,给出目标的数量界限。有了数量界限,决策目标也就有了具体明确的衡量尺度。量化是决策目标明确化最有效、最常用的手段。

(2)确定实现目标的责任者。

依据目标制定的决策,决策目标必须落实到具体的单位或个人。如果目标无法落实到具体的责任者,那么,决策也就无从制定。实现目标的责任者能否确定,实际上关系到目标实现可行的程度。因为,如果无法落实具体的实现目标的责任者,或者说没有哪一个单位或个人可以承担实现目标的责任,那么,这个目标必然是不可行的,是难以实现的。因此在确定决策目标时,不能只看到需要,仅凭热情,而不顾客观条件。

决策中的“官渡陷阱”

“决策难,执行更难,协调决策和执行,难上加难”,这是因为执行和决策协调过程中非常容易出现被人忽视的矛盾,三国时袁绍官渡之战的失败就是一个很好的例子。

官渡之战前夕,袁绍的军队占尽上风,曹操方面勉强支撑,进而形成了对峙。此时发生了意外的事:袁绍谋士许攸因故投奔曹操,并献上火攻乌巢袁军粮草之计。曹操立刻行动,夜袭乌巢。战争的转折点出现了。

我们看,袁军是如何应对的呢?

却说袁绍在帐中,闻报正北火光满天,知是乌巢有失,急出帐召文武各官,商议遣兵往救。张颌曰“:某与高览同往救之。”郭图曰“:不可。曹军劫粮,曹操必然亲往;操既自出,寨必空虚,可纵兵先击曹操之寨;操闻之,必速还,此孙膑围魏救赵之计也。”张颌曰:“非也,曹操多谋,外出必内备,以防不虞。今若攻曹营而不拔,琼等见获。吾属皆被擒矣。”郭图曰“:曹操只顾劫粮,岂留兵在寨耶!”再三请劫曹营,绍乃遣张颌、高览引军五千,往官渡击曹营;遣蒋奇兵一万,往救乌巢。

结果是:张颌、高览去攻曹营时,被有准备的曹军打败而归;而救乌巢的蒋奇在途中被杀,袁军的粮草被烧。两种方案均告失利。

看到这里,许多人都会产生疑问:袁绍是脑子进水了,还是吃错药了?明明是张颌想去救乌巢,却派他攻曹营;郭图要去劫曹营,却安排蒋奇代他救乌巢,如此安置,安能不败?

事实上,这种执行者所执行内容与自身意见错位,在企业组织运作中,并不鲜见,我们把这一类现象统称为“官渡陷阱”。

(3)要有可以计量和评价的具体标准,而不是模糊不清的设想和期望。

计量和评价的标准不明,就很难对决策的结果做出衡量,决策的正误也就很难判断。所以,一个好的决策目标应该是可以量化、可以进行具体评价的目标。

(4)如果是多目标,则应有主次之分。

对于多目标决策来说,党支部书记对于各个目标的重要性要有明确的认识,要分清哪个目标是最重要、最主要的,哪些是次要的、从属的,应理出一个先后顺序,千万不能本末倒置“,捡了芝麻,丢了西瓜”。不仅如此,党支部书记在确定多个目标时,还应注意目标是为主目标、总目标服务的,否则,尽管分清了主次,仍然达不到预期的目的。

四、拟定初步方案

拟订方案的一般要求是:

(1)完备性——备选方案要尽可能齐全多样,以供有较大的比较选择余地,尤其是不要遗漏最佳方案。

(2)翔实性——每一备选方案的内容都要尽量翔实,以便于对其可行性作出判断以定取舍。

(3)相斥性——任何两个方案相比。都应有实质的区别,而不只是在细节上的差异。拟订备选方案可以分轮廓设想和细部设计两步进行。

第一,轮廓设想。就是根据目标要求,从不同角度和各种途径大胆设想出各种各样的可能方案,保证备选方案的齐全性和多样性,而不要求过多地考虑方案的细节。

第二,细部设计。轮廓设想的结果往往只是粗线条的方案雏形,其中甚至可能包括某些不尽合理、不尽具体充实的地方。这就需要在对轮廓设想的大量方案进行初步筛选之后,对余下的部分方案进行细部加工,使之变成具有实用价值的具体方案,以供下一步评估和选优。

决策目标确立之后,随之而来的就是分析和寻找各种条件,设计或拟定决策方案,把决策目标的实现建立在现实基础上。备选方案越多,满意方案包含在内的可能性就愈大,决策成功的机会也就愈大。

在现代的各种决策中,在保持基本原则不变的前提下,能否创造出新主意、新办法,是拟定备择方案的关键。怎样才能创造出新主意、新办法?常用的方法有两大类:

第一类是扩展个人思路的方法,常用的主要有三种。

(1)列举法。其中又可细分为特性列举法、提问列举法、希望点列举法、缺点列举法等。其要旨都是根据过去经验和事先的周密研究,把问题所涉及的有关因素罗列出一个详细的清单来,让拟订方案的人按此清单有系统地逐步探讨,避免盲目地随意乱想,从而缩短了产生新主意的时间。

(2)解题树法。这是一种用树形图解的方式把逻辑推论展开的方法。首先是“反面推论”,如果一种措施可以作为某项决策的一个解决方案,那么该措施的反面也是一个合乎逻辑的设想方案。例如现在解决城市垃圾问题的一般方法是把垃圾运走,那么按逻辑推论,不运走就地处理也是一种可能方案。其次是“折中推论”。上例中除垃圾运走和不运走这正反两种措施外,只运走一部分就是一种折中方案。逻辑推论的第三种常用办法是“概念分析”,即按推论顺序画出一个树形图。

(3)形态方格法。它的出发点是:创新并非都是发现崭新的东西,其中大部分不过是旧因素的新组合,此称为“组合创新”原理。

第二类是利用非理性因素促进创新的方法。虽然人们并不否认直觉、想象、灵感、下意识等非推理的心理过程在创造活动中的意义,但由于这些心理过程的机制,带有一定的神秘感,人类至今仍认识不清,因此总感到无法自觉地去利用这些非推理因素。既然逻辑思维一般只能在事物已知联系之间兜圈子,它有时就会成为束缚想象力的老框框。因此,在创造性思

维中有时就得“抑制逻辑推理”,抛开问题本身,任想象力自由飞翔,这样往往更容易找到解决问题的新思路。

拟订方案之后是选定方案。抉择或选定方案是决策程序中的关键步骤。但要选出最令人满意并准备马上投入实施的方案,则首先要对拟定好了的若干备择方案进行分析评价,比较优劣。对方案的评估是对方案进行抉择的前提,对方案的抉择则是对方案进行评估的结果。对方案的评估的目的是要鉴别出各种备选方案的优劣利弊,最后选出一个好方案来,这首先涉及方案的评选原则。党支部书记评选方案的基本原则有:

(1)最优化准则。该准则的来源是资产阶级古典经济学,即以最小代价获得最大效益。确定性的单目标决策可以用最优化准则。在不确定情况下,好中求好或坏中求好等也是最优化准则。最优化准则实际上要求很多条件,如数字可以量化,决策后果能够知道,决策不受时间限制等。

(2)满意化准则。选择的方案不可能是最优的,因为决策者不可能掌握和分析所有的信息或者分析的代价太高。因此比较现实的决策准则是寻求一个比较满意的方案。

评选方案的步骤主要有两步:

(1)分析评估。选定决策方案是决策程序中的关键步骤。为了能产生最优方案,首先要对备选方案进行分析和评估。分析评估方案就是对经过细部设计的备选方案,从理论上进行全面的分析论证、评比估价,得出各个方案的优劣利弊结论。分析评估要围绕确定的决策目标进行,比较每一个方案对实现决策目标的价值。评选价值的标准主要是:一是能保证实现决策目标,这是最主要的标准。二是能保证付出最小的代价,取得最大的实际效果。三是实现目标承担的风险尽可能小。四是方案实施后产生的副作用尽可能少。

(2)按照民主集中制原则选定决策方案。在经过充分评估之后,决策过程即进入了决断阶段。在决策中,党支部书记要通过支委会或支部党员大会进一步权衡比较,作出决断,选取其一,或综合成一。在做出决断时应坚持民主集中制的原则:一是无论是支委会或支部党员大会,召开会议应该达到党章规定的法定人数。文件、资料要提前发给与会同志,以便于他们全面了解情况,进行调查研究,准备意见。讨论问题应发扬民主,让与会人员充分发表意见。审查方案不是单纯的经验性讨论,而要采用科学的方法来进行综合平衡和测算验证。二是无论是支委会或支部党员大会,在决策重要问题时都要严格实行表决制度,少数服从多数。常规性问题,应由到会人员的过半数通过。决定重大问题和重要干部任免,应逐个讨论。意见一致的可以口头表决;经过充分讨论仍有意见分歧的,可以举手表决;特殊情况也可以采用无记名投票方式,投票表决,结果应当场宣布。如对重要问题发生争论,双方人数接近,除在紧急情况下按多数人的意见执行外,应暂缓作出决定,进一步调查研究,交换意见,下次再表决。在特殊情况下,也可将争论情况向上级组织报告,请求裁决。三是增强决策的透明度。凡是不属于必须保密的决策,都应创造条件,让广大党员、干部和群众了解、监督和参与决策。重大问题应让群众知道。在决策决断阶段,应根据问题的性质、环境条件等不同情况,把决策内容向群众公开,广泛征求党内外群众意见,提高党内外群众对决策的理解程度,增强承受能力和贯彻执行决策的积极性、创造性。

五、实施决策方案

选定决策方案,是为了解决问题,要解决问题,就要将选定方案付诸实施。当然,实施决策方案是一个复杂的理论与实践结合的系统过程,也是一个不断反馈、总结、调整和完善的往复过程。一般说来,实施决策方案要注意如下几个问题:

(1)制订周密的实施计划。任何一项决策方案都只能提出确定目标和实现目标的基本途径,而不能代替具体的实施计划,只有编制出具体的实施计划,才能合理地组织力量,协调关系,安排进度,把决策具体化,保证决策目标得以实现。实施计划有总体计划和分期分批执行的计划。总体计划一般包括:执行决策的单位、部门负责人;总体目标的分解项目和要求;给定条件;实现目标的程序、期限等内容。有些决策目标的实现,需要经历一个较长的过程,这就需要根据实现目标的阶段性要求,制订分期分批的执行计划。

(2)定点试行,总结经验。除属于非常规性即对某些突发性问题的决策和十分紧急的情况之外,在普遍实施前,应先在小范围内进行“试点”,检验决策方案的正确程度,以便及时进行补充、修正。要明确实施决策的突破点并注意防止的倾向性问题,了解党内外群众的各种反应,并采取相应措施,以便顺利地实施决策。

决策与执行

一群老鼠吃尽了猫的苦头,它们召开全体大会,号召大家贡献智慧,商量对付猫的万全之策,争取一劳永逸地解决事关大家生死存亡的大问题。

众老鼠们苦思冥想。有的提议培养猫吃鱼吃鸡的新习惯,有的建议加紧研制毒猫药。最后,还是一个老奸巨猾的老老鼠的主意让大家佩服得五体投地,连呼高明。那就是:给猫的脖子上挂一个铃铛,只要猫一动,就有响声,大家就可事先得到警报,躲起来。

这一决议终于被投票通过,但决策的执行者却始终产生不出来。高薪奖励,颁发荣誉证书等办法一个又一个地被提出来,但无论什么高招,还是无法将这一决策执行下去,至今,老鼠们还在自己的媒体上争论不休,也经常举行会议。

这个寓言告诉我们:再好的决策,如果不能去执行,那对于决策来说都是没有意义的。决策与想法不在于多么英明,而在于能否实行。管理者不仅是个决策者,还是一个不折不扣的执行者。

(3)依靠群众,全面实施决策。要把决策的目的、意义、具体决策目标及实施步骤、方法等告诉群众,以使广大党员、干部和群众明确目标,心中有数,思想统一,行动一致。同时,还要做好实施决策的人力、物力、财力的组织安排工作。

(4)落实责任,监督检查。所谓监督检查,不仅是指监督决策实施的情况、检查实施效果、及时补充和修正决策方案,更重要的是指建立和完善决策责任制度,使制订决策和执行决策者承担同他们所享有权利相应的义务和责任。防止出现决策实施中的主观随意性和轻率从事、凭个人好恶、以感情代替决策的现象。

(5)注意反馈,及时修正调整,必要时进行追踪决策。所谓追踪决策,就是对决策目标和决策方案的根本性修正或改变,是在原决策发生重大失误情况下进行的决策。决策正确而执行不力时,采取有力措施排除阻力,坚决贯彻实施;决策目标正确,总体方案合理,而需要作局部调整和改动时,尽量修正和完善,保证全面实施;当发现总体决策方案错误或主、客观条件发生重大变化而无法实施原决策时,就要坚决及时地进行追踪决策。追踪决策需要注意的是:第一,追踪决策必须建立在深刻分析失误原因的基础上。第二,当决策实施结果已造成不同程度损失的既成事实时,要果断地中止原方案继续执行,而不能延误时机,造成更大的损失。

六、有效决策的行为模式

决策行为学通过对决策者决策实践的研究,总结了如下的有效决策行为模式。这些模式是决策行为最常见的模式,党支部书记的决策行为一般也属于这几种决策模式之一。

(1)区别对待和抓住重点的行为模式。按此模式,党支部书记对他在一段时间内所做的许多决策,按其轻重缓急来安排不同的精力,提出不同的要求。对于头等重要的重大决策,投入最大力量,提出最高的科学性要求;对于重要性稍次的决策,相应减少所投入的力量,降低对其科学性的要求;至于重要性很小的决策,投入也应更小。这种对小事决策的牺牲,正是为了保证实现重大决策科学化,从而也是保证实现决策者全部行为的最佳总效果。一个英明的决策者总是善于抓重点,绝不平均用力,因为他明白,如果平均用力,事事都要求达到同样的科学化,那就可能导致事事也科学化不了,大事精明小事糊涂是个好决策者。当然,前提是重点要抓对,如果“抓了芝麻,丢了西瓜”,小事精明,大事反而糊涂,那就糟了。

(2)探试模式。我们经常听到“走一步看一步”和“摸着石头过河”,这表示一个人对所办的事还没有十分把握,因而只能边干边看,试探着前进。这种模式应用时,只能先定个笼统的决策总目标,做出初步的决策方案,然后按此方案执行,在执行中再不断明确目标,不断完善决策措施方案,直到决策目标实现时为止。

(3)信息不足条件下的决策行为模式。科学决策的理性模式总是对信息提出很高的要求,要求信息要准确、及时、充足、适用。即使现代已有高水平的信息系统,可以极其迅速地处理巨量信息,由于社会经济的高度发展而带来的变化加剧与不确定性增加,信息需要量也急剧增加,因此在决策中往往感到信息不足,但人们很难等待信息绝对充足之后才做决策,于是就得探索在信息不足的情况下如何使决策尽量做得正确的办法,其中主要有:第一,清醒估计决策中使用的信息的可靠性和局限性,准备应变方案。第二,让决策保持一定的灵活性和伸缩性,留有回旋余地。第三,在实现决策目标的必要性极大并愿意付出较大的执行代价时,可以应用冗余系统的设计原则,同时执行几种不同的方案,以提高效率。第四,必要时作**性分析。第五,要在补充信息的价值及其代价之间权衡得失,以便决定补充信息是否合算。

(4)非理性因素的反应模式。第一,对某类决策形成条件反射式的快速反应,不必通过思考而直接对付。这是提高效率的重要手段。第二,人脑有直接把握整体的能力。第三,情感影响决策。

(5)智力放大模式。要控制一个复杂的系统,需要广博的智慧与能力,但一个决策者的智力总是有限的,同制定一个重大决策问题所需的智力相比,就显得很不够。怎么办?智力能否放大呢?这就要利用他人的智力,靠“外脑”的作用。由于利用了“外脑”,党支部书记原先只靠个人智力所无法直接解决的决策问题,可以得到解决,这就相当于扩大了党支部书记的智力,所以称为智力放大模式。

(本章完)